1、上海华彩管理咨询有限公司 二零零五年十二月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,中国石油天然气集团公司 母子公司管控体系项目建议书,前言,本项目建议书主要依据与中国石油天然气集团（以下简称中石油集团）的电话访谈及客户提出的初步需求而制定； 由于未进行预调研和诊断，因而本项目建议书仅是根据华彩顾问的简单分析和判断而起草，不代表华彩公司的最终结论； 华彩咨询诚意向中石油集团提交此项目建议书； 具体需求待内部调研诊断后，与客户进行明确或由华彩顾问进行建议。,保密和版权声明,本项目建议书为华彩咨询与中石油集团的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三
2、方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 华彩咨询拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经华彩咨询书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对华彩咨询造成的经济损失，华彩咨询公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。 对本项目建设书如有任何疑问，请与华彩咨询联系，联系人：丁 坚：021-64286510； 13818504827；djchina-袁 琳：021-64
3、286480； 13818180908；adminchina-,目 录,一、项目背景和目标 二、集团型公司管控与中石油集团的管控模式设计思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排及运作方式 五、项目费用 六、华彩咨询简介,中石油集团公司项目背景,企业发展状况,中石油集团有限公司从1998年成立以来，经过七年多的发展，目前在企业管理方面正逐步走向规范化，因此，提升集团的管理能力和水平将有利于促进企业的进一步快速发展。本次项目缘于中石油集团公司的变革期望，通过咨询和管理变革从而为企业赢得长期竞争优势,经过近50年的积累建设和七年多的快速发展，中国石油集团已成为中国境内最大的原油、天然气生产、供
4、应商和最大的炼油化工产品生产、供应商 中石油集团决定通过启动咨询项目来整合内部管理资源，推动企业的管理变革，提高自身竞争力，打造科学化、规范化、制度化的中石油集团公司。,中石油集团正快速向石油天然气行业的大型跨国化企业集团发展,中国石油集团注册总资本1149亿元，现有总资产9137亿元，在中国境内东北、华北、西北、西南等广大地区拥有13个大型特大型油气田企业、16个大型特大型炼油化工企业、19个石油销售企业和一大批石油石化科研院所和石油施工作业、技术服务、机械制造企业，在中东、北非、中亚、俄罗斯、南美等地区拥有近30个油气勘探开发和生产建设项目 中国石油集团业务涉及石油天然气勘探开发、炼油化工
5、、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个领域，在中国石油、天然气生产、加工和市场中占据主导地位 中国石油集团在美国石油情报周刊最大50家世界石油公司排名中，中国石油集团位居第10位，在财富杂志2005年公布的世界500强企业排名中 名列第46名，较去年排名上升6位 中国石油集团已经建成了一支门类齐全、技术先进、经验丰富的石油专业化生产建设队伍，具有参与国内外各种类型油气田和工程技术服务项目的全套技术实力和技术优势，总体技术水平在国内处于领先地位，不少技术已达世界先进水平,中石油集团几个重大发展阶段,78年,88年,1998年,2005年,中石油天然气总公
6、司,中国石油天然气集团公司,石油工业部,中国石油天然气股份有限公司成立,1999年,跨国化石油天然气企业集团,中石油集团成立于1998年，是目前国内最大的石油天气生产加工商,中石油成功要素,继承了石油工业部丰富历史资源积累，受到国家大企业，大集团政策支持 1999年企业改制成功，历进改制上市、扩充规模、发展壮大之路，集团的建立，标志着企业跨入全新的国际化竞争格局 重视人才，建立了灵活高效的人才培养选拔体制，充分发挥人力资源效应 拥有实力强劲的科技创新队伍，不断加大技术创新投入，集团生产水平和质量稳步增长 内部经营体制改革稳步推进，初步形成了现代化、体系化的集团公司管理体制 能及时根据市场变化调
