1、 - 1 - 中铁十四局集团有限公司文件 十四局办2016206号 集团公司 集团公司党委 关于深入开展“项目管理年”活动的决定 集团各单位，机关各部室： 为提高项目管控水平，增强盈利能力，杜绝新增亏损，减少 存量亏损， 集团公司、 集团公司党委决定， 利用 2 年时间 （2016 2017年） ，深入开展“项目管理年”活动。现就有关安排通知如 下： 一、突出主题， 明确目标， 充分认识深入开展 “项目管理年” 活动的重要意义 深入开展“项目管理年”活动，是集团公司、集团公司党委 贯彻党中央、国务院“做强做优做大中央企业”指示精神，落实 - 2 - 国务院国资委“坚决打好中央企业提质增效攻坚战
2、”部署要求， 完成股份公司、 集团公司全面深化改革、 加快企业发展目标任务， 巩固全面建设新成就、 强化各项工作新举措， 补强项目管理短板、 增加工程项目盈利，实现财务状况根本好转的一项重大工作安 排。 深入开展“项目管理年”活动，总体要求是： “完善制度、 规范管理、管控成本、强化责任、狠抓落实、取得实效” ；主题 是： “降本增效、提质升级” ；主线是： “成本为主，效益为先” ； 目标任务是：以 2015 年财务决算为基准，工程项目毛利率每年 确保提高 0.5 个百分点，力争提高 1个百分点；杜绝新增新开工 最终亏损项目；纳入整治亏损项目清单的过程亏损项目，2017 年底前扭亏面 50%
3、以上，减亏额 60%以上；形成科学、规范、精 细的项目管理标准；形成有效、敏锐、精准的项目管控体系；形 成盈利光荣、亏损可耻的项目管理文化；形成令行禁止、运转有 序的项目管控秩序。 二、扭住关键， 精准发力， 正确把握深入开展 “项目管理年” 活动的重点环节 深入开展“项目管理年”活动，不能泛泛地抓，要坚持问题 导向，聚焦项目管理短板，精准发力，久久为功，抓细抓实，确 保“五大行动”取得实实在在成效。 （一）“流程梳理”行动 通过自上而下的流程梳理，规范集团公司和工程公司“法人 - 3 - 管项目”的内容、标准、程序，形成科学、规范、精细的项目管 理标准。 重点建立、完善和坚持以下几个方面工作
4、流程： 1.严格项目审批流程，对于投资项目、大额保证金、大额履约 保证金、垫资项目，必须报集团公司审批。警惕经营工作中利用中 介、合作承揽的苗头。不揽低于成本价、资金不落实、超施工能力、 投入特别巨大、安全质量风险过高和合同条件苛刻的项目。 （经营 事业部，投资管理部） 2.结合铁路经营主辅责任区划定，制定铁路任务分配办法，继 续将 20 亿元以内的大型项目交由工程公司组织管理，并根据在建 项目履约、信用、成本管控情况，建立代局指单位的准入、清出和 铁路任务分配的动态调整机制。 （经营事业部，工程管理部） 3.建立中标交底制度， 项目中标后， 经营部门要向承建单位、 项目管理团队和成本管理、经
5、济管理等业务部门进行书面交底， 主要是投标过程情况、 不平衡报价实施情况、 后期变更索赔方向、 相关资源情况等，同时移交招投标文件。 （经营事业部） 4.对“小局指大工区”模式进行阶段性评估，定期召开专题会 议，研究解决推进过程中存在的问题，制定“小局指大工区”模式 运行情况定期报告制度，督促各项工作制度落到实处。 （企业策划 部，成本管理部） 5.在坚持中完善工程项目管理策划制度，对项目管理目标、项 目前期工作、施工组织设计、成本策划、二次经营策划等内容进行 - 4 - 确定。开工两个月左右，在编制好项目管理策划的基础上，召开项 目推进会。 （工程管理部，成本管理部，经济管理部） 6.完善二
