1、售后服务管理培训,服务地区运营部 华东课 陈成,售后服务吸收率,售后服务吸收率指的是固定营业收入覆盖整个经销店调整后运营费用的能力。,售后服务吸收率= 毛利（售后服务部 + 零件部） 调整后经销店运营费用,调整后经销店运营费用 = 经销店总费用 新车及二手车销售费用,如果你的吸收率偏低：请检查毛利水平曲线图请检查维修、钣金及零件的提高销售机会请检查费用开支情况,售后服务吸收率在任何车辆销售曲线中都是举足轻重的， 但有时也是容易被经销店所忽视的，特别是车辆销售情况 大好的时候。但是一旦当车辆销售下滑时，它的重要性就突显出来了。 销售收入减少，而开支却在增加。你能将越多的债务从销 售运营支出中剥离
2、，你销售车辆时就会越轻松。你应当致力于取得更高的售后服务吸收率，越接近完全的 吸收率100%越好。这样，每辆车的销售所带来的 都将是纯利润,今日课题1、5S 2、工时定价 3、生产率、效率及技师薪酬计划 4、商业运营表现 5、CSI介绍,本章重点讲解工时定价方法、竞争对手调查和定价指导。,工时定价,定价方法,小时计费 标准工时 标准定价,举例说明,小时计费,顾客按既定的小时费率和每位技师维修其车辆所耗用的实际时间付费。 顾客付费=既定小时费率*实际时间,小时计费,顾客按既定的小时费率和每位技师维修其车辆所耗用的实际时间付费。 顾客付费=既定小时费率*实际时间,优点对于收费的计算没有争议促成高品
3、质的工作表现费率的收取不考虑技师的工资支付水平,小时计费,缺点报价困难。动作慢的技师会导致顾客花费增加。,标准工时,顾客按照统一的费率和标准工时手册中规定的标准维修时间付费。 顾客付费=统一的费率*标准工时,标准工时,顾客按照统一的费率和标准工时手册中规定的标准维修时间付费。 顾客付费=统一的费率*标准工时,优点 报价简便。 毛利易于控制。 工时销售费率可以在不考虑技师工资支付水平的情况下进行调整。 动作慢的技师不会导致顾客花费增加。,标准工时,缺点 在竞争比较激烈的保养服务项目上容易定价过高。 一些维修项目可能会定价过低。,标准定价,顾客支付的工时费基于以业内盛行的收费标准。 顾客付费=项目
4、既定收费,标准定价,顾客支付的工时费基于以业内盛行的收费标准。 顾客付费=项目既定收费,优点 报价简便。 确保各个层次的价格都具有相当的竞争力。 工时费率可以在不考虑技师工资支付水平的情况下进行调整。,标准定价,缺点 难以维持稳定的毛利。 由于未考虑维修时间，难以进行工作安排。 要求频繁且广泛的市场调查。,多层次标准工时,基于技师的技能水平及市场供求关系的不同，顾客依照几个不同工时费率中的某一个对标准工时手册中规定的标准维修时间进行付费。 顾客付费= 相应维修类别费率*标准工时,优点 定价具有竞争力。 报价简便。 鼓励高生产效率。 工时费率可以在不考虑技师工资支付水平的情况下进行调整。 动作慢
5、的技师不会导致顾客花费增加。,多层次标准工时,缺点 要求定期的市场调查。,四种定价方式的比较,定价或高或低,报价简单/毛利易控制 费率不看技师工资即可调整 工作慢不影响收费,统一费率 * 标准工时,标准工时,要求定期的市场调查,竞争力 简便 高生产率 费率不看技师工资即可调整 工作慢不影响收费,不同工时费率 * 标准工时,多层次标准工时,毛利难控制 没有维修时间，工作难以安排 需做频繁广泛市调,报价简单 有竞争力 可不考虑技师工资,按照行业的标准,标准定价,报价困难 技师动作慢增加顾客花费 必须记录准确时间,无争议 促高品质工作 费率不考虑技师工资,既定小时费率 * 实际时间,小时计费,缺点,