7、整自身战略，成功实现由生产型管理企业向资本管理型企业转型，响应全球市场一体化潮流，积极走国际化经营道路,成为中国境内最大的原油、天然气生产、供应商和最大的炼油化工产品生产、供应商，在中国石油、天然气生产、加工和市场中占据主导地位， 在美国石油情报周刊最大50家世界石油公司排名中，中国石油集团位居第10位，在财富杂志2005年公布的世界500强企业排名中 名列第46名，较去年排名上升6位。,优势,问题,现在的中石油集团,未来不断发展壮大的中石油集团,企业冗员过多，历史负担沉重,集团子公司中存在不同程度的盲目发展和产业结构雷通现象,集团公司和子公司之间缺乏明确分工，尚未建立起科学和体系化集团管理模
8、式，各子公司资金有偿使用和投资回报意识淡薄,中石油集团企业的历史成功经验在不断的挖掘、总结，有利于中石油集团公司认清自身的优缺势，合理配置企业资源，发挥核心竞争力的作用。,中石油集团的成功不是偶然的，对外强调企业经营市场导向，对内重视企业经营机制改革和人才选拔培养，能根据市场的具体情况及时调整的企业发展战略。,中石油集团自诞生之日起，就继承了中国石油工业丰厚的历史资源积累并得到国家大企业、大集团政策的指导和支持,中石油集团公司正当辉煌，中石油集团发展过程中同样也暴露了这样或那样的问题。只有正确地发现问题，才能成功解决问题，中石油集团才能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发展,管理效率低下，以及
9、如何实现对子公司充分授权 同时保证集团总部的统一领导和规范化管理,中石油天然气集团组织架构,同时,中石油集团也面临着日益严峻的外部挑战,外部市场竞争日趋激烈 国内老含油区产量递减，新接替区难以形成 ,消费需求与供应不相适应，缺口越拉越大 受油价平抑预期及汽油和其他成品油产品利润空间收窄影响，同时，勘探开发难度加大，投资和成本不断上升 ,用于新油气项目的开支增加将日益明显，而正式投产收回成本尚有待时日，这些也都将成为石油行业利润下降的重要因素 生产原料价格上涨，部分原料短缺，将导致下游企业成本上涨 参与国际油气资源竞争面临激烈竞争和挑战,中国石油产业受世界石油市场影响较大，与国际先进水平相比，我
10、国炼油技术水平还存在较大差距，企业跨国经营经验不足、能力有待加强 由于石油天然气业在我国是垄断行业，市场化程度低，资源利用率低，风险高 实践证明，垄断是无法解决石油短缺和资源利用率低的问题，从全球范围看，多数石油进口国采取了市场化的道路解决石油供应问题和节能问题。在经济全球化的背景下，市场化是石油进口国解决石油供应保障的基本方向。 近几年来，随着我国经济的发展，石油进口数量逐年增加，由于价格波动较大，我国企业有规避风险的要求，期货市场是一个很好的选择。但是，由于我国石油经济市场化的局限、国内石油期货市场发展的不完善和断层、各种非市场背景下出台的政策，我国石油经济利用期货市场规避风险的内生性需求
11、和外部条件都远远谈不上成熟 规模快速扩张尤其是跨国化经营对企业的资金、资本运作能力和国际化经营管理能力提出较高要求，我国石油企业必须建立现代化企业经营管理体制，加强银企合作关系，重点培养企业集团化资本运作能力和跨国经营管理能力,中石油整体判断,实现上、中、下游一体化，具有了石油勘探开发、加工、销售产业链整合功能，规模制胜，走资本运作国际化扩张道路已成为中石油的战略选择 中石油的科技创新能力在国内居于领先地位，必须充分发挥这个优势 中石油集团的母子公司管理体制有待完善，集团内部资源配置效率低，能力不均衡导致问题 在同心多元化发展中必须注意用资本运作为核心，以战略股权管控为抓手、以科技创新为手段进
12、行集团的核心竞争力强化,华彩对中石油集团的总体回顾,中石油天然气集团,在性质上是国务院批准设立并授权经营的国家石油公司，中国石油天然气股份公司的母公司,在公司类型上是混合型、产业型控股公司,在市场定位上是立足国际、国内两种资源、两个市场，在加强国内业务的同时，大力发展国际化经营的跨国石油公司,公司类型,市场定位,经营业务,在经营业务上是以石油石化产业为主，兼营技术服务和相关业务的综合性石油公司,企业性质,调研得知，中石油集团目前的母子公司管理发生了四个转变,管理理念的转变，公司由生产经营向资本运营理念的转变 管理方式的转变，即公司由传统国企行政命令式的向法人治理结构的转变 管理对象的转变，即公
