1、5S 活动推行办法引言丰田式生产管理是以及时化与自动化为两大支柱，其最基本的精神则是不断的发掘问题并加以改进以提升生产效率，从而达到消除浪费并且能够符合市场的生产方式。为了要不断的改进并且尊重人性，必须采取小集团的活动来达成，经由小集团的活动，不只生产问题的以改进，而且可以增进员工的技能、团队精神与士气。而主要的小集团活动则包括品管圈与 5S 活动，由于从工厂的现场是可以看出该企业的管理能力，所以工厂管理的 5S 是相当重要的，但 5S 活动的目的并不只是表面的整理、整顿，而是要对于品质的提升、安全维护、生产力与设备都要有具体，且量化的明确目标。在现场合理化（Rationalization）的
2、进行过程中，5S（整理、整顿、清扫、清洁、教养）是最起码、最基础的条件，透过 5S 活动可以达成提升 P,Q,C,D,S,M 工作管理的基准，亦即生产效率的提升（P, productivity）、确保工作与产品的品质（Q, quality）、降低现场不必要的成本浪费（C, cost）、交期能够掌握（ D, delivery）、维持工作流程的安全（S, safety）进而使员工保持高昂的工作士气（M, morale）。公司要持续推动 5S 活动，除了必须彻底了解 5S 活动的意义，并且必须搭配企业本身企业特性与组织文化、才能够使 5S 活动推行之效用与推动方法能够落实。 一、5S 活动推动模式5
3、S 的推动技巧可由组织面与工具面来探讨。组织面强调拟订策略与执行之组织，工具面则强调窗体、标示与看板之运用。导入 5S活动可以分成三阶段实施方式，亦就是先启蒙阶段，塑造企业推动5S 的活动气氛，以利后续 5S 的顺利推动，再进行导入阶段，全面责任区域的分配与 5S 工具的运用，最后阶段则是 5S 诊断与竞赛活动，并进行检讨与改善矫正，各阶段的工作重点如下。一、 启蒙期（一） 5S 推动委员会：设立 5S 推行委员会，目的在于企业推动5S 的意义是整体与全员共同参与。成员包括主席委员一名，由总经理担任；主任委员因故未能出席时，由主任委员指定委员代理，并设委员若干名，由公司高阶主管担任。推动委员会
4、工作职责则是拟订 5S 改善活动的方针与原则，并定期与不定期召开 5S 检讨会，以期充分掌握 5S 活动之现况。若是企业内部已有品质运作体系，如全面品质管理推动委员会，则可成立 5S 项目小组专责全公司的 5S 推动，避免资源的重复使用。（二） 教育训练：推动 5S 必须藉由教育训练来培养改善的基本精神、观念及工作技巧与方法，进而求得求事倍功半的效果。教育训练内容应有以下的主题：1. 5S 的意义。实施 5S 的必要性。2. 说明 5S 对于企业的生产力、品质、成本、交期、安全与士气所带来之影响与效益。3. 推行 5S 之成功之条件。4. 5S 的推动技巧。5. 5S 运动实施之步骤，即 5S
5、 推行步骤流程。（三） 5S 管理办法：订定 5S 管理办法主要订定企业内部的游戏规则，本办法由推动总干事拟订办法之草案，呈 5S 推行委员会审核；审核后修订公开颁布实施，内容则视需要可包括：推行5S 目的、5S 的意义、推行组织、推行方式、追踪考核方式、提案改善、总经理诊断等。二、导入期（一）布达仪式：5S 活动开始导入时，首先进行全体的布达仪式，主要目的在于高阶主管向全体员工宣誓推动 5S 运动的决心，并透过布达的动作将 5S 运动带入高潮。（二）大扫除：推行委员会依公司平面图，预先规划各单位大扫除责任区，进行全公司环境大扫除，表示 5S 第一个整理内涵的展开，并由推行委员会准备盘点表(内