6、优点,公式,定价方式,我们推荐使用多层次标准工时定价法,定价策略,操作流程,按车型进行市场调查,确定类别和标准工时,计算各类别标准工时收费,奔驰、宝马及其它豪华品牌（教材附录）,A、B、C类,多层次标准工时定价,A 常规保养维修项目,B 中等技术要求的维修项目,C 高等技术要求的维修项目,费率定的低一些如：市场平均水平位￥175，则定为￥175,中等费率用A类费率乘以一个倍数，如175 * (1+30%) = ￥228,制定较高费率用A类费率乘以一个倍数，如175 * (1+60%) = ￥280,你的价格可以高一些或低一些，这取决于你的管理目标！,操作流程,按车型进行市场调查,确定类别和标准
7、工时,计算各类别标准工时收费,制定本经销店的收费 标准及定价指导,奔驰、宝马及其它豪华品牌（教材附录）,参考教材附录格式，并应附有标准工时手册副本,A、B、C类,设定多层次标准工时费率,一个好的定价指导应该能够：1、就最一般的维修提供准确的零件和工时报价 2、消除报价差异 3、有助于顾客满意度 4、提供技术层面信息，有助于车间工作调度,设定多层次标准工时费率,我们已经制定了三种不同的工时率，那么：1、利润是多少？ 2、哪些方面需要进一步的提高？ 3、是否达到了管理目标？,设定多层次标准工时费率,有效工时费率（ELR : Effective Labor Rate） = 总工时销售额 / 总标准工
8、时,有效工时费率（ELR）计算,某经销店在过去的一个月中共销售2380个工时，其中类别A费率为￥150/小时，共销售1850小时; 类别B费率为￥220/小时,共销售340小时，类别C费率是￥300/小时。请问此经销店这个月的ELR是多少？,150*1850+220*340+300*190 2380,= 172元/标准工时,ELR =,作为服务经理，你应该： 时刻关注目标达成率！ 持续对施工单进行分析！,生产率、效率及薪酬计划,目的,合理及具竞争力的维修定价 毛利水平保持不变。从管理的层面上看，你还必须了解 售后服务部潜在的销售或生产能力，在确保毛利水平的同时保有优秀的人才并激励他们努力工作。
9、本章我们将共同讨论 售后服务分析工具、技师薪酬计划，提高售后利润的方式,目的,本部分内容1、售后服务部潜在销售能力分析工具 2、生产率和效率 3、技师薪酬计划,售后服务分析工具,年营业小时数,=一年之内的运作小时数。,年运作小时数 = 技师人数 x 日工作时间 x 每周工作日数 x 52周每年,年潜在施工单销售量,=一年的时间里所销售施工单的总量。,潜在年施工单销售量 = 年营业小时数/每张施工单所需工时数,售后服务分析工具（续）,潜在工时销售额 (￥)= 年运作小时数 (技师） * 有效工时费率,售后服务设施潜力值(￥)= 工位数 * 天数 * 日营业时间 * 有效工时费率,设施利用率= =
10、实际工时销售额 /设施潜力值,潜在设施利用率= 潜在工时销售额(技师） / 设施潜力值,生产率和效率,技师的生产率,生产率 = 实际销售标准工时（FRH） / 可用时间,技师效率,效率 = 实际销售标准工时（FRH）/ 实际工时数,欲获得准确的生产率和效率数值，必须要确保：标准工时和准确的工作时间准确的打卡,生产率和效率运营标准,1. 填写施工单号和标准工时,2. 记录开始时间,3. 记录结束时间,4. 将卡上的标签贴在施工单的背面,5. 将施工单交给负责记录评定,8. 在车间工作绩效报告中记录标准工时及实际工时,6. 评估技师的绩效,7. 评估车间的工作绩效,9. 记录技师每月的生产率和效率
