1、1,欢 迎 参 加：,企业“5S” 现场管理,2,为什么要推行“5S” 管理？,推行“5S”管理工作是企业中的工作重点。推行5S管理工作是当前企业主要的工作目标，在中国，现场5S对于企业来说已经不再是什么陌生的事务，绝大多数的企业都或多或少的开展过5S的相关活动，可以说5S管理已经称为当今企业的日常管理活动，5S对于生产制造型企业尤为重要。,3,一、“5S”管理真意和发展历程,4,请问你在的工厂是几流的工厂？,到处是垃圾的工厂只能生产出垃圾产品（品质低劣的产品） 有人丢垃圾无人捡垃圾的工厂是三流的工厂 有人丢垃圾有人捡垃圾的工厂是二流的工厂 无人丢垃圾有人捡垃圾的工厂是一流的工厂,5,前 言
2、“5S”起源于日本。战后日本工业在自然资源十分匮乏的条件 下，只用短短二三十年时间，创造了令世人震惊的经济奇迹，以低成本、高效率、高品质的产品行销全球，一跃跨入世界经济强国。 其5S管理起到了至关重要的作用，并称为日本工业成功之法宝。 人亦改变环境，环境亦改变人。在全球经济一体化的今天，海尔公司通过大力推行“5S”管理，成功的将“中国制造”红遍全球，令国人深感骄傲。 推进“5S”生产现场管理是为了提高企业管理水平，建设文明、整洁、高效、安全、有序的工作环境和人文环境，充分体现大集团文化战略，在市场竞争中树立企业良好形象 责任胜于能力，能否将“5S”现场管理正常运行需要靠全员的参与，主要是不断提
3、高人的素养。 始终追求永无止境改善，在管理上实现跨越式发展，为实现企业利润最大化打造一个良好的基础管理平台。这就是推行“5S”生产现场管理的宗旨。,6,源于日本 整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU） 素养（SHITSUKE）,发展于美国 清理（Sort） 整理（Straighten） 清洁（Sweep） 保持（Standardize） 不断改进（Sustain）,完善于中国 整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清洁（SEIKETSU） 规范（STANDARD） 素养（SHITSUKE）,“5S”简介,地物明朗化人规范化 5S是一种行动。借
4、活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。,“5S ” 活 动 强 调,8,“5S”是企业品性的标志,“5S”活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象: 员工主动遵守规定； 员工遵守各项活动能够准时集合； 管理状态是否一目了然； 员工的作业速度是否快捷有序,充满干劲； 员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼。,目的是不战而屈人之兵并非简单打扫卫生,9,构筑一流现场管理体系 构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目,一流的现场管理,市 场 管 理,企 划 管 理,QHSE 管 理,效 率 管 理,成 本 管 理,设 备 管 理,安 全 管 理,人 力 资 源,党 群 管 理,生 产
5、 运 行,5S 管 理 是 企 业 各 项 管 理 之 基 础,10,“5S” 管理的对象,对人通过学习不断提高员工的自身素质 对事规范化、程序化 对物清洁、规范、定置摆放有序,11,正确的现场管理意识, 高枕无忧的年代已经过去运气优惠政策实力 转变观念提高认识生产现场管理逆水行舟，不进则退,12,“5S” 管理的目的, 提升人的品质，优化人文环境。 追求低成本、高效率、高品质。 消除浪费，实现企业利润最大化。, 真意为组织化 为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程 （以作业机能的角度考量） 你让自己的工程感到自豪吗？,整 理 的 真 意, 真意在于考虑流程的合理化 （
6、以作业流程合理化的角度来考量）,整 顿 的 真 意, 真意在于打扫与点检一个地方一个地方去清扫，等于对每个地方作检查及确认 （以发觉问题点的角度来考量）,清扫的真意, 真意在于彻底改善 问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态,清洁的真意, 真意在于训练与纪律Discipline and training （以如何贯彻实施教育的精神来考量）,素养的真意,5个S之间的关系,素养 5S,整理 1S,整顿 2S,清扫 3S,清洁 4S,19,二、“5S”管理推行目的要领重点,20,日本管理专家加藤多庆夫先生提醒： “5S” 不良会产生下列不良后果： 影响员工工作情绪； 因标识不清而造成
