1、薪酬管理,第六讲 薪酬制度设计概要,简单回顾、现代薪酬理念,企业经营理念和价值导向的专业表述； 工作的报酬就是工作本身； 薪酬管理，最根本的就是对劳动效率的管理； 薪酬管理应不断创新，但应坚持以人为本。,薪酬分配的原则,坚持按劳分配 有利于培育和增强企业的核心竞争力 促进企业可持续发展 强化企业的核心价值观 吸引和留住企业的核心人才 营造响应变革和实施变革的文化,薪酬设计的目标,吸纳、激励和维系优秀员工是现代薪酬制度设计的战略性目标。具体来说：内部协调性市场竞争性承认个人价值与贡献,战略与薪酬什么是战略,企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划
2、。 企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。,战略与薪酬二者的关系,1、公司战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。,战略与薪酬二者的关系,2、公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助
3、人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。,战略与薪酬二者的关系,3、职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。 企业战略实际上就是企业经营活动的纲领，即企业的行动纲领，是决定企业经营活动成败的关键性因素。薪酬制度是企业战略的反映，又是这些持久战略决策的一部分。,战略与薪酬基于战略的薪酬思考,人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。在薪酬
4、制度设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。,战略与薪酬基于战略的薪酬思考,分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标 提升企业的外部竞争能力 促进内部组织的均衡发展,战略与薪酬的关系系统图,企业生命周期与薪酬策略的关系,薪酬策略与企业的成长阶段,薪酬模式分析,津贴,差异性,刚 性,基本薪资,奖金,保险,福利,（一）高弹性模式,员工近期绩效决定薪酬； 奖金和津贴的比重较大，而福利、保险的比重则较小； 在基本薪资部分，实行绩效薪酬、销售提成薪酬等形式。,（二）高稳定模式,员工的薪酬主要取决于工龄与公司
5、经营状况；奖金比重很小。,（三）折衷模式,弹性与稳定相结合；如：退休金计划,三种薪酬模式的比较,薪酬设计薪酬结构的选择,薪酬水平策略,薪酬水平策略是企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。 1、市场领先策略 2、市场跟随策略 3、成本导向策略 4、混合薪酬策略,薪酬设计的因素价值四叶分析模型,薪酬设计的因素价值四叶分析模型,四叶模型中，市场因素表明企业在设计薪酬时离不开对人才薪酬市场的分析和判断，市场人才需求大于市场供给时企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬水平，市场人才供给大于市场需求时企业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。,薪酬设计的因素价值
6、四叶分析模型,四叶模型中必须考虑第二个因素是岗位因素，即薪酬支付对象（员工）所在岗位责任的大小和相对重要性（价值判断），并通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准。,薪酬设计的因素价值四叶分析模型,四叶模型中必须考虑的第三个因素是能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的知识、能力和经验的多少和相对重要性（价值判断），并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。,薪酬设计的因素价值四叶分析模型,四叶模型中必须考虑的最后一个因素是绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性（价值判断），并通过绩效考核和评估确定相应的绩效薪酬标准。,薪酬制度设计流程之(一),薪酬制度设计流程之(二),薪
