1、2019/1/16,1,第 七章 项 目 成本 管 理,资源规划成本估算成本预算成本控制,2019/1/16,2,一、项目成本管理的概念1.项目成本（Project Cost）是指形成项目产品全过 程所耗用的各种费用的总和，包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金等。2.项目成本管理旨在预测和计划项目费用，并控制项目费用确保项目在预算的约束条件下完成，包括保证项目在已批准预算之内完成所必需的诸过程。3.项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，也注重“全寿命期成本计算”。,2019/1/16,3,项目成本构成,项目定义与决策 成本,项目设计成本,项目获取成本,项目实施成本
2、,人工 成本,物料 成本,顾问 成本,设备 成本,其他 费用,不可 预见 成本,2019/1/16,4,项目选择与评估常用的财务术语：,项目全生命周期成本,开发成本 生产成本 运营/维护成本 弃置成本,资金的时间价值,2019/1/16,5,净现值法:,NPV表示净现值； At表示第t年的净现金流量； CI表示第t年的收入额; CO表示第t年的支出额；n表示项目寿命期；i0表示期望的投资收益率或折现率.,2019/1/16,6,投资回收期法: 静态投资回收期法:,2019/1/16,7,动态投资回收期法:,2019/1/16,8,内部收益率法：,2019/1/16,9,收益成本比率,投资收益率
3、,机会成本,沉没成本,2019/1/16,10,3.项目成本管理应当考虑项目干系人的信息需要：不同的项目干系人可能在不同的时间，以不同的方式测算项目的成本。 4.在项目成本用作奖励和表彰制度的一部分时，可控与不可控成本应分别估算和编制预算，以确保奖励反映实际绩效。 成本管理的内容 资源规划：确定完成项目诸项活动要动用何种资源（ 人、设备、 材料）以及每种资源的需要量。 成本估算：估算完成项目各项活动所需资源的大致成本（估算值）。 成本预算：将总成本估算分摊到各项工作活动上去。 成本控制控制项目预算的变更。,2019/1/16,11,二、资源规划：1.资源规划指判断完成各项项目活动需要动用何种有
4、形资源（人力、设备、材料）、各动用多少数量，以及何时动用。,资源规划,2019/1/16,12,2.资源规划是依据范围规划和工作分解结构，确定项目各项活动所需资源的种类、投入数量、规格和时间的过程。3.资源规划必须与成本估算密切地配合进行 。,2019/1/16,13,4资源约束计划时间管理中，我们编制的项目进度计划，是假定各种资源有无限的能力并且可以根据需要任意得到。这些资源可能包括人员、仪器、工具、设备以及场地等等。但实际的现实是，必须考虑到成本、熟练程度、时间和竞争等等相关的制约因素，有些资源有可能根本得不到，有可能只得到一部分，也有可能不具备所期望的能力。 所有的项目不可能假定的条件。
5、这种情况就是资源约束问题。,2019/1/16,14,利用网络图：技术限制、资源限制,2019/1/16,15,二、成本估算,1.成本估算指求出完成项目活动所需资源成本的近似值 （估算值），即是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。2.项目根据合同实施时，应注意将成本估算和定价区分开来。 成本估算指对项目的可能定量结果进行估计 即为提供该项产品或服务，实施组织需要付出多少成本？ 定价是一项运营决策即为提供该项产品或服务，实施组织要收取多少费用。成本估算只是众多考虑的因素之一。 3.成本估算包括识别和考虑各种成
6、本计算方案。,2019/1/16,16,成本估算,2019/1/16,17,4.成本估算的输入 图,2019/1/16,18,5.成本估算的工具和技术,2019/1/16,19,6.成本估算的三个层次1）概念估算：最粗略的估算2）初步估算：比概念估算要精确的估算3）确切估算： 最详细的估算7.成本估算一般用货币单位表示（美元、欧元、日元等），以便于项目内部与项目之间的比较。,2019/1/16,20,四、成本预算1.成本预算指将总成本按照时间段分派到各项活动或工作包上，以确立量度项目绩效的成本基准。它包括了三个方面的内容：1）确定项目总的预算 2）确定项目各项活动的预算3）确定项目各项活动预算