6、容含项目、编号、数量、保存期限、负责单位、负责人、备注等)分发给各单位，各单位再依据其责任区进行不要项目的盘点，工厂厂区以设备、物料为主；办公室以文件、资料、书籍与窗体为主。各单位将完成之不要项目盘点表送缴总干事汇整后，呈报 5S 推行委员会审核裁决。（三） 5S 阶段性实施计划与改善重点：5S 运动推动展开之初，委员会必须着手规划 5S 阶段性执行计画的细节。此执行计画内容包括以下重点。1. 阶段性目标。2. 执行进度表。3. 改善重点筛选。三、实践期（一）宣导与实施：决定改善的阶段性目标与重点以后，推行委员会必须向各 5S 推动组宣导5S 的推动，并且订下 5S 诊断与竞赛的日期。（二）诊
7、断与竞赛：由公司高阶主管组成 5S 诊断小组进行 5S 诊断。目的是了解 5S 推动小组执行状况以及问题之发掘。诊断小组采定期不定期现场诊断，进行步骤一般采取三阶段的方式亦就是先诊断行前说明，再进行现场诊断以及诊断后检讨会，并依据诊断小组之诊断报告评定 5S 竞赛成绩，并定期举办公开表提与经验交流。（三）检讨与矫正措施：5S 活动主要精神是在进行工作改善，因此推行委员会定期召开 5S检讨会，以期了解 5S 执行运作状况。对于 5S 运动的执行状况、诊断小组运作的缺失进行检讨与改善。二、推动方案探讨*为配合美国总部全球*2000 的项目，毅然决定进行企业再造，提升企业的竞争能力，特成立 5S 推
8、动委员组织架构，主任委员由总经理亲自担任，负责整体 5S 方针与决策的裁示，并由总干事负责 5S 全盘性推动与协助，事务局则为 5S 的企划中心，安排教育训练的规则与推动，并负责广宣活动与推广。而各地区营业所担任5S 的执行与任务分配并将执行进度回报事务局，以作为考核的依据。虽然实务运作采取四阶段的组织架构推动方式，但因为在 5S 的推动模式建议设立主任委员由经营者担任，本个案亦可以得到印证。5S 推动委员会，委过共同讨论，建立 5S 方案的计画行程，并形成共识，使得全体人员对于 5S 都有共同的认知，并且预定以 5 个月取得福特认证。依照 5S 推动的模式，区分为三大阶段（启蒙期、导入期、实
9、践期），而本个案则分成四个时期（规划期、导入期、执行期、考核期），但启蒙期的重点如组织行动展开、教育训练与布达仪式，在个案的规划期与导入期都有加以应用。由本个案亦可以的得知，推动模式只是原则，在实施过程尚必须考虑组织现况，作弹性调整。本个案各阶段的实施重点如下：一、规划期5S 教育训练：共分为 3 梯次 9 小时的教育训练课程、规定全体人员都必须参与教育训练，为使参与人员对于 5S 能够用心体会，事务局订定奖惩办法，实施 5S 测验，前三名者给予精美礼品乙份，而不及格者，则加强训练，并且要求补考，由于设计完整，及格率达到100%，已为后续的 5S 的活动奠定展开基础。二、导入期为贯彻 5S 运
10、动，落实公司各工作岗位，特别利用假日于澄清湖青年活动中心举办 5S 宣誓大会，并与内部的福利委员会结合，举办亲子烤肉联谊活动，以让全体员工感受到 5S 活动已进入另一个执行阶段。三、执行期实施全厂的照片作战与红单作战，整理出各单位不要的物品，并且画分公共责任区域，进行 5S 缺点改善追踪表，为了达到互相观摩的效果，采取各单位互评的方式，并由三位执行组长进行交叉点检，使缺点的发现能够做到公平合理。四、考核期5S 比赛的实施，采取三阶段性的作法，第一、二阶段集中评分，每星期评分二次，当员工 5S 教养形成之后则进行到第三阶段，每月评比一次，为了使绩效有所表现，周冠军或者月冠军颁发奖金，而奖金来源来