6、次经营督导机制， 分管领导每个月督导一个铁路项 目，定期按设计院分片召开交流会，对 500 万以上变更索赔事项 挂牌督办。推行“一事一议”奖励，及时兑现，重奖有功人员。 （经济管理部） 7.完善劳务队伍分级管理、 招标选择、 合同签订、 付款联审、 结算法人审核、考核评价、黑名单机制，建立统分有序、有效管 用的劳务管理平台，集聚一批守信用、有实力、能长期合作的作 业层核心队伍。建立恶意讨薪防范机制和应急预案。 （成本管理 部） （二）“短板补强”行动 坚持问题导向，开展“全员、全过程、全覆盖”的成本管理 诊断，针对薄弱环节和业务短板，一环紧着一环拧，精准补强， 减少浪费、降低成本、压缩费用。
7、重点关注、改进和补强以下几个方面薄弱环节： 8.坚持样板引路、典型示范、以点带面、固化模式，借鉴上 海铁路局的铁路项目标准化管理先进做法， 稳步把项目管理标准 化由铁路项目向各专业领域和企业管理运营全过程推开，做到 “模块化、标准化、可复制” 。 （工程管理部） 9.完善现场物资设备管理办法，提升现场物资设备管理水 平，防止现场管理疏漏造成效益跑冒滴漏。周转材料进行区域化 - 5 - 调配、存放和维护，提高利用率和周转率。及时发布、更新设备 和器材分布台帐，根据项目资源配置计划，在全集团范围内进行 综合平衡调剂，实现内部资源共享。 （设备物资部） 10.完善技术专家遴选、激励、退出机制，形成首
8、席专家、 一级专家、二级专家等梯次人才结构，扩大专业和人员覆盖面。 继续开展“创效功臣”评选，研究项目经理职业化办法，使“盈 利”成为项目经理的职业价值取向。 （人力资源部） 11.围绕专业化核心竞争力、大型工装设备、安全质量控制 的关键环节、成本控制的关键工序，组建能够适应和满足企业发 展需要的专业架子队。力争 3-5 年内，隧道、桥梁、地铁车站等 专业架子队使用率达到 30%-50%，制梁、管片、铺架、盾构、路 面全部组建专业架子队。结合“营改增”和对口扶贫工作，加快 组建劳务公司。 （人力资源部，企业策划部） 12.落实、完善收尾项目集中管理，每季度对收尾项目进展 情况进行一次全面、系统
9、分析和督导；出台收尾项目成本锁定和 合同封口措施，控制收尾项目的后期成本和费用开支。 （财务部， 资产管理部，人力资源部） 13.着力解决工程项目管理中存在的“管理费超支、超单价 及超数量计价、物资采购和设备租赁价高及超耗、零星签证及合 同外补偿、大小临费用超支”等问题。把各级管理费预算管理、 分包单价控制、材料价格控制、租赁价格控制、分包结算、零星 签证及合同外结算（补偿）审查、资金拨付审核、大小临方案审 - 6 - 批等关键环节纳入“法人管项目”范畴。 （成本管理部，财务部， 设备物资部，工程管理部，技术开发部） 14.坚持外包、租赁、采购公开招标制度，完善外包、租赁、 采购合同评审和结算
10、审查机制，做到“三统一”(统一招标、统 一单价、统一合同文本)、 “四不结算” （没有合同不结算、超出 合同数量不结算、超出合同单价不结算、超出合同范围不结算） 、 “五不付款” （联审会签手续不完备不付款、没有形成正式结算 报告不付款、有关费用没有完全扣除不付款、结算敞口不付款、 不符合财务规定不付款） 。 （成本管理部，设备物资部，财务部） （三）“治亏攻坚”行动 盯住过程亏损项目不放，扭住减亏扭亏责任不松，逐个项目找 准减亏扭亏突破口，压实责任，精准帮扶，严格奖罚，期到必成， 确保纳入整治亏损项目清单的过程亏损项目，2017 年底前扭亏 面 50%以上，减亏额 60%以上。 重点落实、督
