1、5S培训,课程目录概览,第一篇 5S意义与关键篇 第二篇 5S方法与工具篇 第三篇 如何提高修养篇,5S意义与关键篇,5S的起源与发展,5S起源于日本 5个S分别是整理、整顿、清扫、清洁、素养 称其为5S是因为整理、整顿、清扫、清洁、素养在日文的罗马发音中第一个字母都是“S” 上世纪七八十年代，日本丰田公司生产方式引起欧美国家的重视，其中5S就是重要组成部分之一 通用、福特、德尔福都有自己的5S “分类、稳定、光洁、标准化、坚持”被称为美国版5S 香港更习惯称之为五常法 很多公司将5S发展为了6S，7S，甚至8S等，但万变不离其宗,5S的目的与意义,图一和图二的游戏结果截然不同，图片本身发生了
2、什么神奇的变化？,变化仅仅是我们在图一的基础上实施了5S中的3S,注意看，如果我们保持图二的样子，那么一旦哪个数字缺失将非常容易被发现，问题将被明显化,5S的真正目的和意义就在于将异常明显化,5S并不会解决太多的问题，但可以方便的发现问题,工厂中的不良现象,仪容不整的工作人员 机器设备放置位置不合理 机器设备保养不当 原材料、半成品、成品、待修品、不合格品等随意摆放 工夹具、量具等杂乱放置 通道不明确或被占 工作场所脏污 信息不明确、不公开 标准繁多不易懂，不易记,理想中的5S现场,干净整洁； 所有物品摆放有秩序，物流通畅，工作环境井井有条 ； 所有物品都有明显的规定位置，并且被标以统一清晰的
3、标识，易于区分； 现场尽可能多的信息被明显化，所有的人对正在发生的一切和目标都可以迅速的了解；标准被公开显示，并很好的融入了工作区，甚至可以在发生问题时自动警示、遏止错误继续发生、纠正或预防错误的发生 所有脏污的发生源都被暴露并采取了必要的杜绝或收集措施，清扫工作的大部分精力放在对现场和设备的呵护和检查上,理想中的5S现场,员工随时会处理一些细小的缺陷，士气高涨，保持以上良好的环境和工作习惯 一线的操作者有良好的持续改进组织，并能在其中发挥各自的特长 管理者将精力更多的放在标准和程序的持续改进上 在这样的环境中，一些生产管理上的问题很容易被暴露出来，比如布局、物流、库存、质量、设备维护、安全等
4、方面，足以引起所有人的重视,5S概念及关键点,整理(seiri) 整顿(seiton) 清扫(seiso) 清洁(seiketsu) 素养(shitsuke),1S-整理,定义： 在工作现场，区分要与不要的东西，留下有用的东西，把不要的东西清理掉,整理的关键点,区别要与不要的标准是物品的,如何处置“不要”的物品,不要 的物品,将来是 否有用,是否 经常用,是否对其 他人有用,放入仓库,放在现 场附近,是否 公司内部,归还 或转赠,出租 或转卖,丢弃,放入 待处理区,是,否,是,否,是,否,不清楚,是,否,不需要物品的处理方式,2S-整顿,你喜欢在哪个工作台工作？,2S-整顿,定义将需要的物品按
5、规定位置摆放整齐,并做好标识加以管理,“物有其所，物归其所”。,整顿的关键点,物品摆放的定置标准要合理,目视管理,定义： 以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能的将管理者的要求或现场的信息让大家都看得见借以推动自主管理、自我控制。,“一看便知”的管理,目视管理各等级控制金字塔,直观控制的各等级,3S-清扫,定义去除所有的脏污并且不断的寻找方法保持清洁.先彻底大扫除 然后日常化,清扫的关键点,不要将清扫仅仅视为简单的打扫卫生，清扫可以成为一种检查方式，清扫还可以成为 和问题的手段,清扫意味着检查有没有：,放错的零件 不易找到的或损坏的量具 散放的螺丝螺母 设备外壳的裂纹 润滑程度的好坏
6、,4S-清洁,定义 持续推行“整理、整顿、清扫”工作，使之规范化、制度化,清洁的关键点,针对前三个“S”的标准化一定要及时,标准化的内容,5S实施方法、工具的标准化 整理的标准，数量标准 红单活动程序 定置定位标准 标识方法和工具的标准化 清扫部位、频次的标准化,确定3S责任人（目视管理板） 编写3S实施计划与规则（红单流程、定置图、设备保养作业指导书） 将3S熔入每日工作中（岗位描述） 核查维护成效（绩效考核体系）,如何实施标准化？,标准化是持续改进的基础,5S-素养,定义要求工作人员建立自律和养成从事5S工作的习惯，使5S的行为成为日常工作中的自觉行为,你会捡起地上的一张纸吗,？,素养的关
7、键点,经理的支持和参与是5S活动得以坚持的关键，素养永远是5S活动的核心内容,5S方法与工具篇,现场红单运动,Just do it!,红单运动,目的：以规范、统一、信息公开化的方法区分要与不要物品，并跟踪整个处理流程,?,5S,红单运动流程,按照预测领取适当数量的红单 召集需要进行红单活动区域的所有员工 再次明确红单活动规则 分发红单 贴红单 部分红单在现场及时处理 红单物品在现场保留至少24小时 仍未处理的红单物品移至红单物品暂存区 红单物品在暂存区保留两周 仍未被处理的红单物品由指定人员进行评估处理 所有红单归档并分析,红单运动三原则,对红单及时处理 给工人及可能使用者处理红单的机会 用挑