13、司由生产过程向股权管理的转变。 管理目标的转变，即集团公司由管产量向管投资回报率的转变,中石油母子公司管理的四个转变（续1）,资本运作管理,通过全系统油气主业重组上市，开展资本运营，公司对分、子公司的油气业务的管理已转变为对中油股份的股权管理。对存续业务，中油将由全面下属各企业的各项生产要素(如人、财、物)，转变为通过行使投资者的资产收益权、重大经营决策权和者选择权来间接管理子公司、分公司的经营活动。从而要求公司资本运营部组织专业人士，把握投资机会。 中国石油天然气集团公司重组改制、中油股份上市后，中石油集团成立了资本运营部，负责全集团公司的股权管理和资产重组，该部集行政职能、研究职能和市场业
14、务于一身，与财务资产部、规划计划部、发展研究部、人事劳资部等单位协作，开展集团公司的资本运营工作。从而使国有资产的保值增值任务，有了具体的负责人,集中管理,与中石油集团不同，中油股份的业务重心是油气资源的开采与生产。法人治理结构到位之后，法人治理结构与生产活动的结合还是一个问题，法人治理结构还有与生产组织的制度衔接问题。中油股份重组上市后，实行了一级法人为主的总分公司管理体制，股份公司建立了扁平化的组织结构，所有业务划分为四大板块(事业部)和54个业务单元，业务单元直接向其所属的板块汇报。中油股份实行四个集中管理：销售集中管理、资金集中管理、债务集中管理、会计核算集中管理。从此，法人治理结构下
15、的管理基础奠定了，油气生产与效益提升就有保障了,中石油母子公司管理的四个转变（续2）,全面股权管理,目前，集团公司的全面股权管理制度正在建立。集团公司持股的单位都被称为股权单位。集团公司的股权管理工作包括股权单位的资产清查、股权调查、股权价值分析、股权监督、对经营管理建议、股权代表的派出、就股权事宜与国家有关部委的协调等，对股权管理进行计划、组织、协调、控制和激励，目的是维护股权的价值。无论股权单位是上市公司还是非上市公司，集团公司管理企业就是管理股权，管理股权就是抓住每股净收益，要维护收益就必须进行全面股权管理，全面股权管理是深化资本运营的核心。通过评价股权价值，实施股权经营，经集团公司法人
16、代表授权，像开发产品经营商品一样，对股权进行分类、研究、开发、包装、推介、出让、购买等处置，目的之一是通过股权的流动带动主业生产性资源的配置，二是优化股权资源的存量，发掘其价值，并使其价值升值。全面股权管理工作在中石油集团正循序渐进展开。,投资回报率管理,生产经营管理的指标是人员、设备、产量、销售收入和经营利润、工资、劳保福利等。而资本运营时期企业管理的着重点是效益管理，即投资回报率的管理，包括选择好的管理者、进行重大决策管理等，管理企业实际上等于管理股权，管理股权等于管理每股净收益。股权管理则以提高投资收益、提升股权价值为目标。股权管理不能落到手中有一大批股权，但是没有几个收入的境地。股权经
17、营要有量的概念，但质的概念也很重要。抓股权重要的是抓收益权。,根据中石油集团对子公司控股程度，可将其下属子公司划分为四种类型,结合国际同类大企业体制模式、中国国情和中国石油集团自身的战略定位，中国石油集团当前选择的管理体制是介于“航空母舰”型和“联合舰队”型两种模式之间的适度集权的战略控制型管理体制。将来随着内外部环境的发展变化，考虑进一步调整转变为“航空母舰”型体制以更好发挥集团资源整合效益,独资公司,全资公司,控股公司,参股公司,集团公司,独资公司,参股公司,全资公司,控股公司,集团公司,联合舰队,航空母舰,科学高效母子公司管控体系,中石油集团未来母子公司管控体系必须围绕集团公司的总体发展
18、思路,“十一五”期间，集团公司发展的指导思想是：以科学发展观统领全局，遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，着力推动经济增长方式的转变，重点抓好主营业务发展，大力提高国际化经营程度，大力提高科技自主创新能力，大力提高国内外市场竞争力，实现持续有效较快协调发展。 “十一五”期间的六项基本任务是：规模实力和竞争力显著增强；保持国内油气生产和供应的主导地位；国际化经营程度大幅提高；科技创新能力明显提升；创建节约型企业取得显著成效；构建和谐企业取得明显进展。,华彩对中石油集团的母子公司管控的初步分析,1、中石油正在不断优化产权结构，扩大企业经济规模。 2、中石油的发展是国际化资本运作的道路，在与国际跨
19、国公司的合作与竞争中发展壮大。 3、作为一家以同心多元化为核心思路，以母公司的资本经营和股权管理能力为核心枢纽，进行母子公司管控的大型企业集团，中石油正面临母子公司管理模式设计问题。,综上，中石油集团规模迅速扩张急需完善母子公司管控体系，以保证集团的健康、持续、快速发展,如何避免集团内部各子公司同类产品的过度竞争？ 子公司数量迅速增加，需尽快形成集团发展的合力； 尚没有建立适应集团化管理控制的组织架构； 在加强对子公司管控的同时，尽可能提高其积极性和主动性； ,中石油集团发展中面临 的主要问题,集团内部产业进行重组：产业优化组合，以避免内部竞争； 子公司股权调整。可以考虑引入子公司经营层持股