11、 年度绩效评估,时间控制卡参考模板：教材P292 时间控制卡要求一式两份,生产率和效率（续）,问题 假如生产率和效率都较低，我们应当怎样解决这个问题呢？,生产率低的解决方案,为什么？,1.没有足够的施工单,2.缺货,3.工位不够,4.技师效率低下,5.工位和零件柜台离得太远,6. 缺乏系统的派工,7.车间管理不善,8. 每张施工单工时数低,效率低下的解决方案,现场管理举例（效率、生产率）,来自经销店老总的声音：,车间里车挺多的呀，产值怎么总是上不来呢,我们现在已经超编了，但车间有时还是忙不过来呀,最近这几个月，我们量上来了，预约率也大幅提升，车间都排不过来,我准备将三楼新车区改为仓库，二楼全变
12、为钣喷，把你们推荐的烤房型号再给我发一下我要增加一个烤房,好几个CS问卷顾客抱怨交车慢，维修质量差，我已让服务经理去跟进了,加强对SC的奖罚，让他们全力挖深度,我已打报告了，过几天人就到位,考虑扩大车间,三楼正在改造中，新烤房已经到位,正在开展培训，慢慢看效果，我们再改善,改善行动,是否可以真正解决问题呢？答案：有可能但需要进一步的分析研究：现场管理分析数据分析,现场管理分析（效率、生产率）,如何发现影响效率的真因？ 如何进行改善？要清楚了解服务及生产流程的每一个环节要清楚了解你的员工要努力寻找现有瓶颈要合理制定未来目标努力让每一个环节创造更大的价值！,- 怎样提升你的效率,操作时间可分为以下
13、部份:主要工作时间 (实际工作时间 )工作前和工作后的处理时间,利用人体工程学的原理，妥善设置你的工具和设备对员工进行培训统筹方法，加强现场节奏管理,合适的人作合适的工作 合适的工具和设备 合适的产品,合适的人做合适的工作,SC去哪里了？,SC在为顾客解释天窗异响原因； 但，总技师呢？,合适的工具和设备,接车,派工,准备,生产,交车,洗车,沟通 、 人,举例说明：,服务过程分解,接 车,接车,接车,服务经理：每天高峰期时这几个SC工作接待都接不过来，很多顾客投诉等待时间太长，我们需要加强预约的推进，同时一定要加人了，以缓解高峰期的压力。但老板不同意，说你们这么点车还要加人，先等等吧。但每天的工
14、作确实是不平均的，而推预约也是真的不容易呀SC抱怨： 每天忙时太忙了，顾客在喊叫，我们也急，主要是事故车太费时间，没办法也不能接一半就不管了，而且我们这个地区事故车确实比较多,接车,方案： 1、预约 视业务情况，开设预约通道 主动：保养提醒-数据支持 预约提醒，处处体现服务便捷，处处体现尊贵，同时设定预约规则，必要时辅以适当的刺激 2、分工 维修和钣喷分开接待(根据实际情况，也可考虑将保养和机修分开) 尽量减少SC的其他业务 保修申请由非SC专人处理 专人负责环检等工作,预约,主动预约-保养提醒,i-CROP 系统： 应该邀请顾客回厂保养了，但SC没有打电话给顾客。,分工,保险,免保保修顾客付
15、费,服务助理,.PDS/免费保养保修申请处理.工单整理归档. 预约管理. 环检,业务范围,免保保修顾客付费,业务范围,派 工,派工,每位技师被指定车间工位，接车时SC直接将车辆开上车间工位，然后将工单交给管工,派工,此工位的技师班组（2人）今日休息，昨天作业未完成的车辆放置于此工位上。此经销店月入厂台次平均为1000台左右。,派工,前台-车间工单传递尽可能详细的记录顾客描述信息确保合适的工作交付合适的技师，且应注意时间浪费管工注意掌控车间内的维修进度和车辆状态,效率改善：由移车员将车辆移至车间入口，由管工派工后，再由技师开上工位。,生 产 准 备,生产准备,工位不按指定随便使用。 车间内没有设
16、置足够数量的各种可移动的支架、可移动的零件筐。 烤灯数量不够。 各种工具没有按照工作及工位规划摆放。等等。这些都将直接影响你的效率,生产准备,生产准备,工时卡与卡钟距离较远,生产准备,卡钟与工时卡一同放置于方便技师打卡的地方每名技师的工时卡有各自固定的摆放位置,生产准备,空滤清洁,生产准备,总成维修间,生产准备,生产准备,生 产,生产,专门针对基本保养的流程进行标准化、培训、演练有必要吗？,生产,生产,钣金作业,生产,使用Miracle钣金快速修复工具，提升工作效率,开展培训和技能比赛，提升技师技能，规范作业流程,生产,保养作业流程不统一，不同的技师有不同的操作流程。可能造成保养项目的遗漏存在
