1、,中层干部管理职责,及,执行技巧,管理者的责任,管理者的主要功能：1、计划：制定计划、策略、方案及目标和实现目标的手段。2、组织构成：群体关系和决定工作关系。计划关心的是实现什么，而组织决 定谁来做。3、指挥：具有影响下属行为的能力，除发号施令外，建立良好的人际关系， 可使下属更有效的完成工作及达到目标。4、控制（1）建立表现标准 （2）衡量表现 （3）比较实际表现和标准（4）改进行动。总的要纠正任何偏差错误，确保朝目标迈进。5、 协调：为了完成组织目标而激励，领导和沟通下属。另外，还强调：决策、领导、权威、激励、人力资源等功能。,管理者的责任,管理者责任:管理者人员的责任是把许多具有不同背景
2、个性、需求和目标的人集中在一起，组成一支能够有效地完成组织目标的队伍。 我们期望管理人员均衡地安排花在组织的计划和协调以及与人们交往等方面的日常时间，但许多企业管理者实际上时间是没有计划性的。他们处在一个反射外界刺激的工作环境里。他们不断地对出现的问题采取对策，或称“救火”。在处理问题的过程中，他们喜欢寻根刨底，他们宁愿面对面地联系，因为问题总是偶尔发生的，不可能通过文件或备忘录就可以解决好的，这样，管理人员的基本工作就是沟通，可以通过下面调查表进行统计从而判断你的时间使用是否合理。,示意图,各阶层管理人员对五项功能分配的示意：,计划,指导,组织,协调,控制,高层领导,中层领导,基层领导,各阶
3、层管理人员应具备的技术比例（见附图）：,技术,重要度,阶层,作业技术,管理技术,人际技术,理念技术,初阶（组长领班）,中阶（课长经理）,高阶（总经理董事长）,很重要,重要,不重要,重要,很重要,很重要,重要,很重要,很重要,不重要,重要,很重要,管理责任一周调查表,管 理 活 动 1.人际作用 1.1名誉首脑：庆典仪式、社会或法律责任活动（晚餐、午餐、签约、公民事务）1.2领导人：激励、指导和开发下属（配备、培训的奖励员工）1.3联络人：和上层以外的人保持接触（员工会议和下属、顾客及供应商共进午餐） 2.信息作用2.1监视人：通过口头和书面沟通手段搜集信息（会议备忘录、报告、电话传呼）2.2传
4、播人：把信息传播给下属（会议备忘录、通告、电话传呼）2.3发言人：把信息传播给工作群体以外的人,重要性,时间消费,管理责任一周调查表,管 理 活 动 3.决策作用 3.1企业家:寻找商业机会,为改进企业状况计划新的行动)（新风险、新产品）3.2干预人：对问题或压力采取正确行动（员工罢工、物质短缺和个人争端解决）3.3资源配置人：决定哪一个组织单位得到什么资源及数量(财务、资金消耗决策和人事安排）3.4谈判人:与员工、顾客、供应商和工作谈判（销售谈判、劳工协议谈判和工资谈判） 4.管理活动:处理文字工作、财务管理和监视规章制度 5.技术活动:解决技术问题、监视技术工作、使用工具设备 6.组织活动
5、:组织或重新组织群体活动,再设计任务,确定权威和责任关系。,重要性,时间消费,管理责任一周调查表说明,说明:表内的项目表明你作为一个管理者活动.这份调查表用于验证你的各种管理 活动的相对重要性,和每周在各活动或作用上的时间.对每种活动适当打分,分为 1、2、3、4、5级。1级代表最不重要和最不浪费时间，5级则相反。 主管人员职责： 人事方面： 1、良好的人际关系； 2、排难解忧； 3、 传达公司政策； 4、领导的监管下属工作； 5、提高下属的热心和兴趣； 6、 帮助下属解决问题； 培训方面 1、向新员工讲解公司政策； 2、确保员工获得足够及清楚的工作指导； 3、培训副手； 生产方面： 1、确保
6、生产准时； 2、控制和保证品质； 3、控制和降低生产成本；,主管管理作用：对：人（管理层、中层、基层员工） 机（机器、厂房和其它生产设备）物（用于生产或支援生产的物料） 法（进行生产的程序和方法）进行控制管理活动陷阱：许多人都掉进管理活动陷阱！沉醉活动中，忙忙碌碌而不问自己为什么这样做。活动是虚无目标的，这为活动而活动。成功的人们决不会无视目标，放弃追求产出（结果）。表面上存在一个规范的自然的倾向，即人们总是带着重要的、明确的、理想 的目标开始。其实人们可能被取得目标的种种活动缠身，以至于迷失目标对产出（结果）的追求，而且不再认清它.最成功的人们总是那样把眼睛盯住自己的目标追求产出（结果）的人