7、误用； 阻碍生产效率； 造成职业伤害，灾难； 减少设备精度及使用寿命； 影响工作产品质量。,企业必须推行“5S” 管理的理由,不实施“5S”存在的问题：,物品管理方面的问题 安全管理方面的问题 设备管理方面的问题 员工精神面貌方面的问题 区域管理方面的问题 作业管理方面的问题 工作环境方面的问题,22,第一步：外行看热闹，建立正确意识地、物明朗有序，管理状态清清楚楚重在维持、改善。 第二步：内行看门道，明确岗位规范运作流程明确，控制点得以监控重在精细、规范。 第三步：企业看文化，凡事执行彻底公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现精益。重在循序渐进、持之以恒。,23,检讨组织的运作情况,非 热
8、 闹 几 个 月,需 持 续 推 行,24,检讨组织的运作情况,活动需持续推行，而非热闹几个月,明确的活动计划,各活动阶段应有明确重点,建立明确的责任链,25,活动宣导、教育的持续推进,1. 教育训练是长期且辛苦的工作，随人、随时、随地、随事。 2. 利用活动园地、漫画、标误 3. 到标杆企业观摩，学习改善的历程,26,1S-整 理,整理, 整理可腾出办公场所、生产现场空间 整理可使员工快速取送文件资料、物品,27,整理:区分必要与不必要的物品，不必要的物品要彻底清除现场。目的: 腾出空间 防止误用、误送注意点：要有决心，不必要的物品应果断地加以处置。,28,层别分类原则,29,所谓不要物 指
9、在这个工作场所，对于工作机能 没有任何正面效用的物品所谓不要工作流程指在工作中没有效用的工作站点及内容,整理的着眼点,30,整理的实施要点,31,整理的实施要领 对自己的工作场所（范围）全面整理，包括看得见和看不见的地方，如设备内部、底部、更衣柜、工具柜、工作台等。 办公桌、文件柜等，放置物品要分类整理。 将不要物品及时清除工作现场。 确定要和不要基准。,32,员工每日自我整理检查步骤 注意点： 注意看不到区域物品的整理。 要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。 启示：【整理】需要有“舍弃”的智慧与决心。,33, 旧的东西绝对属于不要物。 5S追求的是如何做才能节省成本，并不在于表面的漂亮,
10、错误的观念,34,寻宝活动的开展,寻宝活动可以采用月度活动的形式开展，归纳起来可以按照以下步骤进行： 1、寻宝活动计划寻宝活动准备工作的目的就是要制作一个具体可行的活动计划，它可以包括以下几个方面的内容： 约定奖励措施：即决定奖励的对象、奖励金额，如对人均寻宝件数最多的部门奖励等；,35,约定寻宝责任区域：初步确定各个部门寻宝的责任区域； 约定寻宝标准：部门不要的、无用的、或无法判断其使用价值的物品； 约定集中摆放场所：指一个或数个摆放物品的场所，以便物品的集中摆放； 约定标识的办法：统一规定对各类物品进行标识的办法； 约定寻宝的时间期限：寻宝活动要在短期内突击完成，因此需要约定一个时间期限；
11、 安全约定：清理出的物品不一定都是要废弃的东西，在决定废弃之前还是要注意对物品的保护，以免造成损害。当然，安全约定还应该包括参与者自己的安全,36,2、寻宝活动的实施实施寻宝活动就是由各个部门按计划清理出对象物品，统一收集摆放到公司指定的场所。在活动过程中，特别需要做好几方面的工作： 以照片等形式对处理前的物品或状态进行记录 清楚地列出物品清单，以使登记和对照； 尽可能地调查物品的出处（何时购买以及由谁购买的等等）；,37,3、集中判定和分类处理待物品集中之后，组织者应及时召集企业高层和相关部门负责人或专家，依据清单到现场对实物进行集中判定，决定物品的处理方法。物品的处理一般有以下几种方法：
12、转用：转给企业内其他部门使用； 贱卖：有使用价值，但企业内用不上，可以作价转让； 废弃：作为废料、废品处理，由指定的专业回收公司回收处理；,38,4、进行帐面处理事实上，寻宝活动中找出来的很多物品是企业的固定资产，有必要在财务上作必要的处理，或将固定资产转入另一部门，或在账上进行销账处理。 5、活动的总结和奖励的兑现活动接近尾声的时候，要对活动进行必要的总结，评选出优秀部门和优秀个人，并按约定的奖励办法给予奖励。,39,2S-整 顿,整顿是提高效率的基础整顿是一门摆放艺术,40,整顿：整理后将要的物品依规定位置分门别类整齐摆放，明确标识。目的：工作场所一目了然 整齐的工作环境消除寻找物品的时间