11、自于最后二名者。三、结论与建议由本个案厂商推动 5S 活动的经验，能够掌握 5S 活动推动进度，故能按照预定计划取得*总公司 5S 合格认证，探讨其成功的关键因素，则有下列的意义。一、5S 活动明确化：由于本个案厂商推动 5S 的目的，就是要提升顾客服务品质，并且取得*的 5S 认证，由于推动目标明确，故能形成全员的共识。二、 经营者亲自参与：本个案厂商负责人为了要使 5S 活动形成组织文化，每周定期亲自带领各执行长巡回活动现场，有任何 5S 的不良点当场指出并予以纠正，除了能够立即解决问题，扫除 5S 推动的障碍，并且形成一种全员共同改善的组织文化。三、 计画行性的推展：经由 5S 推动委员
12、会所制定推动计画，形成各单位的活动标竿，并且依规划期、导入期、执行期与考核期四阶段顺序展开。四、5S 的伦理架构一、5S 定义日本企业在生产活动中，大多导入品管圈、5S 活动、全面品质管理等方法，到目前不但是大企业，甚至于连中小企业都普遍且实在地运用这些方法。5S 则是生产现场改善的基础，所谓 5S 就是整理（Seiri ）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso ）、清洁（Seiketsu）、教养（Shitsuke）等 5 个日文的罗马拼音字，并取其第一个字母 S 加以简称，5S 可以说是教育、启发、养成良好人性习惯，以获致高品质工作环境、工作成果的最有效的方法。5S 的定义，不是个别独立，
13、而是彼此互相关连，缺一不可，依其内容说明可以整理成 5S 的架构图（如表 1）：表 1 5S 的定义架构整顿：随时保持立刻能够取出想要物品的状态整理：将要与不要的东西分类；不要的东西予以丢掉，要的东西加以保管教养：养成确实遵守已决定之工作习惯清扫：工作场所定期清扫，使工作场所明朗化清洁：维持整理、整顿与清扫无无污染的状态二、5S 活动工具在改善现场、促进活性化当中，最重要的因素就是全体员工共同参与的观点，亦就是以连续性改善为基础，进行 5S 的活动。因此，推行5S 并不是随便地口头上说一说整理、整顿、清扫、清洁、教养，或是只是把它贴在墙上看一看就好，要使员工容易了解合情合理就十分重要，亦就是背
14、后一定要有预备工具、构思及行动。5S 活动，则有下列的手法工具。（一）定点照相：所谓定点照相，就是对同一地点，面对同一方向，进行持续性的照相，其目的就是把现场不合理现象，包括作业、设备、流程与工作方法予以定点拍摄，并且进行连续性改善的一种手法。（二）红单作战：使用红牌子，使工作人员都能一目了然地知道工厂的缺点在那里的整理方式，而贴红单的对象，包括库存、机器、设备及空间，使各级主管都能一眼看出什幺东西是必须品，什幺东西是多余的。（三）看板作战（Visible Management）：使工作现场人员，都能一眼就知道何处有什幺东西，有多少的数量，同时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、交货日程与工作
15、排程，制作成看板，使工作人员易于瞭解，以进行必要的作业。（四） 颜色管理（Color Management Method）：颜色管理就是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力，将复杂的管理问题，简化成不同色彩，区分不同的程度，以直觉与目视的方法，以呈现问题的本质和问题改善的情况，使每一个人对问题有相同的认识和了解。虽然 5S 的手法工具有上述的技术，但因每一家企业所面对的内部与外部的环境有所不同，因而在应用这些手法，会因企业面对环境的不同而有所不同，并不是每一家企业都一体适用的。5S 简介5S 定义及注意事项： 一、整理 (SEIRI)：把要与不要用的物品分开，不要用的立刻处理，以免增加管理