7、们， 尽管他们从事繁忙的活动。如果目标改变，他们的行为也随着调整。掉进陷阱不是愚蠢的结果，事实上最有才智的人们也往往会被有趣的，复杂的活动所缠住。专业化的年代已经产生一代热衷于无关紧要的活动的人们。,活动陷阱也扩大到监督人和下属的关系中，职位变得越来越比设置这种职位 的原因更重要，由此监督人开始把活动加强于下属身上，监督系统忙于掌管活动， 而不是指导生产。活动比为目标，而生产更重要。如，车间主管热衷于对他所制定和各种规章制度的罚款。为加强指导活动，于是生产了管理人员的网络，与此 相适应，网络中一批管理人员就必须表现为活动而忙的形态。陈旧的活动形成一种反对变革的习俗，生产者变成保守以确保旧式活动
8、保持优势。一时的偏离变成一种习惯，然后成为一种方式，以活动为中心的人们主宰世界，将会扼杀那些本来可以追求变化，做出创造，有可能拥有光辉灿烂的未来世界的人们。组织内在以活动为中心而不是以结构为中心的等级制度下，人们更加畏缩不前。,自我测试：,1、我清楚我的工作？ 2、我清楚我下属的工作？ 3、我清楚公司的目标与标准程序？ 4、我会传递我的目标与标准程序给我的下属？ 5、我清楚界定我的目标与程序？ 6、我会尝试解决那些产生冲突的目标与程序？ 7、我懂得建立一套清楚的工作标准？ 8、我会传递工作标准给我的下属？ 9、我坚持已订的工作标准必须达成？ 10、我会尝试改善低于标准的工作？ 11、我为自己拟
9、定目标，并且作为执行工作的依据？ 12、我的下属知道我对他们的要求？ 13、我力图避免以自我为中心？ 14、我会以下属为中心？ 15、我清楚知道我的下属的优缺点？ 16、我会让下属知道影响他们的事项？ 17、当有需要时，我会主动领导、指挥和控制下属？ 18、我会让沟通渠道开放给下属？,自我测试：,19、假如下属有能力，我会让下属自已领导与控制？ 20、我尽力避免不公正的批评？ 21、我会单独情况下批评下属？ 22、当下属取得成果时，会给予称赞？ 23、我会公开称赞我的下属？ 24、我不会对我的下属的成果争邀功劳？ 25、我尊重我的下属？ 26、我以我的行为表现获得下属的尊敬？ 27、我会公平地
10、惩处下属？ 28、当有需要时，我才会惩处下属？ 29、假如下属是对的，我会尽全力予以支持？ 30、假如下属是错的，我会拒绝给予支持，纵使这会使我不太受欢迎？ 31、我会尽量授权予下属？ 32、我很尊重下属的努力投入？ 33、我会尽量给予下属努力的机会？ 34、我尽量运用下属的投入与努力？ 35、我鼓劲下属发展他们自已的责任感与主动性？ 36、我适当地行合我的权力？,自我测试：,37、我的下属会以他们的成就为荣？ 38、我力图为下属建立起团体精神？ 39、我所提倡的，我必须行动起来表现？ 40、我承认我的缺点？ 41、我会对我的缺点作出补救？ 42、我会保持我的幽默感来对待我的下属？ 43、当我
11、犯错误时，我会承认我的错误？ 44、我会对男性与女性下属一视同仁？ 45、我会不断地改善自已与公司的表现？,领导行为,在现代企业中，管理人员的水平对企业的成败起决定性作用。领导定义：从不同角度：领导是一种统治形式，是地位加权力，是行使职权与作出决定，是使下组愿意接 受控制的。 领导是不凭借特权、上级的权力或外界形势，而能说服并指导他人的能力。领导是对群体的活动组织施加影响，使他们向既定目标和顾就目标努力的过程。怎样的人能成为优秀领导：有两种观点：只有天生就有领导素质的人才能当领导，并试图找出辩识和衡量这种特性的方法，以区分领导人才和非领导人才，还以为，领导训练只对那些天赋具有领导特性的人有帮助
12、。领导能力不是天生就有的，要通过培养来获得。认为领导是一种动态过程：领导的有效性（E）是领导者（L），被领导者（F）和形势（S）三项变量函数。帮助领导者预测在目前情况下最适当的领导行为。E=f（L、E、S）,领导应具备的条件,如下图:由图可见：知识属外层，能力属内层的，核心是决策能力。,能掌握现代化管理手段和方法，如目标管理行为科学等,具有生产、人事、市场、财务等方面专业知识,沟通联系能力,决策能力,组织领导能力,领导行为,1 2 3 4 5 6 7 8 9,9-,8-,7-,6-,5-,4-,3-,2-,1,5-5 中等的管理,Y,高,对人的关心,低,低,（对生产的关心）,高,X,1-9农村