8、剔的眼光检查所有物品,红单运动三原则,用挑剔的眼光检查所有物品 该物品是需要的吗 如果是需要的，是需要这么多的数量吗 如果是需要的，它需要放在这里吗,其他建议,红单运动的建议:一个物品一张红单数量多余也应贴红单预先估计需多少红单红单用料可以考虑回收利用做好记录汇总和跟进对员工的积极响应给予鼓励和奖励暂存区应每日固定时间对所有员工开放红单运动切忌对责任人进行惩罚,标识定置管理,Just do it!,标识地点,标识板标识线(涂漆)色标管理形迹管理,图片9,标识地点,标识板：什么物品，在哪里，有多少。 方位指示：标明物品在哪里 物品指示：标明在这个地方有哪些物品 数量指示：标明此地有多少物品,标识
9、地点,标识板用来显示： 工作区域的名称 库存位置 设备存放位置 标准化程序 机器摆放图 ,标识地点,标识线用来显示： 区域划分，如发运、原材料、生产、机修、不合格品区域等 人行走道 开门的范围，并显示门朝哪个方向开 危险区域 ,标识地点,色带宽度的参考标准： 主通道：10cm 次通道：5-7cm 通道宽度的参考标准： 人行道：100cm以上 单向车行道：车宽+60cm以上 双向车通道：车宽2+90cm,标识地点,标识线颜色： 黄色：一般通道、区域线 白色：工作区域 绿色：料区、成品区 红色：不良品区警告、安全管制、危险区域 色标管理 管道：冷热水、蒸汽、空气动力等 电路：设备与模具电气接口,形
10、迹管理,形迹管理： 用物体的外形轮廓对物体进行定置和标识的方法优点： 一目了然，什么物品，数量多少，在不在位置上都很清楚 摆放方式方位没有选择，更规范，更合理,发生源和困难部位对策,确定清扫对象 初期清扫 发生源和困难部位对策,确定清扫对象,确定清扫对象 存放区：仓库、货架、工具箱 设备：机器、运输机械、周转箱 环境：走道、窗户、会议室、墙壁、箱顶 确定责任人,初期清扫,初期清扫 把清扫作为一种检查方式 明确清扫过程中检查项目，形成标准 设立发生源困难部位清单，并在初期清扫中记录,初期清扫,1如果不清除灰尘/垃圾/异物就会导致设备故障或影响品质 1）机械、液压/电气/气压等控制系统的部位有异物
11、，会造成设备工作不灵活、 磨损/堵塞/泄露/通电不良 2）机械设备有污损，会导致供料不畅通/产生次品/工作停顿/设备空转/产品脏 3）继电器等电气控制元件粘附灰尘，导致通电不良； 4）电渡材料粘附污垢回导致电渡不良 2清扫的目的是为了检查设备 1）用手摸/用眼看，就能直接发现异常：振动/温度/噪声等 2）能及时发现漏油/镙栓松动/裂纹/磨损/变形等异常现象3。同时通过清扫可有助于操作人员对设备产生爱护之心。,初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。,为什么要清扫？,发生源、困难部位对策,灰尘、污染等微小缺陷的根源,发生源,困难部位,清扫了好多次，但一下子又污损的地方 清扫、加油等非常费时
12、 多次发生同样的故障 明知道有微小缺陷，但无法排除或清扫,便于清扫/加油、紧固等基本工作 缩短清扫时间 杜绝发生源,发生源、困难部位对策,采取发生源、困难部位对策的目的,便于清扫 . 加盖、密封 控制污损范围 防止切屑油和切屑飞散,发生源、困难部位对策,具体对策,盖子的设计,不要有尖角 易于拆卸,发生源困难部位对策,发生源和困难部位对策 寻找发生源和困难部位 针对清单中的发生源和困难部位进行成本和效果评估 制定对策和治理计划 改进清扫工具,如何提高修养篇,修养的具体体现,遵守公司的规章制度，按标准作业； 有强烈的时间观念，遵守出勤、会议时间； 工作应保持良好的状态（如不可随意谈天说笑、离开工作
13、岗位、看小说、打瞌睡、吃零食等）； 着装整齐，正确佩戴厂牌； 待人接物诚恳有礼貌； 积极认真、敬业乐业； 尊重他人，为他人着想，为他人服务。,修养的关键,修养的关键是坚持和不断改进 持续推动4S直至全员成为习惯； 制定相关的规章制度； 培训教育； 激发员工的热情和责任感； 建立基于基层的持续改进组织。,习惯的改变,5S修养在于习惯的改变 习惯的改变总是需要时间，坚持是最重要的； 习惯的改变受制于环境； 但习惯的改变最终取决于个人的认识和决心 管理者要帮助员工建立一个可以坚持好的习惯的制度环境,游戏,双手交叉握紧，存在两种情况，一是右手大拇指在上，一是左手大拇指在上，请学员用另一种方式握紧，感觉
14、如何，在老师的带领下反复做21次后，再感觉一下有何感受,意识与行为,修养的提升意味着员工意识的提高 意识的提高不能仅仅依靠培训或自发 严格的制度和监督可以促进意识的快速提高,5S实施需要自主化,5S活动的内容体现在现场，体现在基层，主要执行者来自与基层员工 5S活动是最基础的管理活动，涉及的知识与方法完全可以被基层员工掌握 基层员工是维护并改进5S工作的直接力量，必须有一个活动的载体 持续改进需要制度化才更有效,NWG（自然工作小组）,小组选出定置管理、清洁保养、目视管理三个业务代表 平时三个业务代表收集信息，寻找问题和差距 每周召开一次半小时的会议 每次会议讨论上周发现的5S问题，并提出改进方案，落实责任人和跟踪人 会后根据问题清单具体实施改进措施 下一次会议跟进前一次的任务完成情况,NWG问题清单,组号： 年 月 日,NWG问题联系单,