16、上的负担。 整理分类注意事项： 需要用的物品： 经常使用：尽可能放在近处 偶而使用：可放在稍远之处 几乎不使用却不得丢弃：明确场所另行收藏 不需要用的物品 可立即丢弃：立刻处理 考虑出售：期望多卖点钱 视处理方式而定：尽可能选择不花钱的方法 整理范围： 室外：停车库、花圃、空台车 作业区：信道、地面、机台、工作桌、私人工具、公用工具、夹治具、刀模、零件柜( 架) 、原料暂存、半成品暂存区 现场环境：柜顶、墙角、墙壁上、楼梯、公布栏、呆料、废料、不良品、滞销成品、休息区 设计单位办公室：资料柜、桌面、抽屉、文件、书籍、档案、公布栏、标示、看板、椅子 间接部门：原料仓库、物料仓库、成品仓库、工具室
17、、警卫室、餐厅、抽烟区、动力来源、空气压缩机 二、整顿(SEITOH)：要用的物品在使用时，能简单的立刻拿出。 整顿范围：个人工具、公用工具、量测工具、工机、夹具、刀具、电源、气管、搬运工具、流动性工具 (焊接机、乙炔筒 ) 、清洁工具。 办公用品：文具、档案、书籍。 三、清扫(SEISO)：清除工作场所的杂物及污垢并维护与保持机器之精密度。 清扫范围：机器设备、空压系统、油管系统、工作台死角、地面。 机台清扫步骤：扫除擦拭 检查修理 刷洗抹面涂漆保养。(注：扫除及擦拭时可以小组方式来处理单一柜台)。 四、清洁(SEIKETU)：整理、整顿、清扫的维持并时时保持工作环境的干净。 清洁范围：机台
18、、地面、环境、穿著(制服) 。 五、修身(SHITHUKE)：正确遵守既定之制度，养成实行 4S 之习惯。5S 诊断评价表地面： 1.地面是否有油渍及切削屑? 2.地面是否有灰尘及其它部品? 3.地面是否有放置不良品? 4.地面是否会脏? 5.地面是否遭破坏及油漆脱落之情形? 6.区域线定位区是否会脏及损坏? 台车：7.台车及手推车是否有管理者标识? 8.台车及手推车是否有损坏未修理现象? 9.台车及手推车是否清洁及轮子是否正常? 10.台车及手推车是否有固定放置区?流动容器： 11.流动容器是否有固定放置区且排放整齐? 12.流动容器排放是否倾斜?放置高度是否有规定? 13.流动容器是否有破
19、损的地方? 14.流动容器是否有灰尘及切削屑附着? 机械管理： 15.机械是否有机型番号及重量标识? 16.机械外观是否有被乱涂之现象? 17.机械上及场所是否有其它杂物? 18.机械上是否有不相关之标识? 19.机械之危险警示是否有标识? 20.机械工程上是否有愚巧法之指示? 测定仪器： 21.测定仪器是否有脏及生锈之现象? 22.测定仪器金属部份是否有防止碰撞之装置? 23.测定仪器是否有固定放置区且有无遵守? 24.测定仪器是否有定期检定标示及是否过期? 各类机器： 25.转动方向是否有标识?及损坏? 26.刀具是否有定期点检之表示? 27.刀具名称、番号是否有标识? 28.刀具、工具是
20、否有规定放置区?且遵守之?29.有无防止切削屑及油渍进入限制开关之对策? 表器类： 30.各压力计、油压计、电压计等是否脏污? 31.各项表类是否标示使用范围? 不良品管理： 32.不良品放置区是否有规定? 33.作业员是否知道不良品处理程序? 工作台管理 ： 34.配管、油压管、空气管是否有漏气现象 35.各工作台上是否有放置其它不要物? 36.工作台上是否有脏污及破损? 看板管理： 37.看板是否有脏污及破损? 38.看板上是否附着不相关的东西? 39.看板悬挂高度是否适切及是否方正? 40.5S 责任分担是否明确公告标识? 评价评分的定义： 评价基准 50%未满：可以看到不好程度，可以感觉到不好程度达到的程度 50%以上：随时可看到，随时感觉到 70%以上：有深入才可看到，有深入才可感觉到 85%以上完全看不到，完全感觉不到