13、俱乐部管理,9-9团队管理,1-1贫乏的管理,9-1任务管理,管 理 方 格 图,图中： 1-1-只花很少努力去完成任务和维持人事关系。1-9-充分注意好人事关系，道致和谐的组织气氛和适当的工作进度。9-1有效安排生产把人为 干扰减少到最低限度以求得高效率。,9-9 共同关心组织目标，互相信赖、互相尊重、齐心协力完成工作 5-5 即完成任务，又保持一定的士气，是一种适中的组织行为。 应用：管理人员要注意自己所处的位置，然后向新的目标前进，以防走偏方向，如处在*点的人 员，对生产比对人关心更注意，如不指出，自然以展方向是*中方向偏离9-9。,领导者的角色在现代企业组织中，领导者往往扮演以下角色：
14、启导者-启发及辅导下属，使他们明白企业的目标、方针和政策指挥者-发出清晰明确的指示，使下属能有效地根据组织的要求完成工作任务激励者-透过有效的措施和方法，鼓励员工士气，使他们积极热心地做好工作训练者-教导员工，使他们掌握必要的知识和技能，同时培养适当的工作态度调解者-当员工与公司或员工之间出现矛盾时，进行适当调解，以缓和彼此之 间的关系。领导的模式家长专权式-管理人员自己作出一切决策，下属只有惟命是从。民主参与权-管理人员作出决策时会征询下属意见，甚至与下属商讨后才做最后决定。放任自由式-管理人员只说明目标及任务，具体做法任由下属自行决定。,领导风格以员工为中心与生产为中心 一般性督导与严格督
15、导民主式领导与独裁式领导 关心员工与关心结构的领导风格,合法权-在一组织内，上司有其法定权力去管理下属。奖赏权-若下属表现出色，则上司可予以奖励，如升级、加薪、停职等强制权-上司有强使下属顺从之权力，对不服者，可予以处罚，如降级减薪、停职等。感召权-上司的眼光、器度、品格、形象令下属钦佩，以至仿效，自然地乐于接受他的领导。知识权-上司在某方面富有真实知识，表现出专家的才干，因而他在这方面的指示，令到下属心悦诚服。 B、如何发挥管理人员的影响力管理人员对下属的影响力决定他们拥用上述权力的大小。合法权、奖赏权 和强制权是组织机构给予的，管理人员可以争取，感召权和知识权则是由自身控 制的，管理人员可
16、以凭个人修养及学习而增进。,卓越领导之特质美国人之描述：充分的信心 关怀别人 坚忍不拔的个性 专精的专业知识 丰富的知识：沟通力 创新力 判断力 决断力 执行力 领导力 机运日本人之归纳：具有现职专精工作技术 精通各种管理方法 重视教育训练精于工作改善 良好的工作关系 具有函养的领导风格台湾人之补充：除了具备卓越的经营管理技术外1、须具有企业认同感。 2、须具有强烈的成本观念。 3、须具有整体作战的团认意识。一个怕负责任的经营者、管理者、他往往会失掉负更大责任的机会,领导者所面对的难题,一、作为领导者，我们通常会遇到哪些困难和问题？（列出其中6项） 1、 2、 3、 4、 5、 6、,二、针对
17、以上难题，我们应该如何处理？（提出可行的解决办法） 1、 2、 3、 4、 5、 6、,组织行为学了解,定义：组织行为学是研究个体与群体在组织中的关系，是关于行为和如何改行为的一门学问。它的核心是关于生产力。人们的情感和看法经常隐存在内心世界，大部分的行为是不公开的。组织本身就有各式各样的行为关系。例如，同事之间的人际关系、上司 与下属的领导关系、员工的合作或冲突关系等，而且，每一个组织者有自己 的组织关系，有一种独特的环境和独有的风格。所以，研究组织中的人的行 为是广泛、复杂而多样化的。人们的行为离不开政治、经济、文化、宗教、 信仰、民族、风俗等，社会与家庭环境的影响，它还涉及哲学、政治、地
18、理、 历史、生理、生物等方面的知识，因此，它是一门综合性的边缘科学。 组织行为学特点组织行为学的模式主要是探求因果关系，有关问题一般都是在变动因素与不变动因素的关系架构中提出。 这门学问主要在求变，以探求人与组织的关系与结果。,这门学科特别关注人性，例如，自我发展，个人成长，自我真实化等。当然也包括其它方面。例如，学习模式，行为调整，环境决定论等。这门学问渐着重表现取向，在大多数的研究中，都包括了行为表现变 动因素。这门学问的研究采用科学方法，包括调查法、统计法、测验法、观察法等，其研究已开始由定性的分析深入到定量的分析，采用数学手段和电子计算机。组织行为学是关于了解、预测及控制人在组织中的行