13、 消除过多的积压物品注意点：整顿是提高效率的基础。,41,整顿的“3定”原则：定位、定容、定量 定位：放在哪里合适。 定容：用什么容器、颜色。 定量：规定合适的数量。,一、定位：决定合理的位置,确定物品放置的合理位置应该遵循的原则，根据物品使用的频度和使用的便利性来决定物品放置的场所。1.设备和作业台的定位2.工具、夹具、量具、文件等的定位3.原材料、半成品、成品的定位4.票据、样品等的保管与存放,定量：决定合理的数量,在不影响工作的前提下存放的数量越少越好。这样做的 好处是不占用场地，不占用资金，并且管理简单。1.消耗品数量的确定对消耗品合理数量的管理需确定物品的安全库存量和 最大库存量。所
14、谓物品的安全库存量是指为了保证不因为缺 货影响工作而设定的物品存放量，到物品的安全库存量时必 须进行购买，以保证不发生缺货的情况。2.原材料，半成品、成品的存量对原材料，半成品、成品合理存放量的确定也要坚持尽 可能少的原则。,物品的标识要达到以下目的： 看了能够立即明白物品是什么，即在实物上进行标识，具体指出物品名称、使用时期、使用场所、现有状态（有用物品、无用物品、良品、不良品等）。 物品可以立即取出，使用后能正确放回原位，不会忘记也不会放错，即使忘记或放错了，也能很容易辨别出来根据物品的不同类型，需要遵循不同的分类规则进行分类标识管理，这些规则如下： 有用物品和无用物品； 消耗品和固定资产
15、； 需长期保存物品（如法定要求长期保存的帐票等）和非长期保存物品； 良品和不良品； 反复使用物品和非反复使用物品； 专用物品和通用物品等等。,45,整顿的“3要素”：场所、方法、标识 放置场所： 生产现场只允许放置生产需要的物品 物品放置场所原则上要达到100%定 物品摆放要定点、定容、定量 放置方法： 物品定置场所依循作业流程布置，以操作使用便利、快捷、易取的原则定置物品摆放区域。 物品放置区域、容器、器具架、柜采用定点、 定容、定量不得超出所规定的范围。,46, 办公桌抽屉放置的用具及工具箱（柜）内工具，最好以形迹管理，制作凹形模定位摆放。 工具箱（柜）、工作台、更衣柜、办公桌、资料柜内置
16、物品，按定置图分门别类摆放。 工位器具、刀具、零件架车以便于生产作业流程设置定置区域。 小件装箱、中件上架、大件按区域整齐摆放，朝向一致、木方铺垫。 关键件、重要件必须用专用工位器具存放，定置率达100%。,47,标识方法： 定置区域线、定位线标识可采用彩色地标线纸或不同颜色油漆，区域线（60mm），定位线（30mm）。 放置场所和物品原则上一对一表示，且牌物相符，以防混放。 物品摆放场所、区域指示信息标牌按公司企业文化手册统一规范。 在标识方法上多下工夫，达到易取易送的目的。 启示：【整顿】是一门“摆放”、“标识”的技术。,48,通道线用于人车物料的通行，通常用实线，采用刷油漆或贴胶带的方法
17、。 区划线用于工作区域内的功能细分，一般也用实线；有时出于美观与灵活的考虑，可以使用虚线；另外功能不确定的区域也可考虑用虚线。 建议通道线和区划线使用明黄色线条。 对不合格品区域或危险区域（如高温高压），应使用红色线条。 通道本身的宽度应结合工作需要和场地大小决定。,车间的Layout场所、设备,49,定位线用于地面物品的定位，视实际情况可以采用实线、虚线或四角定位线等形式，线宽36CM。 定位线通常采用黄色线条；某些物品为了特别区分（如清洁工具、垃圾箱、凳椅等），可使用白色。 对消防器材或危险物品的定位（如乙炔气瓶），为达到警示效果，应使用红色线条；前方禁止摆放的区域（如消防栓前、配电柜前）
18、应使用红色斑马线； 移动式物品定位时（如推车），可采用断开式方法； 位置变动类物品定位时，常采用虚线定位法； 货架、形状规则的小物品定位时，可采用四角定位法。 位置已经固定的机床等设备，不使用专门的定位线。,2. 定位线,50,移动式物品定位,移动式品定位，可采用断开线定位,51,位置变动类物品定位,位置变动类物品定位，可采用虚线定位,52,形状规则的小物品定位,可采用四角定位法，其中物品角和定位角线间距应在24CM；,53,有时演化为从通道线或区划线上延伸的定位形式,货 架 1,货 架 2,货 架 3,货 架 4,货 架 5,货架、橱柜四角定位,54,3. 通常的线条颜色区分,黄色（实线）：