11、导和做好以下几个方面治亏工作： 15.对宁启、沪昆湖南段、沪昆贵州段、张唐、成绵乐、成 兰、长株潭、贵广 8 个亏损铁路项目开展“二次经营”专项督查， 签订变更索赔指标，落实责任，强化考核，加大奖惩。 （经济管 理部） 16.通过开展工程项目成本核查，解决部分铁路项目存在的 局、 处两级成本不清、 责任不明、 关系不顺的问题， 锁定局指 （包 括代局指） 、分部的成本预算目标及责任。 （成本管理部） - 7 - 17.对 10 个最终亏损项目(含已扭亏为盈，但未审计的 2 个 项目)和路外项目检查中发现的问题，安排审计，查清原因，界定 责任。 （审计部） 18.开展亏损项目“责任追究” ，严肃
12、追究主观责任，大力查 处亏损项目背后隐藏的腐败问题，形成“不敢亏”的强大震慑。 （纪检监察室） 19.选择几个管理混乱的亏损项目作为“反面典型” ，解 剖 麻 雀，认真查找项目管理中的漏洞和短板，制作案例，开展警示教 育。 （成本管理部） 20.把选准项目经理作为防亏减亏的前置措施，各单位 2-5 亿 项目经理选任，要报集团公司备案；5 亿以上的项目经理选任，要 报集团公司审查，经集团公司批准。 （人力资源部） 21.持续开展四类问题专项治理。继续抽调人员，组织专项 检查组，对“四类问题”自查自纠、个人承诺和近年来收到的问 题线索进行深入核查。 抓好专项治理发现问题线索的责任追究和 整改工作。
13、 （党委巡视办公室，纪检监察室） （四）“精准预控”行动 把精准预控、精准预警、精准帮扶作为管控项目过程风险的 重要一环，建立完善预控预警和帮扶机制，及时发现波动，有效 管控风险，及时处置危机，确保项目受控。 重点建立、完善和落实以下几个方面预控措施： 22.建立工程项目过程风险预警联席会议制度，准确、及时、 - 8 - 全面掌握项目管理的实时动态，加强分析研判，及时处置工程项目 实施过程中的各种风险。 （工程管理部） 23.按照“分级管理、全面覆盖”的原则，进行进度预警监控 管理，及时掌握在建工程项目施工进度情况、分析工程项目进度管 理存在的问题，及时化解施工现场存在的矛盾。 （工程管理部）
14、 24.及时编制工程项目责任成本预算，项目开工 3 个月，最多 半年签订绩效责任书。定期开展经济活动分析，开展“六比” （比 综合效益、比上缴款、比现场管理费、比外包单价、比租赁单价、 比采购单价）活动，在分析中发现问题，解决问题，在过程中纠偏 导正，实现精准管控。 （成本管理部） 25.制定大小临建设标准，出台制梁场、拌合站、钢筋加工场 等标准图，统一规划、统一标准、统一投入，锁定大小临开支。 （成本管理部，工程管理部，技术开发部，设计事业部，党委宣 传部，工会） 26.每半年一次对铁路项目和路外重点项目进行安全质量督查 （上半年区域指组织，下半年集团公司组织） ，形成督查报告。督 查结束后
15、，召开督查视频会，通报督查问题，实行问责。 （安全质 量管理部） 27.落实铁路信用评价责任，路内、路外积极争取加分机会， 严格依据办法奖罚兑现，确保 A 级；高度重视公路、水利信用评价 工作，尽快完善规章制度，纳入规范管理；密切关注轨道交通等行 业信用评价工作开展情况，待时机成熟，纳入统一管理。 （安全质 - 9 - 量管理部） 28.坚决贯彻中央八项规定精神，规范领导干部履职待遇和 业务支出。进一步压缩业务招待费、差旅费、办公费、会议费、 车辆费、咨询费、宣传费。各单位应于每季度初将本单位上一季 度管理费实际发生情况， 形成书面报告， 报集团公司财务部备案。 （办公室，宣传部，财务部） （