19、为，是管理学中 行为科学的主要部分，但却不是管理学的全部。 系统理论组织是一个开放系统（不是封闭系统），从内在及外在环境中有因素输出入组织系统，包括人力、物力、财力及资讯等，通过组织内的次系统，例，市场部门、生产部门等运作及影响，输入的因素可转化成各类的输出 因素：例如，制成的产品、劳务的提供、同时包括员工的感受和发展。,从组织系统中，反馈是十分重要的。一方面可以维持系统的平衡，另一 方面有助于修正转变过程中的各个次系统。以一个组织系统的角度看组织 行为学，我们可看到内外因素对组织斩影响。一方面要寻求组织平衡，一 方面要追求组织的成长与发展。同时，亦可清楚看到组织内的各个部分是 互相依存和互相
20、影响的，可谓“牵一发而动全身”，下图为组织化开系统模 式：,输入因素 人力 财力 物力 资讯,转变过程,输出因素 生产/服务 员工满足 个人发展,组织内互相 影响的次系统,反馈,反馈,行为科学以人们的行为作为研究对象，研究各种行为生产的原因及规律，分析各种因素如何预测行为、控制行为，如何改变人们的行为等等。人性假设理论与管理方式：行为科学探讨人性，是要求企业领导改变对人的看法与态度。不同人性 观点，代表不同的管理方式。一位美国麻省理工学教授麦克雷哥提出了 对人 性估计的两种相反理论-X理论与Y理论X理论（人之初性本恶）A、管理当局应当负责把生产的要素：资金、材料、设备和人员，组织 起来，以企业
21、实现的经济目标。B、管理工作就是采取说明、奖惩的控制方法，指导员工工作，激发工工作热情，制约及纠正他们的行为，使之符合组织需要的过程。没 有管理人员积极的干预，人们可能对组织的需要采取消极的，甚至 是抵制的态度。,C、一般人天性懒散，总想尽可能少做工作。大都缺乏进取心，不喜欢承担责任扳对改革，而宁愿被别人领导。人生就是以我为中心，对组织要漠不关心。麦氏认为：X理论代表泰罗的管理方法，把管理看成是“强硬”的，用来指导 人们行为的方法，包括强迫和威胁，严密的监督以及对行为的严格控制。但是采取这种“强制”方法，容易引起反抗，包括对管理者的目标巧妙而有效地进行破坏。Y理论（人之初性本善）A、在工作中，
22、体力和精神的消耗象游戏休息一样地自然，一般人并不天生讨厌工作。在正常情况下，一般人都尽力接受任务，而逃避责任，缺乏雄心壮志和过分强调安全不是人的天性B、想象力，独创力和发明能力广泛存在于员工之中，在现代工业条件下，一般人的智力只利用了一部分。,C、对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最主要的的是自我意识和自我实现需要满足的。它们能促使人们为实现目标而 努力。D、管理的基本任务是安排好组织工作的条件和作业的方法，以便使人们在努力实现组织目标时能够最好地达到自己具体目标。控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。人们在执行工作中会自我控制和自我指挥。 麦氏认为：Y理论是一个创造机会、挖
23、掘潜力、排除故障、鼓励发展发及帮助引导的过程，它并不意味着放弃管理、取消领导或降低标准。 麦氏建议管理人员应该采取Y理论去做好管理工作，他认为如果生产没有搞好，X理论就会把问题归于人的本性，按Y理论，则归之没有搞好组织工作。 超Y理论：,这个理论是莫尔斯和洛斯经过实验提出的。他们选一个工厂和研究所 实施Y理论。结果发现，实施X理论的工厂效益较高，而研究所效率较低；实施Y理论的工厂效率低，而研究所效率高。由此他们认为X和Y理论各有所用；并提出超Y理论，主要工作效率、组织形式和工作情况，以及个人胜任感三者相辅相成，有着密切关系。他们提出：（1）努力使工作、组织和人选三者密切配合，一定的工作应由适宜
24、的组织形式和恰当的人员来担负。 （2）应该先确定工作情况、工作目标和时间长短，而后考虑管理阶层的划分，工作的分派、报酬的多少。,各种管理理论各有用途，究竟采用哪一种，应依工作性质、对象而定。,个体、群体和正式组织三层次之行为,问题的提出:1、心理因素和工作表现之间的关系是什么？2、个体将什么性格引入组织？3、一个组织以什么力量影响个体的态度和知觉，提高其被激励的状态 或工作满意度？4、个体怎样和工作场所的行为和绩效牵连在一起？5、文化对个体的影响是什么？ 个人行为影响模式：人的行为受到几方面因素的影响，包括个人的感观、态度、价值观念与 个人的激励问题等，都会影响个人在工作上绩效及满足感。当然个