19、一般通道线、区划线、固定物品定位线 黄色（虚线）：移动台车、工具车等停放定位线 绿色：合格区 红色：不合格区、废品区、危险区 红色斑马线：不得放置、不得进入等 （配电装置、消防栓处、升降梯下等） 黄黑斑马线：警告、警示 （地面突起物、易碰撞处、坑道、台阶等）,55,车间Layout临时摆放物品,应予明示“临时摆放” 标注摆放时间，但不宜过长 标注临时摆放责任人， 可以画线、固定一个临时摆放区，制定临时摆放规定,难以判断“要”还是“不要”的东西，可以放在临时放置区,56, 消防器材处于有效状态（绿色区） 消防器材数量齐全，放置方式正确 消防器材及其容器保持干净，标示醒目（有效期）清楚，无阻碍物,
20、车间Layout消防器材,57,车间地面本身, 地面应无油污、纸屑等杂物 地面应无材料掉落 地面区域划分合理，按规定进行划线、标识。 有警戒线划出废品堆放区，安全警戒区,58,通 道 的 设 定, 用通道来区隔部门单位、 工作场所、置放场地等通 平行道 物品成直角平行 线上不能放置物品线退色则予以重画,59,车间机器设备,机器设备保养良好，防护罩齐全。（维修保养记录齐全） 机器设备上不摆放不必要的物品 设备规范标志，设备管路分类清楚，有颜色标识。 不用的设备集中管理、定期处理,60,管道色表（例）,消防水管线,红色,天然气管线,黄色,61,安全标志示意图,62,车间盛装容器, 周转箱、周转盘保
21、持干净 废品容器标识清楚、标志向外 容器没有被乱涂写，所装物品没有溢出。,63,车间车类, 小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放地点 待用小推车、叉车的车轮正常，无粉尘并定位摆放,64,车间计测器、工具、夹具、模具, 器具分类放置(公用性和专用性等)并标识 器具保持良好有效状态 计测器、工具做到影迹整顿（或有序摆放） 器具用完后及时归位,65,车间着装标准,按着装标准穿服装、配戴厂牌 不允许穿拖鞋、高跟 头发、指甲、胡须不会过长,66,有私人物品放置区 私人物品按指定区域摆放整齐 在私人物品放置区内没有放置非指定物品,车间Layout私人物品,67,成品二部,改善措施,问题点,杯子类型
22、五彩缤纷，放置随意杯架脏污水桶放置阻碍通行,*,*,统一水杯的规格和类型强化摆放、洁净要求，专人专杯，定位标识 设立点检表，专人管理,*,*,*,2004年3月 5S整改前,2004年6月 5S整改后,*,68,69,车间Layout清洁工具,固定架的颜色与清洁工具非常谐调，以及清爽的架空格局，使清洁工具不再是令人皱眉头的东西，而且可以延长工具的使用寿命。,70,库房Layout定置图,71,库房Layout料架,72,办公场所整理、整顿注意要点,乱七八糟的办公桌，不仅工作做不好，也会被认为是处理事务的能力不足 整齐的存放是迈向高效率的第一步 使用过的文具、公用物品应及时归回原位（寻找是最不具
23、效率的动作）,73, 办公区域有铭牌标示 台面物品按定位摆放(除正在使用外) 下班或长期时间离开工作岗位时,台面摆放整齐，办公椅放入椅洞.。 办公抽屉不杂乱、分类清楚。 抽屉内的物品按最低限量、定位,办公室办公桌,74,办公室文件柜,文件柜分类清楚； 出现零乱可立刻发现； 文件柜有查找目录； 文件柜标示方法一致。（从上往下或从下往上）,75,76,办公室文件夹, 文件夹分类放置（套用颜色管理） 文件夹按统一视别标识清楚； 文件夹内文件定期清理、归档； 电脑中的文件资料分类、集中保管便于检索（30秒内能够找到）,77, 许多人误以为把所有物品排列整齐便是做好事务5S 表面的整齐是整理、整顿最大的
24、敌人，因为其中隐藏的问题无法有效找出,事 务 5S 考 虑 点,78, 将事务部门视作资料素材加工的地方适时、正确、低成本提供给需要者资讯是事务部门的方向。 以彻底消除事务的三大损失为主题。(时间、品质、物量),事 务 5S 考 虑 点,79,看板管理的作用,传递情报，统一认识； 帮助管理，防微杜渐； 管理透明化，促进公平竞争； 加深客户印象，提升企业形象。,80,看 板 整 顿,清楚显示管理状态,例：现场看板每日六问本厂简介、组织机构、管理聚焦（计划完成率、一次合格率、材料利用率、设备完成率、现场符合率、安全指标、在制品库存）、薪酬透视、员工风采、警示专栏、学习交流。,81,整顿实施各所从实