7、酬总额的确定,宏观工资总额管理的主要思路：计税工资工效挂钩含量工资企业进行工资制度改革时，薪酬总额管理主要关注：符合宏观政策和上级制度规定；能有效控制人工成本；能建立正常的工资增长机制。,薪酬总额的决策方法,、宏观接近法所谓宏现接近法是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。 （1）根据劳动分配率推算合适的工资费用比率 劳动分配率=工资费用总额/附加价值 （2）根据盈亏平衡点推断出适当的工资费用比率 （3）根据工资费用比率推算合理的工资薪酬总额,薪酬总额的决策方法,2、
8、微观接近法 （1）对管理者进行培训。各级管理者是决定企业的工资薪酬预算能否顺利进行的最重要的力量。通过培训，应该使他们具备根据绩效表现向员工支付薪酬的意识，并掌握加薪和预算等方面的常规性薪酬技术。（2）为管理者提供服务。在实际的薪酬管理工作中，向管理者提供一定的工具是十分必要的，这些工具应该包括预算说明书和工作表格。另外，为了促进企业内部薪酬预算的顺利进行，持续性地向管理者提供咨询建议和薪酬信息，对他们进行技术和政策上的支持也是非常重要的。,薪酬总额的决策方法,2、微观接近法 （3）审核预算并批准执行。在管理者就各个部门里的薪酬预算形成初步意见之后，就需要对这些意见进行进一步的审核和批准。 （
9、4）监督运行并进行反馈。,关于薪酬总额确定的一些讨论,1、含量工资确定的是工资总额，还是人工成本总额? 2、工资总额确定的两种思路，微观和宏观接近方法，在实际中应如何应用？ 3、当企业工资制度改革时，没有增量工资时，对于工资制度设计会有什么样的影响？,公司薪酬比例的确定,公司薪资比例是指在薪酬总额既定的条件下，企业中各种形式的薪酬和福利性支出在货币数量上的比例关系。 各种薪酬的属性分析： 从员工获得当期收入与远期收益的角度看，工资和奖金应属于当期收入范畴，而福利和股金当属于长期收益的范畴。,公司薪酬比例的确定,从获得收入的时效性上看，工资和奖金的时效性最强；而福利和股金的收益则更多地表现在远期
10、的范畴。 从员工获得收入的稳定性角度看，工资和福利应属于稳定收入范畴，而奖金和股金则属于波动收入的范畴。工资和福利的稳定性好，一般来讲“能上不易下”，这种稳定的收入预期构筑起员工的安全感；而奖金和股金则是随企业绩效和个人绩效波动的收入，从员工的角度看，这种收入是“员工本人很难控制和把握的收入”。,主要薪酬类型的属性分析,企业薪资比例的决定就是通过对收入获得的时效性和稳定性两个方面的调节，从而改变员工的收入结构，进而影响员工的安全感、积极性、流动性等心理和行为因素，最终满足企业战略和管理的要求。 调节收入的时效性和稳定性是决定薪资比例的基本点，无论企业间的薪资比例如何千差万别、无论企业内部的薪资
11、比例如何变换，薪资比例的决定始终围绕着收入的时效性和稳定性展开。,薪酬比例确定的影响因素,1、所处行业特征一般来讲，如果企业所处的行业为充分竞争行业，则企业总体上的薪资比例应倾向于高弹性的薪酬模式，即波动性收入的比例较大（奖金和股金占总收入的比重较大）。 相反，如果企业所处的行业为垄断性行业，则企业总体上的薪资比例应倾向于低弹性的薪酬模式，即稳定性收入的比例较大（工资和福利占总收入的比重较大）。,薪酬比例确定的影响因素,2、企业生命周期,薪酬比例确定的影响因素,3、胜任该岗位人力资源的丰饶程度专业技术能力要求很高、对从业经验要求很强、外部劳动力市场供给稀缺，而且这一类人才往往关系到企业的核心竞
12、争力，这一类的岗位企业往往制定高保障的薪资比例，即工资和福利所占的比例较高。 反之，则弹性薪酬的比例较高。,薪酬比例确定的影响因素,4、绩效评定的难易 岗位真实的绩效容易测评的，这类岗位一般操作性强、工作成果容易量化、工作业绩显现的周期比较短等特点，比如工时、产量、质量、销售额、利润额等等。企业通过绩效考核手段比较容易测评出这些岗位的真实绩效水平，从而对其工作成果进行肯定与回报，这样对这些岗位的薪资比例大多选择当期收入的比例较大,企业薪酬制度设计的基础工作,一、公司高层管理者的统一思想 二、公司的定编、定岗、定员、定责 三、设立薪酬设计工作机构薪酬改革决策委员会薪酬改革办公室岗位评价委员会,企业薪酬制度设计的基础工作,四、薪酬诊断薪酬战略诊断薪酬理念诊断薪酬制度诊断薪酬水平薪酬模式薪酬组合薪酬等级薪酬支付薪酬调整,