20、完善母子公司管控体系 尽快建立，并明确集团总部的职能定位； 科学设计公司治理结构和治理机制，并加强监控； 集分权管理模式设计，以最大限度的发挥子公司的生产积极性；,可能的解决方式,目 录,一、项目背景和目标 二、集团型公司管控与中石油集团的管控模式设计思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排及运作方式 五、项目费用 六、华彩咨询简介,华彩咨询将按照如下思路提供解决方案,现状调研与诊断,管控细化方案设计,管控模式设计,设计中石油集团母子公司管控模式明确中石油集团总部的管理定位 设计完善中石油集团母子公司管理模式相适应的组织结构,项目总体规划与内部访谈分析中石油集团下属不同企业类型的管控模式
21、定位诊断集团母子公司的管控现状,并重点分析论证其特点与优劣势提交以集团公司管控为中心视角的管理诊断报告,设计中石油集团母子公司战略管控体系设计中石油集团母子公司财务管控体系设计中石油集团母子公司人力资源管控体系设计中石油集团母子公司审计、稽核体系设计中石油集团母子公司管控核心流程和相关管理制度,近期,远期,中期,建立子集团的组织架构和培养核心职能，掌握业务运作的经营管理权和决策权,集团完成组织架构的调整和过渡，建立起有效的管控体系。掌握宏观决策权和重大管理事项,避免过激造成负面反弹，采用利益约束手段，将部分管理经营权上交,完善激励机制，在子集团公司指导下进行业务优化和整合,形成以安全生产和成本
22、控制为主的基础层运行中心,发挥规模效应和协同效应，以利润为导向， 侧重经营子集团的净资产收益率,形成以战略决策、投资抉择和财务目标监控为主的上层宏观调控中心,充分发挥子集团管理机构的职能，参与下属公司的日常经营管理，形成集团领导下的子集团实体的管理中心,加强战略、投资、人事、资金资源、技术等战略核心职能的能力完善,集团,子集团,下属公司,华彩建议中石油集团分几步实现母子公司管控模式的过程，采用循序渐进的阶段性职能转型方案，不追求一蹴而就,华彩咨询将遵循以下母子公司管控体系设计原则明确中石油集团母子公司管控模式：“三化”原则,“强化”原则,“实化”原则,“同化”原则,战略协同 管理协同 资源协同
23、 财务协同 营销协同 研发协同 文化协同,实化子公司法人治理结构,强化母子公司治理 强化监督控制 强化专家治企 强化关键人才管理 强化投融资管理功能 强化母公司产品研发功能 强化母公司营销管理功能,华彩咨询母子公司管控体系框架如下：,母公司,子公司,子公司,依据功能的侧重，通过比较分析，明确中石油集团的母子公司管理模式,核心功能,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公
24、关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理+ 总部组织机构的管理,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并+ 总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+ 总部组织机构的管理,不同的母子公司管控模式对管理范围和深度的影响,集团总部的角色,财务型,BU,BU,BU,审查战略规划提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩参与控股公司总裁的招聘,战略规划,投资计划,财务预算计划,人力资源管理,战略型,BU,BU,BU,审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升,操作型,BU,BU,BU,直接参与战略规划的
25、制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升,对子公司日常经营运作的介入,强,弱,母子公司管控模式选择的主要因素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理 与总部的关联性程度,集团的资源整合要求,财务管理控股,战略管理控股,操作管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,低,资产 经营,低,低,本地,高,商品 经营,高,行业竞争态势和机遇也直接影响母子公司管控模式的选择与应用,总公司作决策,子公司作决策,管理方法,行业竞争态势与机