25、施整顿会出现效果的地方开始,在较短期间内可实施的地方,通过大家协力可实施的地方,实施整顿对象各所的优先顺序,给顾客留下不好印象的地方,82,细节决定成败,83,现代商业的成败，在很大程度上已经由细节决定了。大笔的金钱投入下去，往往只为了赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，就可能将这些利润完全吞噬掉。,84,小小一个地铁就又如此多的细节需要掌握，那么学习和引入一种制度呢？又有多少细节需要掌握，又有多少人真正努力去研究和思考这些细节呢？,85,3S-清扫,责任化 标准化,86,以洗 车为例来思考：自动洗车机洗车和自己手洗车的差异如何？表面效果，两者功能相同 但通过点检、可检查轮胎的磨损、龟裂
26、、车身的刮痕、生锈等,清扫的实施要点,88,使用要领： 建立清扫标准，落实责任人、检查人。 责任人每日按清扫标准，对所负责的区域物品进行清扫。 工作现场所有物品要始终保持最佳良好的状态。 启示：【清扫】要坚持经常化、制度化。,清扫不是扫除,如果仅是将地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除。,清 扫 的 过 程,91,清扫问题点记录用表例,92,微劣化,中缺陷,大缺陷,故障,设备故障形成示意图,作业指导书要简单明了,94,难点问题和发生源的对策,难点问题是指受场所位置过高、需很多工时、需他人协助、需要投资等原因所限，在清扫工作中较难对应的问题点。发生源是指对环境和造成污
27、染的污染物产生处，包括液体、粉尘、刺激性气体、噪声等的产生场所。,95,贯彻“清扫即点检”的原则,所谓点检是指对设备等进行的检查和维护。 及时发现问题点,96,问题票活动,97,问题票活动的实施,现场巡视贴问题票； 对问题票进行登录管理，做成问题点清单； 问题对策计划和对策实施； 对策结果确认，揭问题票； 发生源和难点问题的登录。,98,现场的问题票有两个作用： 1、督促员工要快速解决问题； 2、告诉员工这就是问题，这有利于培养员工的问题意识。,99,发生源对策活动,100,发生源和难点问题调查表,101,指定对策方案和对策计划,规定各小组和个人在方案实施中的职责； 具体的对策方法； 方案实施
28、的时间表。,102,共同基准的制定,103,制定共同标准的基本原则如下：,标准要满足企业追求工作效率的原则； 共同的标准还要以安全为原则； 实现这些标准并不需要大的成本投入； 遵循现场美观的原则，标准要为改善作业环境服务； 从维护工作的便利性出发，决定共同的标准。,104,制定共同基准的对象,地板材料的选定和维护方法的决定； 通道的标识； 区域或物品固定位置的标识； （地面、墙面、通道、楼梯、设备等）颜色的决定； 揭示物的标准（规格、方法、场所、高度等）。,105,日常清扫活动,106,设备的清扫,进行设备清扫的重要性在于： 通过设备倾倒，直接接触设备，可以尽早发现设备异常，如发热、振动、噪音
29、、漏油等； 在长期坚持对设备进行清扫的过程中，员工会养成重视设备，小心爱护设备的习惯。,107,设备清扫的实施方法,把握每件设备污染发生的部位和发生状况； 把握每件设备的保全项目、保全条件； 有针对性地决定清扫方法； 不断改善清扫和保全方法； 有计划地实施设备清扫。,108,运转中五感点检,109,4S-清洁,制度化、标准化、持续化,110,清洁的实施要点,111,规范：将整理、整顿、清扫具体实施做法，规范化、制度化，维持其成果。 目的：管理规范化、标准化。注意点：强化制度化管理是规范整理、整顿、清扫的重要保证。,112,使用要领： 将前3S的实施过程纳入到班组日常管理工作之中。 创新与改善是
30、保持和提升管理水平的唯一手段。 不断追求卓越，创造永无止境改善。 建立一整套的激励制度，提案制度。 制订兼职现场管理员巡查制度。 制订考评奖惩制度。,斜坡理论,提升,创新,下滑,安于现状,113,5S上级巡回诊断表,114,1. 企业最大浪费是什么？企业（组织）最大的浪费，是全员智慧未得到充分发掘。 2. 如何设计有效的激励首先，企业高层领导要有追求完美的精神及意志。其次，是否具有创新精神及创新之能力作为对现场各级领导干部考核的一个重要方面。建立一整套的激励制度，提案制度（也称 合理化建议制度），为企业员工搭建一个能展现自我能力的“舞台”。,115,班组员工5S管理月考核表,注：班组员工四周累