25、人在工作 上的表现及满意程度，亦受到工作设计本身的影响。,个人,个人工作效果,工作满意感,工作设计,激励,感观,态度,价值观,个人行为： 行为的基本模式：行为学家认为，人的大脑神经受到外界刺激，形成意识（叫思想、动机）再由意识表现于行动时，便产生行为，行为受内在需要和我来刺激的影响，在刺激和反应之间应考虑有机体内部的问题，即在刺激和反应之间存在着中间变项-有机体。并用模式表式，如下图：,激励 （外来）,需要动机 （内在）,目标 （成就）,行为,个人行为与外界的社会、环境因素和内在的需要、动机因素直接有关 目标的实现就是成就，而目标，成就本身也是一种外界的激励因素。因 此，要研究个体行为就要研究
26、激励（或叫激发、刺激）需要与动机目标、 与目标管理等。行为的群体（小组）层次人在组织中必须与其他人接触、沟通和构成关系。正是这个“人际关系” 将每个人连结起来。人与人的关系，亦受到每个人自己思想、自我观念、 需要及取向决定。群体的关系更是人际关系的整合，由更多的人所构成。 例如，小组管理方式，小组价值取向等。小组的行为可以从事多方面的 方式表现出来。例如，生产力的高低、员工的满足感及发展等。但除小 组的行为外，我们亦需要探讨小组与小组间的关系，这是一个更复杂的 问题，因为小组间的关系或部门间的关系，都受到每个小组或部门的目 标和价值的影响，更牵涉到小组间的权力关系问题。 如下图：,工作小组 行
27、为,背景因素（管理方式、价值取向等）,小组间的行为,生产力 满足感个人发展,人际关系,个人思想系统 自我观念 需要及取向,权力 目标 价值,行为的组织层次行为组织层次一般可用组织气氛与组织绩效来描述。行为的组织层次需要建立于行为的个人及小组层次之上，所以变得更加复杂，举例来说，组织的改革问题，多是受到组织内部或组织外部的环境因素所影响，相应作出改变，可以透过适当的组织发展技巧及方法来推动改革。至于组织中的领导问题更是大多数组织值得注意的。例如，要推行改革，必须有上层领导的支持及同意。领导者亦可有助于解决组织中的沟通问题及冲突问题。,行为的组织层次之模式,外在环境,内在环境,改革管理,组织发展,
28、冲突管理,领导,沟通,组织气氛及 效果,小结：综合来说，组织中人的行为与关系比描述的要复杂得多。上述三个层次的划分，主要是较有系统志描绘出组织的不同类型的行为和关系，事实上，三个层次的组织行为是互相关连和互相影响的，但从这一个简单的模式，已让我们看到组织行为学的广泛和多样化。因此，这是一门有趣味性的学问有助于我们了解人在组织中的复杂行为和关系。,组织行为学认识测试（20题）,请针对每题作出是或非的判断与选择 （1）在大学读书名列前茅的毕业生大多较其他学业成绩一般的同学在毕业后工作中赚取更多的金钱。 （2）聪明与智慧异乎常人者的身体一般较潺弱。 （3）大多数运动家的智慧都低于常人。 （4）在香港
29、出生的人全都具有均等的条件去争取成就。 （5）整体而言，女性较男性略为聪明。 （6）大多数人并非绝对性格内向或外向。 （7）在学习完毕数小时后，你所忘记的东西一般较几天后忘记的还要多。 （8）喝少量酒可有于学习效果。 （9）女性较男性更具有直觉能力。 （10）吸烟人士在一年中所取得有病假较非吸烟者为多。,（11）40岁的人一般较20岁人更具有智慧。 （12）假如某人做错事，你想斥责他，最适当的做法是立刻施行惩罚，切勿拖延。 （13）一般学术水平较差的人在机械技能方面都较佳。 （14）成就较大的人大多是冒险者， （15）内聚力较大的群体或部门一般来说生产力都较高。 （16）当人受到挫折时，极容易
30、有攻击性的倾向。 （17）幼年时期的经历足以影响个人日后的发展。 （18）成功的管理者对金钱较权力有更大的需要。 （19）大多数为政府工作人员的公务员都是不敢冒险的人。 （20）大多数的管理者在管理下属时都极为民主。,激励理论,什么叫激励？激励就是鼓励个人的动机和行为的方法。它利用某种外界诱因调动人的积极性；具体地说，激励就是使外部的刺激转化为个人的自学行动过程。 外部的、适当的、健康的刺激可以使人完成人生目标的行为，总是处在高度的激活状态，从而最大限度地发挥人的潜力，这种潜力无法直接测量，只能根据人们的实际行动进行推测。动机支配人们的行为，而动机又是在需要的基础上产生的。当人们的某种需要产生