26、遇,决策制定,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,子公司服从总公司决策,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,财务型母子公司组建形式,董事会,总经理,提名委员会,薪酬委员会,审计委员会,战略委员会,投资融资委员会,规划信息部,投资部,融资部,审计部,资本交易部,管理委员会,控股子公司,控股子公司,控股子公司,控股子公司,优点,用较小的资本控制较大的资源 收益高 风险独立,缺点,税收减免上的有限性 易于被强制分拆（美国） “金字塔”风险,财务型母子公司管理特点,战略型母子公司组建形式,董事会,总经理,提名委员会,薪酬
27、委员会,审计委员会,战略委员会,投资融资委员会,规划信息部,投资部,融资部,审计部,资本交易部,管理委员会,控股子公司,事业部,控股子公司,生产型企业,各职能部门,战略发展部,产品研发中心,销售中心,财务部,采购部,投资部,审计部,参股子公司,参股子公司,操作型母子公司组建形式,董事会,总经理,提名委员会,薪酬委员会,审计委员会,战略委员会,投资融资委员会,参股子公司,控股子公司,控股子公司,各职能部门,战略发展部,产品研发中心,销售中心,财务部,采购部,投资部,审计部,参股子公司,控股子公司,混合型母子公司管控模式特点,混合型母子公司管控模式优缺点对比,华彩咨询将与中石油集团共同明确集团总部
28、的管理定位及与下属业务模块或企业的相互关系,确定集团战略方向和经营目标 分配资源 制定集团经营政策 提供专业化的管理职能 帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力 创造共同的企业文化和价值观 创建协调机制 创建保证实现企业目标的基础设施,业务部/运营单位,业务模块,最高管理层和总部职能部门,职责,制定事业部策略 获取和分配资源 协调业务单元，业务部和运营单位之间的活动 发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献 创建保证实现企业目标的基础设施,实施事业部的经营目标 控制资源的使用 编制和改进业务流程 最大限度地增加资本收益,最大限度增加企业价值,增加销售收入,优化资产使用,有效配置 资源
29、,增加投资回报,控制 运营成本,集团公司的职能定位,1,2,3,4,5,专业/多元化业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新业务的发展,核心竞争力的强化,集团公司的核心管理功能,战略和规划 企业经营和运作监控 资产管理、投资管理、资本运作 关键管理和技术人才管理 财务/收益/资金管理 重要新产品研发 战略性大客户管理；关键市场资源控制和营销管理整合,集团母子公司之间的职能定位（1/5）,母公司（集团公司）,上市子公司,非上市子公司,集团母子公司之间的职能定位（2/5）,母公司（集团公司）,上市子公司,非上市子公司,集团母子公司之间的职能定位（3/5）,母公司（集团公司）,上
30、市子公司,非上市子公司,集团母子公司之间的职能定位（4/5）,母公司（集团公司）,上市子公司,非上市子公司,集团母子公司之间的职能定位（5/5）,母公司（集团公司）,上市子公司,非上市子公司,并对集团总部与下属公司之间关键的权限进行划分,经营管理权(计划和预算）,财务管理权,审计管理权,业务控制权,人事管理权,品牌公关权,华彩咨询将按照如下原则帮助中石油集团进行组织结构的设计与完善,精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则 组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并
31、满足顾客需要,有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性,执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则 即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,对集团总部组织结构进行调整,*上述列举的组织结构仅作示意，具体设计有赖于项目组对实际情况的深入了解和双方的进一步沟通,西气东输西段,忠武线干线,冀东原油外输管道,陕京二线管道,抚顺炼油,大庆炼油,兰州炼油,大庆油田,