31、计考核有4项不合格是为月份5S考核不合格。,116,5S-素养,“5S”是提升员工品质之利器,117,素养：人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。目的：培养具有好习惯，遵守规则的员工，营 造团队精神。注意点：坚持不懈地开展“5S”管理活动，才能养成良好的习惯。,118,“5S”是提升员工品质之利器,学习型组织,班组晨会 制度,班组“5S” 脚印,119,素养的实施要点,120,素养的推行要领,1、制订服装、工作帽等识别标准； 2、制订共同遵守的有关规则、规定； 3、制订礼仪守则（如员工手册）； 4、教育培训（新员工加强）； 5、推行各种精神提升活动（如班前会、礼貌运动等）。 重点：
32、素养就是通过教育，使大家养成能遵守规章制度等良好的习惯，最终达成全员“人的品质”的提升。,121,素养不但是5S之最终（结果），更是企业界各主管其盼的“终极目的”。 在5S活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦试干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。,素养重点,122,6S:安全（SAFETY）,定义：人身不受伤害，环境没有危险 对象：人和环境 目的：创造对人、企业财产没有威胁、隐患的环境，消除安全事故苗头，减少工业灾害。 原则：安全为了生产，生产必须安全,123,安全条件控制：排查隐患、控
33、制风险,安全行为控制： 执行安全操作规程安全素质提高：要我安全提，升到我要安全,安全的推行要领,124,危险意识来自于教育,目视看板（定点摄影） 经验交流（安全会议） 安全竞赛（文明生产）,安全管理,125,1、建立安全的操作程序 2、计划设备和环境的安全保护措施 3、指导工人进行安全生产 4、促进工人提高安全保护意识 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施 6、找出事故原因，防止事故再发生 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生,现场管理者的安全职责,126,一、持续推行整理、整顿、清扫、清洁工作,形式化,行事化,习惯化,5S习惯形成的过程,127,三、培养自主、自立型员工 自主自立型
34、员工思考问题和解决问题的原则和态度应是如下：,1.思考问题的原则 不逃避问题，能积极面对问题； 不依赖，不等，不靠； 首先反省自身的问题，不简单指责别人； 对自己不断提出新的要求； 相信对方，并真诚地给予对方支援。,2.解决问题的原则 不问时间，发生问题立即解决； 解决问题时，尽量从对方优先的立场出发； 解决问题时，行动要迅速； 集中、有效地解决问题，不拖泥带水； 持续跟进，解决后有效跟进并确认效果。,128,三、推 行 组 织 的 有 效 运 作,第一步：外行看热闹地、物明朗有序，管理状态清清楚楚重在维持、改善。 第二步：内行看门道运作流程明确，控制点得以监控重在精细、规范。 第三步：企业看
35、文化公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现精益。重在循序渐进、持之以恒。,130,5S活动计划表,131,“5S”展开的7个项目,1，改善布局 2，改善物流 3，减少搬运 4，降低库存 5，精简业务 6，会议的“5S” 7，文件的“5S”,132,1，改善布局,布局设计三原则 （1）时间、距离最短原则 拿东西、取东西方便，尽量不要去搬运；花最少的时间，步行的距离要缩短，不要走很远，中间没有停滞或等待。 （2）物流畅通原则 物流流向是直接性，或者是圆圈型，没有逆向型和来回穿插的流动，运东西就要走直线； 人员、机器、材料、作业方法、环境，这五个要素要在有效的管理中，作业方便、顺畅； 通道或作业现
36、场不能有障碍物；每一个工序生产平稳、均衡。 （3）变化性原则 预留足够的空间来对应未来至少一年的生产； 货架、货棚、工作台留有改造的余地，适应不同的生产方式； 对于那些专用的，特殊的机械设备尽量以通用品来代替； 机器出现故障时，要有足够的备用品以保证维修； 发生异常，如发生火灾或地震时，有足够的防护设施。,133,布局设计的注意点,制作详细的立体规划图或平面布置图，必要时可以制作模型。 根据“重低轻高”的原则，比较笨重的放在低层，较轻的放在高层，把重型的机械设备安放在底层，并考虑物流方向，规划好通道，然后设定其它区域。 生产线的规划，一定要有一个备料区或者配层区，生产后面一定要设置一个成品暂放