16、五）“价值提升”行动 以改革创新精神，找准机关业务工作、项目管理过程中能够 增加经济效益贡献、有价值提升空间的环节，破立并举，标本兼 治，在提升管理效能中扩展项目创效空间。 重点谋划、推动和实现以下几个方面价值提升： 29.推进互联网+项目管理，建立成本管控信息平台，实现劳 务分包、 物资消耗、 分包结算等核心数据的实时归集、 动态监控、 远程审核，推动项目管理标准化、精细化、信息化。 （成本管理 部，办公室） 30.依托中国铁建财务公司和集团公司资金中心，不断加大 资金池规模，最大限度归集和使用资金。资金集中度达到 85%以 上、资金上存度 40%以上。 （资金管理中心） 31.层层传递清收
17、清欠压力，采取关联方转移债权债务、保 函置换和法律程序追款等多种方式清欠，重奖严罚、奖励有功人 员、约谈落后单位主管，确保应收账款和应收客户合同工程款进 入下行通道。 （资产管理部，成本管理部） - 10 - 32.结合应对“营改增” ，研究组建物资公司、设备租赁公司 的可行性，研究民爆物品厂家直供组织方案。优化采购组织形式 和采购方式，组织区域化、框架化集中采购，推进工程常用物资 “网络采购” 。 “网络采购”要占产值的 1%以上，海外项目“网 络采购”要占产值的 0.5%以上。 （设备物资部） 33.研究专项工程施工机械化配套方案，比如：山岭隧道施 工中的机械化配套设备，地铁维护结构施工中
18、机械化配套设备。 （设备物资部） 34.积极围绕大型设备开展专项经营，避免高端设备闲置。 坚持先调配、后租赁、再购买的原则，原则上不再新购置铁路和 公路施工大型设备，盾构机配置以改造和租赁为主渠道。 （经营 事业部，设备物资部） 35.推动“二次经营”工作向工程公司延伸、向路外项目铺 开。2016 年下半年，对工程公司“二次经营”开展情况、重点 路外项目变更索赔进展情况进行一次专项督导。 重点检查机构是 否健全、人员是否到位、 “二次经营”工作是否有策划、有推动、 有目标、有奖惩。 （经济管理部） 三、加强组织， 狠抓落实， 务必确保深入开展 “项目管理年” 活动的实际成效 深入开展“项目管理
19、年”活动，2016 年初见成效，2017 年 取得明显成效。2016 年，要在成本控制上见成效，在坚持“四 个阶段，二十二个环节”成本核算体系的基础上，推动“比单价、 - 11 - 晒成本” 和成本管理信息系统建设工作； 要在流程梳理上见成效， 在集团公司机关工作流程梳理的基础上，推动工程公司“法人管 项目” 和项目自身管理流程梳理工作； 要在标准化管理上见成效， 在推进工程公司专业化的基础上， 加强项目管理标准化建设和专 业化架子队、劳务队建设；要在项目预控上见成效，在坚持项目 管理策划制度的基础上，提高前期策划质量，强化过程风险管控 体系建设；要在二次经营上见成效，在完善二次经营工作制度的
20、 基础上，做好 8个过程亏损的铁路项目的清概、变更和二次经营 工作。 1.加强组织领导，层层落实责任。集团公司、工程公司和项 目经理部三级联动，流程上下衔接，制度互相匹配，管理互相咬 合。集团公司搞好制度设计、跟踪反馈和落实督查，注重总结推 广基层实践经验，形成制度性、可复制、标准化的共享性制度安 排。工程公司是深入开展“项目管理年”活动的主体，要成立领 导小组，针对“五大行动”制定切实可行的推进措施。各单位行 政主管领导是第一责任人， 要以主要精力抓好抓实 “项目管理年” 活动。工程项目经理部的主要任务是抓好落实，要结合项目特点 组织实施“五大行动” ，本着有效管用、切实可行的原则，大胆 创