7、的投入时间2.项目成本预算的中心任务是将总成本估算分配到各单项工作上，估计项目中各种资源的总体需要量。,2019/1/16,21,成本预算,2019/1/16,22,3.成本基准计划是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目的成本执行情况。按时段把估算的成本叠加起来即可求得费用基准计划，它一般以S曲 线表示。,2019/1/16,23,五、成本控制1.成本控制：指控制项目预算的变更并做及时调整以达到控制目的的过程。 对造成成本基准变更的因素施加影响，以保证所有变更均经过有关方面的认可； 确定成本基准是否发生变更； 实际变更发生时对其实行管理。2.成本控制包括： 监督成本绩效，找出与计划的偏
8、差，并弄清原因。 确保所有恰当的变更都准确的记载于成本基准之中。 阻止不正确、不恰当或未经批准的变更纳入成本基准中。 将经核准的变更通知项目干系人。 采取措施将预期成本限制在可接受的范围之内。3.成本控制必须与其它控制过程紧密地结合起来。,2019/1/16,24,成本控制,2019/1/16,25,4. S曲线以时间为横轴，以完成累计工作量为纵轴，按计划时间累计完成任务量的曲线作为预定的进度计划。,2019/1/16,26,5.挣得值（Earned Value ）分析挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。
9、这一变量的计算公式如下：EV=实际完成的作业量已完成作业量的预算（计划）成本 挣值分析方法的三个关键中间变量：项目计划作业的预算成本（Budgeted Cost of work Scheduled）BCWS表示按照预算价格和预算工作量计算的某项作业的成本。,2019/1/16,27,项目已完成作业的实际成本（Actual Cost of work Performed）ACWP表示按照实际发生的价格计算得到的实际已完成作业的成本。 挣得费用值EV(Earned Value)：也被称作已完成作业的预算成本BCWP （Budgeted Cost of work Performed） 。它表示按照预算
10、价格所计算的某项作业实际已完成作业的成本。,2019/1/16,28,两个偏差分析变量 项目成本偏差项目成本偏差（Cost Variance，CV）的计算公式是：CV=BCWP-ACWP（WP不变，BC变为AC所造成的造价变化） 如果成本偏差为正，表示项目费用在预算之内； 为0，表示项目费用符合预算； 为负，表示费用超出预算。对于超支的项目要及时采取适当措施。 。,2019/1/16,29,项目进度偏差项目进度偏差（Schedule Variance，SV）的计算公式是：SV=BCWP-BCWS（BC不变，WS变成WP所造成的造价变化） 如果进度偏差为正，表示项目进度提前； 为0，表示进度符合
11、计划； 为负，表示进度拖后。对于进度拖后的项目要及时采取适当措施。这两项偏差分析变量分别表示项目成本和工期对于项目造价的影响,2019/1/16,30,绩效指数 费用绩效指数(CPI= BCWP ACWP) CPI被广泛用于预测完工时的项目费用 进度绩效指数(SPI= BCWP BCWS) SPI被广泛用于预测项目完工日期。,2019/1/16,31,挣得值分析图,2019/1/16,32,例：某工程项目施工合同于2000年12月签订，约定的合同工期为20个月，2001年1月开始正式施工，施工单位按合同工期要求编制了混凝土结构工程施工进度时标网络计划，并经专业监理工程师审核批准。,施工进度时标
12、网络计划图,2019/1/16,33,该项目的各项工作均按最早开始时间安排，且各工作每月所完成的工程量相等。各工作的计划工程量和实际工程量如下表所示。工作D、E、F的实际工作持续时间与计划工作持续时间相同。,各工作的计划工程量和实际工程量表,2019/1/16,34,合同约定，混凝土结构工程综合单价为1000元/m3，按月结算。结算价按项目所在地混凝土结构工程价格指数进行调整，项目实施期间各月的混凝土结构工程价格指数如下表。施工期间，由于建设单位原因使工作H的开始时间比计划的开始时间推迟1个月，并由于工作H工程量的增加使该工作的工作持续时间延长了1个月。,项目实施期间各月的混凝土结构工程价格指
13、数表,2019/1/16,35,问题： 1.按施工进度计划编制资金使用计划（即计算每月和累计拟完工程计划费用），简要写出其步骤，并绘制该工程的时间费用累计曲线。计算结果填入表中。 2.计算工作H各月的已完工程计划费用和已完工程实际费用。 3计算混凝土结构工程已完工程计划费用和已完工程实际费用，计算结果填入表中。 4列式计算8月末的费用偏差和进度偏差（用费用额表示）。,2019/1/16,36,解：（1）将各工作计划工程量与单价相乘后，除以该工作持续时间，得到各工作每月拟完工程计划费用额，再将时标网络计划中各工作分别按月纵向汇总得到每月拟完工程计划费用额，然后逐月累加得到各月累计拟完工程计划费用
