1、1,薪酬制度设计的思路与方法,国家人事部中国人事科学研究院,2,讲课主要内容:,一、关于薪酬的基本理论 二、构建薪酬体系的基本模型 三、明确薪酬制度改革的基本目标 四、现行企业薪酬制度的基本模式 五、规划总体薪酬制度的基本流程 六、设计薪酬方案的基本步骤,3,一、关于薪酬的基本理论,（一）基本概念 （二）基本理论 （三）理念创新 （四）发展趋势,4,（一）基本概念,1、工资、薪酬、报酬 工资：劳动力价格或是劳动报酬 薪酬：劳动力价格+人力资本收益+法定福利 报酬：货币报酬+非货币报酬（工作环境、条件、休假、培训等）,5,2、薪酬的基本构成,四种形式： 基本工资 绩效工资 激励工资 福利工资,6
2、,工作的收益,全部薪酬形式,其他报酬形式,间接：福利和服务,直接：现金,学习机会,赞扬与地位,休息时间,挑战性的工作,长期激励,雇佣与安全,基本工资,奖金,绩效工资,服务及津贴,劳动保障,7,（三）最新的薪酬概念整体薪酬,（1）基本工资 （2）奖励工资 （3）短期红利 （4）长期激励 （5）福利工资 （6）保障工资,（7）晋升机会 （8）职业发展 （9）心理收入 （10）工作挑战 （11）社会地位 （12）学习培训,8,留住关键性人才的决定性因素,基本工资 好的合作同事 灵活的工作安排 跟得上变化的工作环境 有趣的工作 健康福利,工作/家庭幸福 可以学到更多的业务技能 大量的分红机会 假期/带
3、薪假期 工作的多样性来自美国薪酬协会调查报告,9,整体薪酬的突出特点,整体薪酬是不可被复制的，它的专有价值和竞争力来自于企业和员工共同确定的工作体验要素组合,10,整体薪酬的设计,重要组成：薪酬、福利、工作体验 设计步骤： 1、找出企业独特的内部和外部影响 2、列出所有可能的薪酬要素，然后与外部影响比较 3、从钱和人的角度评估企业现有的报酬组合 4、听取员工关于薪资要素重要性的意见 5、审视已列出的薪酬组合构成之间的关系 6、创造出一个新的全面的报酬组合，使之有效地确保企业行为和文化，以及企业战略的实现。,11,三、薪酬制度改革的目标,1、必须能促进组织的可持续发展平衡三对矛盾：现在与将来老员
4、工与新员工个体与团体,12,三、薪酬制度改革的目标,2、必须能强化企业的核心价值观企业的核心价值观 ：明确、传达、渗透 通过薪酬体系的设计强化 通过业绩考核体系强化,13,三、薪酬制度改革的目标,3、必须能支持企业战略的实施调整薪酬制度以适应不同的企业经营战略 创新战略 成本领先战略 以顾客为核心的战略,14,三、薪酬制度改革的目标,4、必须能增强企业的核心竞争力 核心竞争力： 技术创新能力 管理创新能力 市场响应能力 资源配置能力 自我批判能力,15,三、薪酬制度改革的目标,5、必须能促进企业文化建设 企业文化： 是公司创立和发展中形成的并根植于企业全体创立人员头脑中，决定企业全部经营活动的
5、精神观念和行为规范。,16,企业文化的内涵,企业精神：价值观念、行为准则、道德规范、责任感、荣誉感。 企业作风：包括工作方式、社交方式、生活方式。 企业风格：包括组织特色、管理特色、经营特色。,17,企业文化的作用,导向 凝聚 激励 规范,18,薪酬战略的设计思路,站在整个企业的高度：最基本的战略选择是我们该经营什么？ 从业务部门的层次来看：我们如何赢得和保持竞争优势？我们怎样获胜？ 从制度层面来看：人力资源战略和薪酬战略如何帮助我们取胜？ 企业薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势。,19,基于战略的结构化薪酬体系设计模型,组织的追求与使命,组织的发展战略,组织的核心价值