17、提高作业效率的空间,检查胎压和轮胎充气,发动机舱内检查,技师A,技师B,生产,将保养作业的流程标准化，规范技师操作，提升作业效率,生产,依靠油漆供应商调配颜色,操作,生产, 保留每一次调色的原始数据，在喷涂试板时，记录：使用色母比例，稀料比例，喷涂层数，喷涂距离，喷枪压力，色板制作人 要求喷漆技师自己制作色板,5S重要吗？,生产,生产,工具摆放混乱,视频 演示,生产,5S重要吗？,生产,5S重要吗？,视频 演示,生产,5S重要吗？,视频 演示,生产,5S重要吗？,视频 演示,生产,喷枪管理 清洗,视频 演示,生产,车间现场管理,视频 演示,生产,视频演示,水磨原子灰带来的针眼与气泡现象,技师技
18、术水平不足够、或人员设置不合理。 使用水磨。 空滤清理专用地点设在设施外部。 仓库内货架不足。 占用烤房进行贴护、抛光、清洗喷枪等工作。等等。这些都将直接影响到你的效率,生产,生产,人员操作： 提升人员技术水平，合适的人作合适的工作，使用合适的工具，做好标准化的经验沉淀工作 5S： 要求标准化（如：对拆下零件进行标签式按车辆、零件规格进行区分管理，并对仓库合理分区，设置合理的货架） 保障良好的5S状态，培养良好的工作习惯，提升效率布局及现场管理： 确保最优化、合适的布局 流程细节标准化将有利于进一步提升效率（自己的标准工时：保养包、烤房使用等） 整个过程可视化管理，控制紧凑工艺节奏 加强现场控
19、制,改善方向,洗 车,洗车,洗车,洗车机,洗车,洗车,改 善 效 率,洗车,接待时注意对是否洗车进行注明按照Lexus标准洗车流程对软硬件进行设置不使用自动洗车机,洗车,工 作 环 境,您的员工,工作环境,您的员工,状态,时间,8:30,17:30,舒适环境,恶劣环境,改 善 效 率,舒适、整洁的环境足够的照明亮度正确、合适且性能良好的工具和设备,综上，提高生产效率的着手点：1、有效的沟通 2、减少准备环节的浪费 3、减少生产过程中的浪费 4、有效的流程和监控 5、良好、舒适的工作环境,如何提高生产率？保持高水平的工作效率确保稳定的工作分配（预约、派工等）品质把关（避免返修）要合理制定月度和年
20、度目标，及时发布时时完成率，结合适当的激励制度，激发员工对目标完成的积极性,同时， 请让您的员工参与到改善中来,售后服务管理培训 技师薪酬计划,技师薪酬计划,你的薪酬计划设计应当满足以下目标： 能够吸引并留住资深的员工 能够促进生产效率的提高 与当地其他售后服务供应商提供的薪酬相比具有竞争力,固定工资和（或者）小时工资制,技师在指定时段内按照预先设定的费率支付薪酬。 例：每周960元，或每小时20元,固定工资和（或者）小时工资制,优点： 易于确定每月的销售成本 技师确切知道自己的收入水平 记账方便,缺点： 对高生产率没有鼓励和刺激作用 吸引了大批技能不高的技师 要求非常有力的管理，才能得以运作
21、。 对于返修工作，技师会再次获发工资,佣金制,经销商将从技师创造的工时销售毛利中抽取一定的百分比作为技师佣金。,1 日的报酬= 1 日的工时销售毛利 * 佣金率,佣金制,优点： 销售的工时成本是预先决定的 记账方便 鼓励高生产率,缺点： 不稳定的工资 经销店只能得到提价带来的部分收益 如果维修工时费用因为特殊情况下调，技工的收入会因此受影响 对于同一维修工作，支付的薪酬可能由于付款人是顾客，生产商或经销店的不同而改变。,标准费率制,按照单一的、适用于整个车间的费率就每名技师每日所生产的标准工时进行支付。,1 日的支付计划= 1 日的标准工时产量（如7小时） * 标准费率（如20元/小时）,标准