14、额。根据上述步骤，在时标网络图上按时间编制费用计划及据此绘制的S型曲线如下图。计算结果见表中。,2019/1/16,37,2019/1/16,38,2019/1/16,39,（2）H工作6月至9月份每月完成工程量为： 36004900（m3/月） H工作6月至9月已完成工程计划费用均为：9001000=900万元； H工作已完工程实际费用：500041000=125万元6月份：125110137.5万元7月份：125120150.5万元8月份：125110137.5万元9月份：125110137.5万元 （3）计算结果填入表中。,2019/1/16,40,（4）费用偏差CV 已完工程计划费用已
15、完工程实际费用BCWP-ACWP= 48105337-527万元，超支527万元。进度偏差SV 已完工程计划费用拟完工程计划费用BCWP-BCWS=48104900-90万元，拖后90万元。,2019/1/16,41,6.竣工估算竣工估算（estimate at completion,EAC）是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。 最常用的预测技术为以下三种方法的某种变种： EAC = 迄今为止的实际成本 + 对所有尚未完成工作的新估算。此种方法最通常用于以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。公式为：EAC= ACWP +BCWS。,
16、2019/1/16,42,EAC = 迄今为止的实际成本 + 剩余预算（BCWS - EV）。此种方法通常用于当前出现的偏差被视为非典型特例。而且项目管理班子预计将来不至于出现类似偏差时。公式为： EAC= ACWP + BCWS EV。 EAC =迄今为止的实际成本 + 剩余的项目预算（ BCWP EV） /绩效系数累计成本绩效指数（CPI）。此种方法最通常用于当前出现的偏差被视为具有典型性，可以代表未来偏差时。公式为： EAC = （ACWP+（BWPCEV）/CPI）此处的CPI为累计CPI。,2019/1/16,43,第八章 项目质量管理,质量规划 质量保证 质量控制,2019/1/1
17、6,44,一、质量管理的概念1.质量国际标准化组织的质量定义：“质量是反映实体满足明确和隐含需要的能力特性总和。”所谓“实体”是指承载质量属性的具体事物。包括产品、过程（服务）和活动（工作）三种。 对于不同“实体”，质量的实质内容不同，对项目（工作）而言，质量一般是由项目的结果来衡量的，项目的结果既可以是项目所形成的产品，也可以是通过项目而提供的服务，所以项目质量也可以用产品或服务质量来度量。 质量不仅指产品，质量也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量。,2019/1/16,45,2.质量管理的概念项目管理中的质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主/客户以及
18、项目各方面相关利益者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。包括保证项目能满足原先规定的各项要求所需要的过程 。3.项目质量管理必须考虑项目管理和项目产品两方面。,2019/1/16,46,4.项目质量管理认为下述理念至关重要： 使顾客满意是质量管理的目的 坚持“预防为主”的原则 质量管理是全体员工的责任 坚持“PDCA循环”原则 5.质量与等级 等级是“对具体相同功能特征，但技术特征各异的实体所规定的范畴或者级别”。质量偏低永远是个问题，而等级较低则不见得是个问题。,2019/1/16,47,成本、质量与工期的关系图,2019/1/16,48,质量管理的内容质量规划：
19、判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些质量标准。 质量保证：定期评估项目总体绩效，建立项目能达 到相关质量标准的信心。质量控制：监测项目的总体结果，判断它们是否 符合相关质量标准，并找出如何消除不 合格绩效的方法。,2019/1/16,49,二、质量规划 1. 质量规划是指为确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排。2.质量规划是项目规划期间的若干辅助过程之一，因此应当定期与其它项目规划过程结合进行。,2019/1/16,50,质量规划,2019/1/16,51,3.成本效益分析质量规划过程必须考虑成本与效益两者间的权衡取舍。质量成本指为了达到