6、,人力资源战略与机制,薪酬理念与政策,社会与行业环境,法制环境,薪酬架构 薪酬制度 薪酬管理,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统等,内部公平性 外部竞争性 员工贡献,实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长,20,三、构建薪酬体系的基本模型,（一）薪酬制度的基本特征 （二）构建合理的薪酬体系,21,（一）薪酬制度的基本特征,基础理论:公平性(外部、内部、个体) 1、对内的公正性 2、对外的竞争性 3、对个人的激励性（必须配合其他制度） 4、经济上的效益性 5、管理上的简便性,22,公平性：,三个均衡： 外部均衡性：员工的薪酬与该行业的市场普遍价格具有合理的可比性。 内部
7、均衡性：员工的薪酬与每种岗位的相对内在价值相符。涉及的是每个岗位对公司的价值，并不与市场直接挂钩。（甲乙丙岗位的均衡） 个体均衡性：同一岗位上的员工，根据员工个人价值的差异付不同薪酬。,23,对内的公正性：,定义：使工资与此岗位对公司的内在价值保持一致。 要点：比值均衡，比较岗位价值，测算岗位工资。 因此：进行岗位测评,24,（二）构建合理的薪酬体系,由三大部分组成： 薪酬策略、薪酬技巧、薪酬目标薪酬策略和薪酬技巧都是为薪酬目标服务的。,25,26,麦卓尼公司和惠普公司的薪酬目标,麦卓尼公司 支持目标：支持日趋复杂的商业活动 最大限度地减少固定成本增加 以可变的薪酬和股票来强调业绩 竞争力与财
8、务业绩挂钩： 50%的业绩就给劳务市场50%的薪酬，75%的业绩就给劳务市场75%的薪酬,惠普公司 有助于惠普公司继续吸纳具有创造力和富有热情的雇员，为公司成功作出贡献。 管理者之间的薪酬 反映公司中每个单位、部门和分公司之间的相对贡献 公平且易于理解 确保公平待遇 创新、竞争、可比性,27,案例：,员工A与员工B的薪金提升 员工A业绩评定为出色，员工B业绩评定为一般 公司薪金提升规定：考核评定为： 出色：6.5% 超出一般:6% 一般:5.5% 较差:0% 那么A只比B高出1%。,28,四、关于企业薪酬制度的基本类型,（一）现行薪酬模式的四种导向法 1、市场导向法： 2、职能法： 3、能力法
9、： 4、业绩法,29,薪酬制度设计的四种导向,1、市场导向法： 标准： 以市场价作为基本的标准 特点：有市场竞争力 适合：两类：一般工种，即可替代人员特殊工种，如研发人员,30,薪酬制度设计的四种导向,2、职能法： 标准：依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力和工作特性确定薪酬水平。 特点：强调岗位本身的重要性 方法：对职位的价值进行评价并排序,31,薪酬制度设计的四种导向,3、能力法： 标准：根据特定职位员工工作的胜任能力的高低及对公司的忠诚度的高低确定薪酬水平。 适合：研发人员和市场人员等特殊岗位 特点：能力评价至关重要，为能力而付酬，为能力而投入。,32,
10、4、业绩法 标准：根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和贡献大小确定薪酬水平 包括：项目业绩、年度业绩、目标达成的中期业绩、长期业绩、与目标有关的长期激励计划等。 适合：高管、职业经理人、营销人员 特点：以目标的设定及完成的结果作为判断的标准。 关键：确定业绩的内容、评价业绩的标准及兑现办法。 形式：激励考核办法、协议薪酬制度、年薪制、员工持股方案、股票期权、经理人杠杆收入（MBO）等,薪酬制度设计的四种导向,33,（二）四大薪酬类型,1、能力工资体系 2、岗位工资体系 3、业绩工资体系 4、结构工资体系,34,（三）现行九种工资分配方式,1、岗位技能工资制 2、岗位等级工资制 3、岗位绩效工
11、资制 4、薪点工资制 5、年薪工资制 6、项目工资制 7、期权期股制 8、计时计件计利工资制 9、佣金制,35,（四）薪酬构成中的四条曲线,1、年龄收入曲线 2、能力工资曲线 3、岗位（职务）工资曲线 4、工资生活费用曲线,36,1、年龄收入曲线：,直线型：每年增资一次，匀速，与年龄成正比。 凸 型：初期增资快，到一定年龄或工龄后即不再增加。 凹 型：初期增资少，后期增资额度大。 S 型：初期缓慢，到一定年龄或工龄后急剧上升，再缓慢下降。 计划经济时期，我国以直线型为主。,37,2、能力工资曲线,对应个人能力水平的提高和对企业贡献大小而确定的工资。 个人能力随年龄增加而提高，达到能力顶峰后，又