31、时，心理上就会产生一种不安和紧张状态，即激励状态。从而造成一种内在的趋动力，这就是动机。有了动机，就要导致行为，指向目标当目标到达后，需要即得到满足，激励状态解除，随后又会产生新的需要。周而复始，直至人的生命终止。我们常常会看到这样一个现象：能力相同的人会做出不同的成绩，甚至力差的人可能比能力强的人做得更好。究其原因就在于领导着在一个领导,过程中对下属的激发程度不同，才导致产生不同行为及后果。美国 哈佛大学威廉。詹姆士通过实践发现，在按时计酬的条件下，一个人要 是没有受到激励，仅能发挥能力的10-30%，如果受到正确而充分的激励， 就能发挥其能力的80-90，甚至更高。行为科学认为，一个人的工
32、作 成绩不仅与其能力成正比，而且与其动机的激发程度成正比。即工作成绩能力动机激发程度。由此可见，在能力不变的条件下，工作成绩大小，取决于受到刺激 程度的高低，在领导过程中下属受到激励程度越高，就越会努力工作， 成绩就越大，反之受刺激程度较低，工作的积极性就会下降，其成绩就 会随之减少。领导只有激发人们的热情才能保证领导目标的实现。,要想成功，你必须学会调动别人内心深处的积极性，你必需“给他们的 油箱加油”。主管人员必须懂得人性中最关键的东西-积极性，就是使 人们行动起来的那种感受和认识。如果你不能调动别人的积极性，你就 不能领导他们，如果你领导不了别人，那么你想做的一切事情都要由自 己独立完成
33、，这里面有多大的局限性啊！,需要型激励理论 基本需要层次理论-马斯洛的需求层次在千差万别的人类需要表现形态中，存在着某些共同的需要，而且按一 定的规律呈层次状态分布。 人类有以下5种基本需要：生理上的需要：这是人类最基本的需要，它包括物质生活方面的各种需要。如，衣、食、住、行等。也可以把生理需要表述为生、存、饥渴、性欲等。这些最基本的物质需要，从某种意义上讲，是推行人类行为最强大的动力。除非这些需要得到满足，否则人们的绝大部分动作就停留在原有的水准上，其它需求不能给任何激励。安全上的需要：当生理需要多少得到满足后，对安全的需要就成为生要的动机，而支配着人们的行为，安全需要是一种自存的需要。这包
34、括两方面：一是要求基本生理需要不要被剥夺。二是免于危险，避免意外事故、疾病、战争等。如有些人担心职业病，希望有伙伴参加或集体。这样遇到困难，他就可以向别人诉说，并得到帮助。别人有困难，他也乐于提供帮助。这种归属感叫集体感，也表现为伙伴关系。如，同事间的友谊、忠诚、情感、爱情等等。,社会性需要：通过人与人之间接触得到满足的，社会性需要与个人的心理特征、所受教育、经历以至国家、民族的风俗习惯、宗教信仰有着密切关系。在现代社会里这种需要若得不到满足，会造成心理上的严重失调。心理上的需要（尊重的需要）包括 两个方面：一是个人的自我尊重和自爱，表现为自尊性、自信心和自我约束；二是被别人认可、 赏识、尊敬
35、。表现为对权威和权力的欲望，对地位和荣誉的欲望。它是较高层的需要。自我成就的需要：这是各种需要中最高级的一种。满足这种需要就 能最充分地发挥个人的潜在能力和聪明才智，进行创造性的劳动，就 可以不计报酬、废寝忘食地工作，直到完成。这种需要可分为两个方 面：一是胜任。表现为对出色完成任务的欲望；另一种就是成就表现 为进行创造性劳动，并取得成功。 马洛斯认为，这五种需要间存在有如下关系：,（1）当需要得到满足，他们不再有激励作用，于是其它更高一层的需求取而代之。（2）无论何时，每个人都有许多不同的需求（3）越低层的需求一般需要先满足，然后更高的需求才会产生。（4）高层的需求比低层的需求能够以更多不同
36、的方式满足。（5）较低层的需求出生时就存在（食物、安全）但是更高的需求是后来产生的。（6）越是高层的需求，越是对纯粹的生存无关紧要。满足感延长越久，而如果没有得到满足，需求就越容易永久的消失。较低层的需求可能控制一个人的行为，但是与较低层的需求不同的是，更向层的需求不以急切的情感去追求或用防御性尺度去衡量。（7）生活得较高层次需求水平的人们有更强的生物学能力；更长的寿命、较少的疾病、睡眠更好、胃口更佳等等。（8）较高层的需求比较低层需求要更好的环境条件。（9）对较高层需求的追求产生民众和社会结果。从理论上说，较高层的需求应当更自私，因为它涉及其它人。,（10）需求水平越高，心理疗法对人们的疾病
37、越有影响作用。对处于低层次需求水平的人们来说，心理疗法基本上没有作用，他们不能超越他们时生理的需求之外。组织内的例子：,ERG理论：是美国耶鲁大学组织行为学教授奥德弗在大量实证基础上对马斯洛需要层次论加以修改而形成的。类似马斯洛的需求等级，但是在两个方面存在不同：第一，基本需求等级的分类减少为3类：生存需求-类似马斯洛的生理和安全需求；互相关系需求-类似马斯洛的交往需求；成长需求-类似马斯洛的自尊和自我实现需求；第二，引进了挫败-后退的概念马斯洛认为：未满足需求不但是激励对象，而且是阻止人们追求更高层次的需求的障碍，于是人们最终朝着需求的等级往上努力。与完成-前进的观念相反，ERG理论提出挫败