21、新，勇于实践。集团公司主管领导亲自组织、协调和推动，直 接上手、及时有效解决活动中的重大安排和出现的重要问题。集 团公司分管领导根据工作分工靠上去狠抓落实，不见成效不撒 手、不达目标不撤兵。集团公司机关业务部门要认真研究、细化 - 12 - 措施、 强力推动， 确保完成各项工作安排的时间节点和效果目标。 集团公司督导办公室要加强对“项目管理年”活动开展情况的检 查督导。对活动开展不利，无推进计划、无实际行动、无明显成 效的单位，约谈主管领导；对出现新增新开工最终亏损项目的单 位，根据亏损额度加重问责；对于项目亏损面和亏损额仍在扩大 单位，对主管领导进行组织处理。 2.突出问题导向，注重分类指导
22、。深入开展“项目管理年” 活动，要突出问题导向，注重分类指导，区分和把握投资、铁路、 公路、市政、房建等不同类型项目，盈利、亏损和潜亏等不同性 质项目，新开工、中期和收尾决算等不同阶段项目，因时制宜、 因地制宜，防止泛泛而为、流于形式。要着力解决违反经营决策 程序和“六不揽”原则，经营源头控制不严的问题；着力解决项 目策划不科学， 施工组织设计不合理， 造成成本加大、 工期滞后、 信誉受损的问题；着力解决风险管控能力不足，安全质量事故频 发的问题；着力解决管理费、大小临、机械费、劳务零星签证和 合同外补偿控制不严，超单价及超数量结算、物资采购设备租赁 价高及超耗的问题；着力解决队伍管理混乱、合
23、同纠纷严重的问 题；着力解决资金使用控制不严，大量占用后方资金的问题；着 力解决二次经营意识不强、水平不高、基础工作不扎实的问题。 3.把控活动节点，强化措施保障。 “项目管理年”活动不分 阶段、不搞运动、不摆花架子。总体安排是：2016 年 4 月份， 召开“项目管理年”活动启动（视频）会。此后，每季度召开一 - 13 - 次“项目管理年”活动调度会，阶段性总结活动开展情况，查找 问题不足，补强推进措施。每半年，对各项措施推进情况、各项 目标完成情况进行综合检查考评。在充分调研、准备的基础上， 召开四个专题现场会：2016 年三季度，召开标准化管理现场会 （工程管理部牵头筹备） ；2016
24、年四季度，召开物资设备管理现 场会（设备物资部牵头筹备） ；2016 年底，结合 2017 年度工作 会议，剖析项目管理正反面典型，表彰一批优秀项目经理，点名 通报、处理一批亏损项目及责任人员；2017 年二季度，召开架 子队建设与管理现场会 （人力资源部牵头筹备） ， 2017 年三季度， 召开成本管理现场会（成本管理部牵头筹备） ；2017 年底，结合 2018 年度工作会议，召开“项目管理年”活动总结大会。 各单位、各部门、各项目、各级管理者要充分认识深入开展 “项目管理年” 活动的重大意义， 增强责任心、 紧迫感和使命感， 充分调动全体员工的积极性和主动性，切实通过深入开展“项目 管理年”活动，补强管理短板，消化问题存量，提高创效水平， 为集团公司在“十三五”期间实现提质增效、转型升级奠定坚实 基础。 集团公司 集团公司党委 2016 年 4 月 24 日 - 14 - 抄送：中国铁建股份有限公司，存档。 中铁十四局集团有限公司办公室 2016年 4月 24日印发