32、辽河油田,新疆油田,塔里木油田,董事会,执委会/总裁,勘探与生产事业部,炼油与销售事业部,化工与销售事业部,天然气与管道事业部,战略发展部,投资财务部,人力资源部,党群工作部,改革改制协调办公室,办公室,薪酬任命委员会,危机管理委员会,战略决策委员会,监事会,执行董事,执行董事,执行董事,抚顺石化,辽阳石化,大庆炼化,宁夏石化,大庆石化,吉林石化,兰州石化,石油工程技术服务,石化工程技术服务,技术服务事业部,中油国际工程 有限责任公司,副总裁,副总裁,并在此基础上制定部门核心职能,*上述列举的总部部门职能仅作示意，具体定位有赖于项目组对实际情况的深入了解和双方的进一步沟通,董事会管理,财务管理
33、,监事管理,经营层管理,核心事业部,董事会,执委会/总裁,薪酬任命委员会,危机管理委员会,战略决策委员会,监事会,副总裁,副总裁,监事管理,财务管理,战略规划,行业分析研究,战略实施监督,投资规划,投融资管理,项目研究,协调监控,人力资源规划,绩效考核,薪酬激励,人事任命,总办日常事务,公共关系,纪委办日常事务,政府关系,非核心事业部,战略发展部,投资财务部,人力资源部,办公室,战略管理型部门职能示例,执行董事,华彩咨询将设计中石油集团母子公司战略管控体系,不断强化过程监控,华彩战略性管控流程图,在不同模式下，母子公司战略管控重点、深度不一,各层次战略计划的侧重点各不相同,子公司在母公司战略中
34、的位置,每一个企业都有三个层面的业务，企业必须拓展并确保核心业务的运作，积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。 对于核心业务，业绩评价标准主要是利润与资本回报，关键成功因素是集中于业绩，员工主要为业务维持者，激励理念主要以财务方面为主。对于发展中的新业务，业绩评价标准主要是销售收入与净现值，关键成功因素是营造创业环境，员工主要为建立业务者，主要通过购买或自己发展所需要的能力，激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会，评价标准是选择方案的价值，关键成功因素是探索/特许地位，员工主要为赢家和幻想家，激励理念以行为/具体工作为主。,年度经营计划制定流程,年度业务计划的制定,业务计划的细化、调整及实
35、施控制,公司战略框架,年度业务计划汇总,审核和调整,偏差分析以 及调整措施的拟定并审批,各分公司的业务范围，经营方针以及合理的战略目标,各分公司年度业务 计划的制定,年度计划分解至月度滚动计划，并季度性地进行年度计划的调整2),月度计划实施并按月编制控制 报告,*1、 含公司高层领导及总部职能部门 *2、 需获得总公司批准,华彩咨询将设计中石油集团母子公司财务管控体系,1、预算系统 以年度战略计划 为依据，制订年度财务计划并落实到公司各责任中心,2、财务汇报系统建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况,3、财务控制系统分析报告，找出产生偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的控制方案,
36、财务分析 及控制系统,财务管控,财务管理出现了相应的集中，从而最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息),采用价值管理的思路，理顺投资流程和决策体系,资金结算中心操作流程,内部结算 内部资金配置 外部资金往来 对外投资 对外融资,体系内成员A,结算指令,结算,体系内成员B,结算指令,结算,业务单元 根据自身资金短缺情况向结算中心提出资金申请,根据整体资金盈缺状况提出结算中心处置意见,END,否决,否决,批准,财务总监/总经理 对资金结算中心提出的处置意见进行审批,批准,对需由常务 管理委员会审批的事项 进行上报,常务管理委员会 对资金结算中心提出的处置意见进行审批,资金配置,体系内 成员C,结
37、算指令,结算,资金结算中心,结算 银行,体系外成员D,结算指令,结算,结算,结算指令,战略发展部 会同资本运营部、财务部制定投资/并购战略,资本运营部/财务部 制定投资/并购计划 汇总资金需求状况 选择投资/并购对象 评估/确定资本结构 进行投资财务评估 比较融资成本 拟定投资实施方案 制定融资计划/方案,提供基础信息,业务单元 根据自身资金需求状况提出融资申请,资本运营部/财务部/资金结算中心 具体组织实施投资/并 具体组织实施融 购方案。资本运营部 资方案。资本运 负责整体操作，财务 营部负责整体操 部同资金结算中心负 作，财务部同资 责资金的调度和使用 金结算中心配合,END,否决,常务