12、随能力降低而降低。 一般来说：体力劳动比脑力劳动达到顶峰年龄早。事务性劳动比思维性劳动达到顶峰年龄早。,38,3、岗位（职务）工资曲线,随岗位变化而变化，一般规律，员工随着年龄、能力、经验的增加，职务会有所提升，工资呈上升趋势，到达一定阶段后，工资提升速度下降。,39,4、工资生活费用曲线,是指员工在人生每个阶段生活费用水平的变化而确定。 独身阶段、成立家庭、子女入学 每个时期赡养人口的不同而变化 日本：人事院标准生活费用表 表中标准生活费用额的80%将作为“本人工资”部分的基准。,40,（五）建立人力资本三大激励机制,1、经济利益激励 2、权利地位激励 3、企业文化激励,41,1、经济利益激
13、励,（1）拉开工资档次 （2）具有竞争力的工资水平 （3）对合理化建议和技术革新者提供报酬 （4）实行福利沉淀制度 （5）借鉴国外的员工持股计划,42,2、权利地位激励,（1）建立心灵契约，留住人才 （2）优化组合，人尽其才 （3）重视员工的个体成长和职业生涯设计 （4）实行弹性工作制，建设虚拟工作团队 （5）设立企业负责人首席执行官(CEO)、战略决策委员会、独立董事等制度安排,43,3、企业文化激励,（1）体现对员工人格的真正尊重 （2）强调以人为本，重视沟通与协调工作 （3）促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合 （4）创造以创新为特征的宽松的企业氛围,44,五、关于设计薪酬制度的基本流
14、程,总体战略：企业发展战略及薪酬原则 工作分析：组织结构设计，编写职务说明书 工作评价：确定薪酬要素，选择评价方法 厘定结构：薪酬结构的设计及比例 薪酬调查：地区及行业水平调查 确定水平：薪酬数值的确定 评估控制：薪酬效果的评估及成本控制,45,岗位测评：,定义：管理层根据岗位相对价值确定岗位工资水平的过程。 程序： 1、引导工作分析，确定岗位说明书。 2、选择一种测评方法（排序/分类/因素/点值） 3、评估小组测评 4、利用市场数据或估计值进行校验。,46,岗位价值评估要素：,责任 岗位技能 所需付出的努力 工作条件,47,薪酬调查步骤：,选择被调查的岗位 界定相关的劳动力市场 选择被调查的
15、公司 决定要询问的问题 决定数据收集方法 进行调查,48,薪酬基本结构的功能区别,基本结构的功能区别： 基本薪资：高差异性和高刚性 奖 金：高差异性和低刚性 保 险：成分复杂医疗保险是低差异，高刚性，养老保险是高差异，高刚性。 福 利：人人都享有的利益，低差异高刚性 津 贴：种类多，差别大。低差异，高刚性，或是高差异低刚性。,49,模式差异,高弹性模式：以员工绩效为依据，奖金津贴比例大，福利保险比重小。适用于人员流动大的企业。 高稳定模式：薪酬取决于公司经营状况，与员工绩效关系不大，员工收入稳定，基本薪资比例大，奖金比例小，稳定但缺乏激励，公司人工成本增长快，企业负担大。 折衷模式：弹性大，兼
16、有激励性和稳定性，使员工关注未来长远目标，长期激励为主。,50,六、关于设计薪酬方案的基本方法,第一步：选择20个左右的关键岗位 第二步：选择7-8个岗位测评要素 第三步：设计岗位测评要素打分量表 第四步：组成评估小组，进行岗位测评 第五步：校验岗位测评的结果与否准确,51,六、关于设计薪酬方案的基本方法,第六步：设定工资级别的数量 第七步：设定工资级别的中点 第八步：光滑化处理 第九步：调整级差 第十步：调整级差,52,六、关于设计薪酬方案的基本方法,第十一步：设定各级工资的级幅度 第十二步：计算各级工资的最大值、最小值 第十三步：设定各级间的重叠度 第十四步：设定月总收入曲线 第十五步：把关键岗位的做法扩展到全部岗位,53,以上汇报，仅供参考,谢谢各位，再见！,