20、产品与服务的质量所付出的全部努力的总成本，包括为保证质量符合要求所做的全部工作，以及因质量不合要求而采取的各项措施。质量成本有三类：预防成本、评估成本与缺陷成本。第三类成本又进一步分为内部成本和外部成本。,2019/1/16,52,高,低,质量,费用,质量故障成本,质量保障成本,质量总成本,质量成本之间关系图,2019/1/16,53,4.质量方针由组织的最高管理层正式发布的该组织关于质量的总的宗旨和方向。 5.基准对照基准对照指将项目的实际做法或计划做法与其它项目的做法进行对照，从中萌生出如何改进的思路，或者提供一项量度绩效的标准。 6.流程图流程图指表明系统各要素之间相互关系的示意图。 质
21、量管理中常用的流程图绘制技术包括： 因果图(石川图或鱼骨图)、系统/过程流程图,2019/1/16,54,材料,方法,机器,大缺陷,时间,能源,测量,人员,环境,结果,潜在原因,因果图（石川图、鱼刺图）,2019/1/16,55,7.试验设计试验设计是帮助确定有哪些因素影响特定变量的一种统计方法。技术最常应用于项目的产品之上。8.质量管理计划。质量管理计划应当说明项目管理班子将如何实施其质量方针，实施质量管理所需要的组织、责任、程序、过程和资源。,2019/1/16,56,二、质量保证 1.质量保证指为项目符合相关质量标准要求树立信心而在质量系统内部实施的各项有计划的系统活动。 2.它针对的是
22、活动本身，考核的是过程。它应贯穿于整个项目，是一种预防性、提高性和保障性的质量 管理活动。3.质量保证定义的关键词是“信任”。,2019/1/16,57,质量保证,2019/1/16,58,3.质量保证的对象可以是项目管理班子以及实施组织的管理层（内部质量保证，或者是客户和其他未实际参与项目工作的人们（外部质量保证） 4.质量控制测量结果质量控制测量结果是质量控制测试和量度的记录，其记录格式用于比较与分析。5.质量审计质量审计是对特定质量活动进行的结构化审查，找出经验教训，改进现在或将来的项目执行。,2019/1/16,59,四、质量控制 1.质量控制指监视项目的具体结果，确定其是否符合相关的
23、质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源。2.项目结果既包括产品结果（例如可交付成果）、也包括项目管理结果（例如成本与进度绩效）。 3.质量控制应贯穿于项目的始终，是一种过程性、纠偏性和把关性的质量管理活动。4.质量控制针对的是产品本身，考核的是结果。它 涉及监控具体项目结果以判断其是否符合相关的质量标准及确定排除不满意结果起因的办法。,2019/1/16,60,质量控制,2019/1/16,61,5.工作结果：包括过程结果和产品结果。 6.质量控制的工具与技术,检查：包括量度、检查和测试等为确定结果是否符合要求而进行的各项活动。 因果图控制图：指过程结果的时序图形显示。其用途是确 定过程
24、是否处于“正常控制范围之内” 。控制图可用于监测任何类型的结果变量。 帕累托图：帕累托图是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。此项法则往往称为二八原理。,2019/1/16,62,控制图,2019/1/16,63,帕累托图,2019/1/16,64,统计抽样：指从感兴趣的群体中选取一部分进行检查。抽样如果得当往往可以降低质量控制成本。统计抽样已经形成了规模可观的知识体系。趋势分析：指根据过去的结果用数学工具预测未来的结果。趋势分析往往用于监测：技术绩效多少错误或缺陷已被确认，其中 多少尚未纠正。成本与进度绩效每个时期有多少活动完成时有显著偏差。,2
25、019/1/16,65,例：海信质量管理的七条箴言！ 质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一损俱损。质量管理是“一把手工程”。 用户是质量的唯一裁判。用户标准就是企业最高的质量标准。 技术创新是产品质量的根本。采用新的技术手段不断提高产品的设计质量，制造质量是须臾不可淡忘的一项重要内容。,2019/1/16,66,善待供应商就是善待自己。企业要有专门的质量工程师帮助上游供应商进行培训。诊断，改进革新，供应商的进步有助于远材料品质的提高。在采购环节中，必须坚持“质量第一，价格第二”原则 好的产品质量源自员工的质量。选择质量管理人员，要挑选那些富有责任心同时又有创新意识和灵活性的管理者；而选择质量