38、管理委员会 对投资/并购计划和 对融资计划和实 实施方案进行研究 施方案进行研究 审批，需报董事会 审批，需报董事会 的上报董事会审批 的上报董事会审批,董事会 对投资/并购计划和 对融资计划和实 实施方案进行审批 施方案进行审批,（临时性小额资金配置）,华彩咨询将设计中石油集团母子公司人力资源管控体系,并优化针对子公司经营层的科学的绩效考核管理机制。绩效管理一般由四大环节组成，华彩咨询将在项目过程中提供相关的培训,关键活动,主要成果,明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重,考核指标体系,制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签
39、订关键岗位的业绩合同,绩效合同,采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等,绩效考核结果,绩效辅导/监控,签订绩效合同,制定绩效指标,绩效考核,进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,集团KPI与事业部，子公司业务重点、KPI之间的关系,业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程,战略规划,业绩管理程序,经营计划,公司战略,经营计划,资本计划,制定关键 业绩指标,制定 资本预算,完成公司 经营预算,确定业 绩目标值,签定业绩合 同并根据目 标评估业绩,程序,计划,预算,经营,程 序,预 算,资本,业绩合
40、同有四个组成部分,关键业绩指标类别,关键业绩指标,关键业绩指标权重,关键业绩指标量化目标,效益类指标,营运类指标,组织类指标,投资资本回报率税息前利润自由现金流,关键业绩指标,权重,2006年预算指标,50,12 10亿元 12亿元,生产量生产成本营运周转,20,10,员工满意度,1000万吨 60亿元 20天,490，000,业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要 性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数,集团管理层,业绩合同,包括成本、服务 水平、工作效果和效 率等各个方面的目标,事业部,业务单元,职能/服务单元,业绩合同,包括生产、销售增加、成本、资本运作等各个方面的目
41、标依照协议的完成情况而定,与国际 最佳做法比较,服务 水平协议： 包括服务的方便程度成本 质量与业绩回报,与外部职能、服务 参照比较,集团与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺,关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成,100,中高级经理业绩评估系统流程,董事会高级经 理层总裁人力资 源经理 （程序领 导人）职能部 门经理/ 业务单 元经理,十月 十一月 十二月 持续进行 五月 六月 七月,中高层经理年终评估,管理潜力持续评估,中高层经理年中评估,推动评估 准备，给 予意见,审阅评估结果 并将员工分类， 决定将采取的 行动,收集整理对比 评估结果，建立 跨单位的业绩评 估
42、分布,修改评 估结果,准备评估,将决策包括 在年终评估 结果中,增加对中高层经理 下属的了解,与所有中高层经理/ 管理小组进行一对 一的会议,采取后续行动，实 施管理层的决策,根据执行管理层的决策 解聘、招聘和提升,准备评估,对比评估 结果，准备 组织结构图,审阅评估结果并将 员工分类，决定将 采取的行动,修改、批准总结 报告,将决策包括 在年中评估 的结果中,准备提交给董事 会的总结报告,解答疑问，将 总结报告提 交董事会,子公司月度业绩报表和程序,最后，华彩咨询将设计中石油集团母子公司审计、稽核体系,提供战略规划相关信息,战略发展部,经理层,通过？,制定公司战略目标,华彩咨询还将对核心母子