38、-后退的概念。如果人们在试图满足成长需求中受阻，相互关系需求将作为起始的激励对象再出现。ERG理论假设较高层的需求是比较抽象的，当这些需求不能得到满足时，人们追求实现比较具体的、可以得到的、较低层的需求。不管前进后退，人们从不满足于平衡状态。,过程型激励理论-人们如何选择特殊的行为实现他们的目标 A、期望理论：激励是推动个人向期望目标前进的一种力量。M=V。EM-表示激励V-表示效价E-表示期望激励是效价与期望之积的总和，如果期望与效价二者之间有一个为0， 则激励作用也会消失。V：效价是指人对他所从事工作和所要达到目标的估计，同一目标，由于各人所处的环境不同，需要不同效价也不同，例如：对一个要
39、求上进的人，鼓励他的进步行为，效价正数，反之，对一个不求上进者的偶然好行为进行鼓励，效价可能为0，甚至是负数。E：期望是指依过去的经验判断，获得某种结果的概率，最小为0（完全不可能实现）最大为1（完全可能实现）。例如：某人希望早日提升，他觉得在这个单位，老板能赏识他的上进心的可能性有80%，他有处处积极肯干，那么用表扬鼓励作为激励因素来调动其积极性，,显然能收到积极效果。根据人们的期望模式，为了有效地发挥个人的生产动机，需要处理好三 种关系：努力与成绩关系；成绩与奖励关系；激励与满足个人需要关系。B、激励：压力：外界压迫的力量，如，惩罚，一个人在压力下工作，积极性较小吸力：外界吸引力的力量，如
40、，奖惩，在吸引力下工作积极性较大；自激力：内在需要力量，在自激力下工作最主动、最持久、并有创造 性。C、不成熟-成熟理论：哈弗大学教授 阿吉里斯分析了从婴儿进入成年的七种变化牲：1、被动状态 主动状态2、依赖性 独立性3、少量行动方式 复杂的动作和行为方式4、时间意识短 （只有现在） 时间意识长（跨越过去、未来）5、 兴趣浅薄 兴趣强烈而深刻,6、附属地位 平等或优势的地位 7、缺乏自我意识 有自我意识，能自我控制人随着年龄的增长而日趋成熟（但不是完全成熟）。这是人类生活的一 般规律，每个人都有内在的自我激励力，在问题在于过去的管理方式，把工 人当成小孩，阻止他们成熟。该理论主张扩大了个人责任
41、，给工人工作上成 长和成熟的成熟机会，使其能发挥主观能动作用，并使用具有挑战性，从而 达到激励工人组织目标而努力的目的。D、该理论认为满足需要未必能起激励作用，要看到满足是什么样的需要调查研究中发现：员工感到不满足时，他们大都关心一些与工作环境有关的因素，如，政策、 制度、工资、地位、人与人的关系等，这些因素可以称为“保健因素”因为这 些因素的改善，只能消除员工的不满，不能激励积极性，好比医生预防疾病 那样，相反，当员工感到满足时，他们主要关注一些改善工作表现的因素， 如，成就、赏识、责任，这些因素可以称为“激励因素”其作用可以激励更佳,的工作表现。管理意义：提供充分的保健因素以消除不满，但不
42、要以为这样就 能明显 提高工人的积极性；提供充分的激励因素，才是从人的内心激发积极性的有效途径。管理学中有许多听起来十分玄奥的理论和名词，讲的却是一些很平实的道理，当把它们恰当地引到实践中，能产生实实在在的效果，赫茨伯格的双因素理论就是一个好例子。人们通常认为，满意的反面就是不满意，所以如果把造成不满意的因素消除了，人们就会感到满意，而美国心理学家赫茨伯格在对九家公司大约200名工程师、会计人员进行访问调查之后发现，能给人们带来工作满意是一种特定因素，比如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作责任、晋升等等，他把这些叫做“激励因素”，而使人们觉得不满意的却是另外一种特定因素，比如公司政策、行政
43、管理、工作条件、薪金等，他把这些叫做“保健因素”。企业即使在保健因素方面有很大改善，也只能安抚员，养活他们的不满意，即不能激励他们，使他们满意，换句话说“满意”的对立不是“不满意”，而是“没有满意”而不满意对立面则是“没有不满意”（注意这种绕口令的微妙）。因此，赫茨伯格建议管理者们更加注意员工的成就感、认可、工作责任这些内部激励。,尽管赫茨伯格的理论受到后来许多学者的批语但是他的观点仍然广为 流传，并且深深入许多企业的管理理念当中。在美国，过去用薪酬形式 不表现的奖励越来越多被荣誉榜、电影票、老板的感谢信之类的方式所 取代。联邦快递公司一年就送出五万多封这样的感谢信。值得一提的是， 联邦快递在