22、费率制,优点： 按劳（工作量）取酬 无论由谁支付维修费用，技师们得到的费率是一样的,易于控制销售成本 经销商可以在不影响技师工资水平的情况下提高价格 维修服务价格变动不会影响到技师的工资水平,缺点： 不能激励技能高超的技师进一步提高,多层次标准费率制,1日的支付计划= 1日的标准工时产量* 技师的支付费率,按照每名技师的技能和经验，对他们所生产的每个标准工时采用不同的费率进行支付。,技师薪酬计划（续）,多劳（生产量）多得 无论由谁支付维修费用，技师们得到的费率是一样的 经销商可以在不影响技师工资水平的情况下提高价格 技师的工资不受维修服务价格变动的影响 支付的费率将基于不同的技能和经验灵活变化
23、 为职业发展提供激励,优点,在传统的生产车间里，销售成本的控制是很困难的 要求明确的技能水平分级,缺点,但考虑到国内的实际情况：最低生活保障政策很多员工对安全感的追求我们推荐使用如下公式来计算薪酬：工资=岗位工资+标准工时提成+奖金,说明： 首先，要调研本地豪华品牌的收入水平 开业初期实行保底标准工时薪酬制 （不低于本地豪华品牌平均水平） 一旦市场情况、入厂车辆情况、公司运营情况等条件趋于或达到稳定、成熟状态，就应立即考虑实施实际标准工时提成制的薪酬计划。,在成熟运营状态下，技师在正常工作的情况下，标准工时提成部分金额不应低于工资总额的50%，以收多劳多得之效。经销店应注意定期对工时提成金额进
24、行分析，调整要谨慎且不宜频繁，以免造成员工满意度下降经销店还可以考虑将技师与SC的薪酬与5S、CSI、返修率、业务/技术评比或工作量化考核等管理指标挂钩，并以奖金的形式发放，这可根据管理需要制定合理的激励制度便可。,例：经过分析，经销店A得出：成熟运营状态: STEP1技师每天工作强度为7个标准工时 （每月26天工作日，182个标准工时） 经过调研 : 本地豪华品牌同等级技师收入水平为1800元，由此经销店A计划: 岗位工资 ：500元成熟期收入水平： STEP1技师工资可达到2100元左右。开业初期 ： STEP1技师最少可拿到1800元。如上条件，怎样计算技师的实际月收入呢？,1、计算标准
25、工时提成率工资 = 岗位工资+标准工时提成+奖金 2100 500 ? 0,标准工时提成率 = 标准工时提成 / 预计每月标准工时 = 8.8 元/FRH1600 182,岗位工资 ：500元 成熟期收入水平：2100元 每月：26天工作日，182个标准工时,标准工时提成 = 2100-500 = 1600（元）,开业初期，保底标准工时= （1800-500）/8.8 = 147.7 标准工时若该一级技师月工作量为：1、50个标准工时，理论工资= 500元 + 50标准工时 * 8.8元/标准工时 =940元岗位工资 技师实际工时收入实际工资= 500元 + 147.7 标准工时 * 8.8元
26、/标准工时 =1800元岗位工资 保底标准工时 标准工时提成率经销店补贴标准工时= 147.7 - 50 = 97.7标准工时2、190个标准工时，实际工资=500+190*8.8=2172元经销店补贴标准工时：无,岗位工资 ：500元 开业初期最低收入：1800元 成熟期收入水平：2100元 标准工时提成率：8.8元/标准工时,正式进入成熟运营期后，若该技师月工作量为：1、50个标准工时，工资=500+50*8.8=940元2、190个标准工时，工资=500+190*8.8=2172元,岗位工资 ：500元 开业初期：1800元（保底） 成熟期收入水平：2100元左右 标准工时提成率：8.8