37、区，场所大小应依据产量来设定，厂房的高度超过4.5米时可以考虑双层使用。 规划时至少要考虑到未来两年以内，可能的产品以及产品质量的变化，预留足够的空间。,134,如何规划生产现场,规划生产现场有三个步骤： 第一步：检查工作现场； 第二步：工作现场的布置原则； 第三步：改善工作现场的方法。检查工作现场 检查工作现场是否经常存在这种现象？ 例如： 作业台很大，实际使用只需要一小部分，其余堆满了一些材料，半成品和工具夹。 作业台只有一层，利用了平面空间却未利用立体空间，员工在一个很大的范围里拿取所需的物品，造成了不方便，且浪费时间。 物品的存放设计不合理，要么太大，要么太小。 工作现场放了很多私人物
38、品。 这些都是在工作现场经常存在的现象，材料，车辆，空箱子，踏板，推车到处都是，碍手碍脚，类似这样的问题比比皆是，而大家都视而不见，习惯成了自然。 所以5S改善工作现场的两大作用是： 减少作业员的疲劳和厌倦的情绪； 提高综合的作业效率。,135,工作现场的布置原则,（1）工具，物料要按最佳的次序排列。 （2）照明一定要考虑，如果照明视觉感到不舒适，必会造成作业员的情绪低落。 （3）工作台和座椅的高度要适度。让每一个作业人员感到方便而且舒适。 （4）噪音、粉尘、污水、高温的工作场所应该予以隔离。 如玻璃厂，温度非常高，一进去就七八十度，甚至超过上百度。铁厂噪音，面粉厂的粉尘，化学厂的污水，这些工
39、作都应考虑进行隔离。,136,改善工作现场的方法,（1）避免物料的外包装进入现场 如果物料的外包装进入生产现场，就容易产生灰尘和垃圾，而且占据了很大的空间并导致物流不畅，无法避免时至少应做到对于空箱垃圾要及时回收，以免堆得像个垃圾场。 （2）选用合适的盒子、架、棚等储运的物品，保证空间的充分利用这些储运工具应根据使用状况来设计大小和款式，尽量要做到适用，我们还要从人体力学的角度出发，设计扇形的作业范围，充分地利用立体空间，做好标识及防护措施，以便于放置和查找。 （3）私人物品禁止放在工作现场 私人物品禁止放在工作现场，整理、整顿的目的就是要创造一个舒适的工作环境与空间，所以平时就要加强对这方面
40、的巡视和管理，发现问题要及时解决并教育员工。,137,2，改善物流,物流：顾名思义就是物品流通畅顺，就好象行云流水。 在现实的管理中，物流却未必是顺畅的，到处是堆积，造成资金积压不算，往往还引起交货延迟，现场混乱。所以在5S的推动过程中，我们就一定要思考，如何去改善物流。物流不畅的原因 布局设计不合理 物流管理不到位 异常的对应不够及时 （1）布局设计不合理 布局设计不合理主要表现在规划和实际动作的脱节，造成一些矛盾和阻碍，更改起来较难，所付出的代价也比较高，所以要慎重。当然在现实的环境中，如果您在规划一个新的作业场所或厂房，您就要好好地去思考，这个工厂准备做什么？机器摆哪里？它的构造等。 （
41、2）物流管理不到位 如果说设计布局是硬件，那么管理就是软件，物流管理中现场是最重要的，不管你是价值千万的零件，还是几分，几毛钱的包装材料，一旦不流动，就是一堆废物。物流各个要素的控制、调度、管理，无一不是为了输入的过程，而输入的过程与输出的全程都能够通行无阻，减少异常和等待。 物流不畅通，管理不到位主要体现在物流管理体系不够健全，存在很多漏洞和死角。 布局设计是硬件，管理就是软件。人员管理不到位，就会造成玩忽职守，管理水平低，就没有办法实行定制管理的科学方法。 （3）异常的应对不及时,138,改善物流的方法,在现实工作中，人员、资金、场地等方面都是有限的。 我们如何在有限的人员、资金、场地等现
42、有条件下确保物流的顺畅？ 我们要从几个方面来考虑： （1）根据当日的生产量来分时段地投料 将一天的产量分成几等分投放物料，在前一天的时间里准备好下一个时段所需要的物料。 （2）均衡地安排生产，以保证全过程的流畅 生产准备要充分，这个充分有几个条件，员工的培训是不是到位、物料是不是到位、有没有问题，工具设备是不是都检查并可以运转了，这就是均衡安排生产。 首先你要去看生产的准备，人员、机械设备、工具有没有问题，这些都是应该考虑到的。 工程的设定要均衡化，产品质量要稳定，出现问题一定要及时处理，当然发生堆积的异常现象，我们要不断地去问为什么，为什么会堆积？找到源头以后，如果他是新人，我们必须沟通，或