26、检验人员，应当选择性格正直，严谨甚至是“苛刻”的员工 创新是重要的但绝对不能一创新为由改变质量标准和传统实用的方法。在企业内部质量绝对不能屈于销售 质量是财富指标的红绿灯,2019/1/16,67,第九章 项目人力资源管理,组织规划 人员招募 团队建设,2019/1/16,68,一、项目人力资源管理的概念 1.人力资源人力资源（Human Resource）是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。 2人力资源的基本特点能动性再生性智能性社会性 3.项目人力资源管理项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的过程。包括为最有效地
27、使用参与项目人员所需的各项过程。,2019/1/16,69,4.项目人力资源管理包括两个方面，一方面是对项目组织人力资源的外在因素，即量方面的管理。另一方面是对项目组织人力资源的内在因素，即心理和行为等质的方面的管理。5.人力资源管理与人事管理的差异比较,2019/1/16,70,1）人力资源管理的视野更宽阔 2）人力资源管理的内容更丰富：包括工作设计，职位规划，绩效考核，规划工作流程，协调工作关系 3）人力资源管理更加注重开发人的潜在才能4）人力资源管理更有系统性 人力资源管理与人事管理根本差别：人力资源管理：把人作为一种经济资源看待，人事管理：把人作为一个管理对象，等同于资本，劳动力，土地
28、的一般生产要素对待。,2019/1/16,71,项目人力资源管理的内容：组织规划：确定、记录并分派项目角色、职责和请示汇报关系。 人员招募：招募分派到并在项目工作的所需人力资源。 团队建设：培养个人与集体的能力，以提高项目绩效。,4.项目经理和项目管理班子必须了解：项目的临时性意味着人事关系与组织关系通常都是 临时的新关系。项目管理班子必须注意选择适合这种临时关系的技术。,2019/1/16,72,项目管理班子必须注意选择适合项目当前需要的管理方法和技术。随着项目从其生命期的一个阶段进入到另一个 阶段，项目利害关系者的性质和数目也往往发生变化。因此，在一个阶段有效的技术在另一 阶段也许就不再有
29、效。项目管理班子必须充分了解行政管理的要求，以保证在工作中遵守要求。人力资源行政管理活动很少由项目管理班子直接负责。,2019/1/16,73,二、组织规划1.项目人力资源管理中的组织规划需要在研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的基础上，通过合理地安排和配置这些要素去完成项目组织的设计。2.组织规划指确定、记录与分派项目角色、职责与请示汇报关系。角色、职责和请示汇报关系可以分派给个人或者集体。,2019/1/16,74,组织规划,2019/1/16,75,3.项目界面：项目界面一般属于以下三种范畴之
30、一。组织界面：不同组织单位之间的正式与非正式的通报关系。组织接口可以相当复杂，也可以十分简单。 技术界面：不同技术学科之间的正式与非正式的通报关系。技术界面既可发生在项目阶段之内，也可以发生在项目阶段之间 。 人际界面：在同一项目上工作的不同个人间的正式与非正式的通报关系。 4.制约因素：指限制项目班子选择的因素。项目的组织形式选择会受到多方面的制约。,2019/1/16,76,组织结构对项目的影响,2019/1/16,77,5.任务与职责的分派。项目任务（谁做什么）与职责（谁决定什么）必须分派给适当的项目利害关系者。多数角色与职责都将分派给实际参与项目工作的利害关系者，例如项目经理、项目管理
31、班子的其他成员以及个别贡献者。项目经理的角色与职责对多数项目通常起关键作用。项目角色与职责应与项目范围定义密切结合。职责分派矩阵（Responsibility Assignment Matrix,RAM）,2019/1/16,78,职责分配矩阵,A审批 P参与 R=签署 I=总负责 S=次负责,2019/1/16,79,领导能力 协调思想 确定方向 激励和鼓舞 沟通能力 平衡能力 技术领域 一个有经验的项目经理懂得如何选择项目组（Project Team）成员来弥补自己的不足。 项目经理应该注意组织的文化和风格。 项目经理应注意各类项目相干者的利益（或声音） 健康的体魄,项目经理应具备哪些素质