44、员工激励方面还有更绝的一招，那就是用优秀员工的孩子的 名字给公司飞机命名。试想，当你的公司有一架和你女儿一样叫珍妮的 飞机每天在纽约到芝加哥的航线上穿梭忙碌，你还会吝啬你的智慧和心 血吗？当然，管理学的原理并不只是在大企业的大手笔才能派上用场。日常 管理中哪怕一句由衷的夸奖有时也给人很大的激励与鼓励。据说，有一 位经理对他的下属递交的工作方案非常满意，想在周围找点东西鼓励他， 可是找遍了整个办公室只找到一支香蕉，于是那位经理很郑重地把那支 香蕉奖给了他。当时那份士逢知已的感觉成了他们多年难忘的温罄回忆， 当然也坚定了他成为公司努力工作的信念。所以，当有企业管理者们,认为他的公司无论薪水福利还是
45、工作环境都已经不错了，却不明白为什 么还有员工不够振作，还有人跳槽，那也许他就应该考虑一下赫茨伯格 的建议了。 综合动机模式：,报酬的价 值（1）人,努力的报酬 的关系（2）,努力的工 作（3）,工作表现 （6）,能力及 素质（4）,角色的认识 （5）,报酬是否 公平（8）,内部报酬 （7a）,外部报酬 （7b）,工作满足 感（9）,罗娜及钵打的动机模式,罗娜和钵打把各种动机理论综合，建立了一套整体性而包括了引起 工作的不同变数的模式。如上图。他们认为人的工作表现（6）取决全三个因素：人的能力和素质（4）； 努力工作的程度（3）；对工作上所担任的角色认识程度（5）。而人是否 努力工作要视其努力
46、工作所带来的报酬价值。（1）及工作所付的努力与所 带来的报酬是否关系（2），另一方面，如果工作有所表现（6），理应带来 两种报酬：内部报酬（7a）和外部报酬（7b），内部报酬是肯定的而外部 报酬则未必产生，因为那是公司上级决定是否给予，因此，其关系在图中用 虚线表示，另一虚线表示其可能产生的后果是员工对报酬的公平（8）而三 者合并，包括内外报酬和对报酬感受到公平与否便形成了工作的满足感（9） 工作满足感这讯息再传回给员工作为决定报酬是否有价值的参考。,该模式给予管理者一个很重要的启示，以前的动机理论都著重研究怎样提高员工工作的满足感，因为满足感愈高，工作表现愈好。但这个模 式却建立了一个相反的
47、观念，原来工作表现高低是形成工作满足感的原 因而不是结果。工作满足感亦会经过各个变数的关系影响到工作的表现， 因此工作动机应该被视为一个整体变数的互相关系，而不是一个单纯的 因果关系，管理人员在应用时就要整体考虑各个变数，才能达到更好的 效果。 动机的强化理论：人类的行为和其他动物的行为一样，我们都倾向于一些奖励的行为而 不会重复一些受责备的行为（海豚激励法）。,加强报酬及注意事项,管理人员可利用以下四种方法加强报酬其行为。正面报酬：提供想得到的报酬以加强行为。 逃避负面的报酬：答应员工可以避过不想得到的后果以加强行为。不景气裁员留用处罚：把员工不想得到的后果加诸其身上以减弱员工重复某种行为倾
48、向，如：迟到罚款取消报酬：拿走员工想得到的结果。如：取消升级实施注意点：1、要达到最佳的加强效果，要在期望行为出现时才给予正面报酬。亦即不到2、事先答应给员工某些报酬，那变成期望的行为条件。3、 期望行为产生后与正面报酬的时间差愈短，其效果就愈大。4、 加强工作动机的方法，无论是正面奖赏或是负面的责罚，应该连续一段时 间直至期望行为的出现已经稳定下来，以后就可以用间歇性的加强方法去维持 这种行为.,物质（金钱）和精神激励相辅相成 成就型激励理论美国心理学学家麦克利兰提出了成就需要激励理论。他认为人除了生理需要外，还有三种需要：权力需要、合群需要、成就需要。权力需要：指挥别人和控制别人的愿望。权力需要强烈的人喜欢“负责”追求社会地位，追求对别人的影响，喜欢使别人的行为合乎自 己的愿望这种人希望支配别人和受到社会的尊重，而极少关心 别人的效行为。合群需要：指追求人与人之间的友谊和密切关系的愿望。合群需要高明的人，喜欢合作环境胜过竞争，处理冲突时往往倾向于调和折中。成就需要：是指一个人完成自己所设置的目标的愿望，成就欲望很高的人关心成就比关心报酬更重要，高成就需要特点是：有强烈的承担个人责任的愿望去寻找解决问题的方案，倾向于设置,