27、元/标准工时,开业初期营业计划,提高售后服务利润,问题 在学习了所有这些绩效指标后，我们应该怎样提高售后服务的利润？,提高售后服务利润,提高售后服务的利润的方法:,1. 提高效率- 培训，设施规划，库存管理控制2. 提高生产率- 培训，规划，库存管理控制，工位利用率3. 通过售后服务顾问提高销售- 鼓励追加销售，从而提高工时销售,提高售后服务利润（续）,4. 提高预约率- 给顾客打电话并促成售后服务预约5. 提高每张施工单所需工时数的效率- 通过主动销售来提高每张施工单的标准工数6. 设定具有竞争力的入门收费- 多层次标准工时法：A类-常规保养项目、B类-中等技术要求项目、C类-高等技术要求项
28、目。,售后服务管理培训 商业运营表现,目的,本章旨在确定经销店售后服务运营中的日常管理职责，介绍如何记录和监控运营表现，并以此为基础做出明智的经营决策。,运营标准,记录和监督商业经营业绩指标,向LEXUS中国提供月度财务报告,依据对主要业绩指标的分析，改进经销店运营,服务经理持续监控经销店设施和人员的规模,设立可评估目标的年度商业计划，细化到各部门经理,根据保修规程，为客户提供保修服务,指派专人负责保修程序的管理,确保保修制度完全符合LEXUS中国的指导方针,经营数据分析,售后服务月报表,个别异常,例1,与其他机修技师相近的生产率但效率却高出很多。 是效率高或者是作业中有缺项？,例2,目标设置
29、是否过低？不足以有效的激励SC？,例3,效率尚可，但生产力过低是否在派工过程中有问题？,例4,总体经营状况 （1）、（2）、（3） （总体）,其他报表例,喷漆主要指标分析,喷漆主要指标分析,油漆, 辅料成本及毛利分析,顾客满意度调查 （CSI）,1、J.D. Power 调查,2、 Lexus CSI 调查介绍,3、 CSI 报告示例,J.D. Power 调查项目,1，销售满意度调研 (SSI) 2，新车质量调研 (IQS) 3，汽车性能、运行和设计调研 (APEAL) 4，售后服务满意度调研 (CSI),CSI 调查可就经销商提供的保养和维修服务的顾客满意度得出结论。 具体内容包括车主在购
30、车12-24个月内对经销商服务部门的感受，保修经历和在保养与维修问题上的经历。 该调查还针对顾客对服务时间、经销商的位置、预约经销商的难易程度以及是否满意服务态度等方面进行研,J.D.Power售后服务满意度调查流程,调查展开时段：,调查范围：,调查对象：,调查方式：,2010年，2月5月,北区 北京 天津 沈阳 大连 长春 石家庄 唐山 太原,东区 上海 杭州 青岛 苏州 南京 宁波 无锡 厦门 福州 济南,南区 广州 东莞 深圳 昆明,西区 成都 西安 武汉 郑州 重庆 长沙,- 拥有雷克萨斯车辆12个月-24个月的车主（在2008年2月-2009年5月期间购车） - 车辆在接受面访的最近
31、6个月内有到授权经销店接受服务的经历 - 新车并且是个人使用的车辆 - 基本养护,当街拦截，面对面调查,J.D. Power 调查项目,因子和要素构成,排名表现,手段,目的,CSI满意度调查,全面的顾客满意度,1、J.D. Power 调查,2、Lexus CSI 调查介绍,3、CSI 报告示例,CSI调查对象：所有入厂服务的顾客，但不包括：PDS 内部维修,调查方式：电话调查+神秘顾客暗访样本设定：每月每店2050个样本（根据入厂台数的多少）调查流程：,服务交车完成 （N月）,调查公司抽取DMS数据,致电用户进行电话调查 （N+1月）,调查结果录入系统,CSI报告制作,发送至经销店（N+2月的20日）,调查内容：,1，电话调查内容,2，神秘顾客调查内容,1、J.D. Power 调查,2、Lexus CSI 调查介绍,3、CSI 报告示例,CSI报告示例,谢谢！,