43、公司管控流程和决策机制进行调整和优化,公司战略目标分解,提供战略规划相关信息,提供意见和建议,提供意见和建议,公司战略（提案）,审批,制定公司战略（讨论稿）,提出审核意见,公司战略（正式稿）,落实本单位战略措施,发出战略规划准备通知,备案,否,是,提供战略规划相关信息,提供意见和建议,否,是,董事会,人事管 理部门,投资管 理部门,财务管 理部门,提供战略规划相关信息,提供意见和建议,落实本部门战略措施,落实本部门战略措施,落实本部门战略措施,各个事业 部、中心,同时，对重要管理和业务控制活动形成制度化、规范化的文本，作为管控活动的重要依据,目 录,一、项目背景和目标 二、集团型公司管控与中石
44、油集团的管控模式设计思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排及运作方式 五、项目费用 六、华彩咨询简介,步骤一,集团型公司管控诊断,步骤二,集团型公司管控咨询框架,步骤三,集团型公司管控细化方案设计,步骤四,集团型公司管控体系导入与过渡,步骤五,变革方案培训、实施及调整,本项目计划分为五个步骤,工作内容,工作成果,中石油集团母子公司管控管理诊断报告（PPT版）,本步骤主要工作内容如下： 协助建立中石油集团项目决策委员会、工作小组，决委会应包括公司高管层和专职代表；决委会与工作小组是第一批接受技术转移的人员，参与整个项目的运作，将与华彩顾问紧密合作，共同进行方案设计、接收报告、提供意见、协
45、助沟通、帮助了解公司的文化及历史等； 与项目决策委员会协商，共同进行本次咨询项目规划：研究范围、进度时间表、达成目标的形式、内容以及项目期望、配合因素等； 在以母子公司为中心的全面诊断的基础上，向中石油集团项目决策委员会汇报母子公司管控诊断报告，包括问题分析、问题解决思路和方案架构，并组织决策委员会成员对诊断报告相关核心问题进行研讨； 对后续安排细化工作内容、工作重点、双方配合因素等。,步骤一：项目整体规划与内部资源能力分析诊断，提交以集团型公司管控为中心视角的管理诊断报告,项目启动和前期准备：就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队和项目管理机制,主要项目内容,双方项目小组召开项目启
46、动会议 组成项目组织，确定项目小组工作机制 项目组的组织结构 项目组成员的任务分工、工作要求、时间进程 项目工作报告、管理办法 项目小组内部培训，就本次项目目标、内容和方法达成共识 确定本次项目所需的信息需求范围和获得办法 建立前期调研的分析假设和分析模型 准备前期调研的问卷、提纲 协调调研进程，确定调研对象时间安排,项目工作方法,项目启动会议 行业资料、企业背景/业务资料收集 内部专题培训 个别沟通,成果,就项目工作的开展达成共识并进行明确分工，完成前期准备,母子公司管控,次级子公司,母公司,子公司,监督与稽核,绩效系统,信息管理和报告,薪酬系统,财务,人员,母公司和子公司管控实施,子公司运
47、作的管控,诊断模型,各层次战略计划的侧重点各不相同,集团,子集团,业务单元,远景目标 长期/财务目标 事业部及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇,业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应,发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇,四位一体：战略为指导，业务计划为主线，预算为工具，业绩考核是驱动保证；这也是中石油集团战略执行和贯彻的最主要手段，是集团成为有机整体的重要保证措施,经营活动,资本支出预算,经营预算,销售收入预算,损益表负债表预算,采购成本预算,制订,汇总,审核 / 推行,费用预算,现金流量预算,目标分解,编制预算,业务计
48、划,销售计划,IT计划,基建投资计划,人力资源计划,经营目标,市场份额,投资回报,资本支出,物流服务能力,人力资源,物流和采购计划,技改计划,筹资计划,信息支持,战略规划,战略规划财务模拟,行业,市场,对手,战略目标 制定,外部环境假设,供应商,客户,公司整体战略,业务单位战略,母子公司界面划分的原则,任务1 集团管控模式和职责划分,任务2 集团财务管理和绩效管理,任务3 集团投资与资产管理,改进内容和任务,目标及作用,根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式 在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位 明确集团与各业务单元之间的权责划分,明确集团管理整体思路，界定总部与业务单元定位和各自的努力方向 分清总部与业务单元间的责任和权力，充分调动两个积极性 确定集团总部的核心能力，为今后业务拓展提供支持和平台,