32、？,2019/1/16,80,7.人员配备管理计划：描述何时及以何种方式将人员调入和调离项目班子。 人员配备管理计划经常用资源直方图。,2019/1/16,81,三、人员招募,1.人员招募指获取分派到项目上并在那里工作所需的人力资源（个人或集体）。在多数环境中，很可能无法得到“最佳”资源，因此项目管理班子必须注意保证所物色到的人力资源符合项目要求。2.项目经理 （1）项目经理的地位：项目委托人的代表，项目全过程管理的核心，项目班子的领导者，项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。,2019/1/16,82,（2）项目经理的职责：计划、组织、领导、控制是项目经理最重要的职能。保证项目业主和其它各有关方
33、面满意； 指导和控制项目的日常工作； 要善于应变； 如实反映情况； 及时收回和支付所有应当收进和支付的款项。（3）项目经理的权限和选聘 项目经理要履行其职责，必须要有足够的权限。 选人要慎重，用人要信任。“疑人不用，用人不疑”。 项目经理可从外部招聘，也可内部挑选。,2019/1/16,83,人员招募,2019/1/16,84,四、团队建设1.项目班子的建设既包括提高利害关系者作为个人作 出贡献的能力，也包括提高项目班子作为集体发挥作用的能力。2.个人的培养（管理能力与技术水平）是团队建设的基础，班子建设则是项目实现其目标的关键。,2019/1/16,85,3.项目团队 （1）项目经理应该：
34、尊重和关怀所有员工 让每一位成员明确理解他的工作职责及工作准则 员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的交流 为个体成员和团队树立起明确的目标 对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励 表现出对团队的忠诚,2019/1/16,86,（2）营造团队激励机制 激励：即通过调整外因来调动内因从而使得被激励者向着激励预期的方向发展。“激”即诱发动机，“励”即强化行为。,激励理论：,激励机制设计的一般理论,内容型激励理论,过程型激励理论,行为改造型激励理论,委托代理人理论,马斯洛的需求层次理论,期望理论，公平理论， 目标设置论,研究如何改造和转化个人 行为，变消极为积极因素,项目客户与项目
35、团队就是一种委托代理关系,2019/1/16,87,团队凝聚力,团队规模的大小,信息沟通状况,团队的目标结构,团队规范的性质,团队的领导方式,成员的个性特征,团队与外部的关系,团队的地位,团队凝聚力及其影响因素,2019/1/16,88,项目团队的成长,预期激励 信息激励 参与激励,参与激励 责任激励 信息激励,自我激励 知识激励 参与激励,危机激励 目标激励 知识激励,物质激励,2019/1/16,89,（3）有成效项目团队的特点 对项目目标的清晰理解 对每位成员角色和职责的明确期望 目标导向 高度的合作互助 高度信任,2019/1/16,90,团队建设,2019/1/16,91,4.团队建
36、设活动：包括主要为了提高项目班子绩效而专门采取的管理与个别行动。许多行动例如让非管理层次班子成员参与规划过程，或建立发现和处理冲突的基本原则都可以顺带提高班子的绩效。团队建设活动形式多样，从定期举行的情况汇报会上的五分钟议程到旨在改善关键利害关系者之间人际关系的，时间较长的、在现场之外由专业人员组织的会议。项目会议的类型 情况评审会议 解决问题会议 技术设计评审会议,2019/1/16,92,5.项目团队冲突管理 （1）冲突管理概述 冲突：项目中各因素在整合过程中出现了不协调的现象。 冲突管理是项目管理者利用现有技术方法，对出现的不协调现象进行处置或对可能出现的不协调现象进行预防的过程。 科兹
37、纳认为，进行冲突管理，要问如下四个问题： 第一、项目目标是什么，是否会与其他项目冲突？ 第二、为什么会产生冲突？ 第三、我们如何处理冲突？ 第四、能否预先作某种类型的分析，以识别可能产生的冲突？,2019/1/16,93,在项目管理中最常见的冲突类型包括：人力资源、设备、基本建设费用、成本、技术见解和妥协、优先权、管理程序、时间规划、责任、个性冲突。 （2）冲突及冲突的解决 冲突的内容：1）进度的冲突 2）优先权的冲突3）资源冲突 4）成本费用冲突5）技术冲突 6）管理程序冲突7）成员个性冲突 项目冲突的解决模式：1）回避或撤除 2）竞争或强制3）缓和或调停 4）妥协 5）正视,2019/1/16,94,反映学籍信息管理系统项目 人力资源需求的的网络图,2019/1/16,95,基于活动最早开始时间 的人力资源计划图,