43、进行培训，或红牌警告，贴上红牌，告诉他这个事情的严重性。 （3）不良品要及时处理 对于不良品能够修理的，或再生的应马上及时处理，否则时间长了谁也不知道怎么回事。对于只能报废的不良品，作为质量教材。 把不良品作为新员工的训练教材或训练的工具。,139,3，减少搬运,无论是作业现场还是仓库，搬运动作非常多，有的比作业动作还多，其实搬运是不产生附加价值的活动，搬运活动越少，生产成本就相对地越低。 遵守搬运的原则 机械化原则 自动化原则标准化原则 均衡原则直线原则 安全第一原则机械化原则：条件允许，考虑用机动车等，可以提高工作效率，降低劳动强度； 自动化原则：使用电梯、传送带等方式进行输送； 标准化原
44、则：使用标准的包装箱、货架等，以减少装码时间； 均衡原则：对每位员工的工作量均衡地分配，避免空闲时间； 直线原则：搬运距离尽量缩短，重复往返路线只会浪费时间，降低效率； 安全第一的原则：作业要规范，对员工要做好安全培训指导，机动车一定要专人驾驶，员工要正确地使用头盔、防压瓦、安全带，做到人、物、事等各方面的安全。,140,4，降低库存,库存量的大小直接影响到流动资金和正常生产。库存太大，占用了资金，增加了经营风险；库存量太小，又可能影响生产、交货。仓库的5S不妨以此来作为改善的重点。 正如正确地拼魔方，所有的模块肯定全部都要规整地放入其中，如若不然，就拼得不对。若仓库进行了合理的空间设置，就一
45、定能收容全部的零件。 降低库存量相关的要素 库存量与两大要素相关： 资金额 占用的场地面积 了解这两大要素有利于我们将有限的资源用到刀刃上，我们着手降低库存时，应先做到以下几个调查。 （1）哪一种材料最贵或占用金额最多？ （2）哪一种材料占地面积最大？ （3）这两种材料的调度周期有多长？ （4）这两种材料的生产周期有多长？ 通过这些调查，就可以知道最低库存量是多少，现状库存量是否合理，从而进行改善。,141,零部件库存量减少,（1）对于零部件库存量的减少，我们要根据生产计划及交货期来分批地购入原材料，以保证最低库存量实施这种方法要充分考虑协办厂商的配套工艺能力，以及稳定性，运输的条件，订货成本
46、。对于市场上通用的生产物料可以考虑及时生产，及时送货的方式，避免不必要的库存。 （2）做好库存的管理是控制，就是控制金额在一个工厂作为采购人员，因为没有物料而影响生产时，往往要追究责任。有的企业多买物料的现象很普遍，因为过时报废而没有发现，所以公司应该做好库存金额的控制，发现异常要调查原因。 （3）经常性的定期盘点 定期进行物料盘点，调查现品差的原因，早发现问题，及早给予解决，保证帐物的一致性,142,减少半成品的滞留与降低成品库存,减少半成品的滞留 减少库存不应仅仅盯着仓库量，因为生产周期的关系，整个生产流程往往滞留着比库存更多的半成品。因为感觉上这些半成品还在增值流动，所以具有更大的隐蔽性
47、，难于察觉。 积压了资金，造成了浪费，是因为公司的很多管理者不懂生产，不能对生产管理提出要求。 改善事项，改善时间是合理的、必要的，其实只要掌握物料的基本流向，很多地方还是可以改善的。降低成品库存 很多公司为了方便，安排生产往往采取大批量的生产方式，仓库经常堆满，这样虽然省事，却积压了大量的资金。 市场是变幻莫测的，而且会有很大的风险，要降低成品的库存，必须要坚持几个原则： 客户需要的才生产；客户要多少生产多少；客户什么时候要就什么时候生产。很多公司都认为不积压库存就无法适应顾客突然的大量订单，这确实也是普遍存在的现实问题，弹性的生产方式可以在很大的程度上解决此问题。,143,5，精简业务,我
48、们每周工作五天，每天八小时工作，八个小时都在干什么呢？ 有人在一家同行业中较为优秀的企业中做过调查，发现即便是最实干的主管，效率也没有达到70%。反观大多数的企业，其效益更让人叹息。就以报销为例，有一家公司的午餐费，每人每天十块钱，但即便是区区十块钱的人民币，也要经过五六个关卡才能审批下来。这是一个非常没有价值的工作。我们应该把握的是“原理、原则”之宗旨，适当放权、授权，让下属成长起来，自己才有时间去做那些更有意义的工作。 对于大多数的业务，我们应该本着精简高效的原则，应不断地问几个为什么，审定一下哪些是没有必要的业务，这个工作是否有必要。 如：为什么不能取消？ 为什么用这种方法？有没有更好的方法？ 为什么在这个阶段确认，它能否改变？ 为什么按照这种程序，能否改变这个程序？ 为什么这样设计？能不能改变它的设计？ 为什么有这些步骤？能否简化或合并？ 为什么要买这些材料？有没有更便宜的材料可以替代？ 如果重新调整程序能否提高效率，缩短时间，这就是我们考虑精简业务的一些要点。,
