1、1,提案单位：上海华彩管理咨询有限公司 二零零五年十二月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,杭州新城房产 中国家纺网管理诊断,2,目 录,中国家纺网管理诊断主要结论 华彩项目解决思路,3,华彩咨询对家纺网的整体判断,中国家纺网是在中国网络热潮日趋理性化的时候涌现的新型网络企业，到今天已近2年。在这个过程中有许多的成功经验需要总结，同时，我们又必须看到，行业竞争日趋激烈，我们的商业模式也有待进一步地完善，即：在总结过去成功经验的基础上，创造性地开发出新的商业模式、开发新的产品，打造和提升企业的核心竞争能力，为进一步的发展注入动力。,4,中国家纺网在
2、行业中具有综合优势,2,1,4,3,行业领先的家纺网：根据国际流量监测机构美国alexa网站提供的数据，目前，中国家纺网在全球家纺网站中名列第一，在全球纺织网站中名列第四，在行业中处于领先地位；,定位准确的家纺网：中国家纺网是网络高烧逐步退去后的理性产物，专业为家纺企业，特别是中小家纺企业打造网络信息交互平台，全面提升行业信息化水平，着力体现行业的专业性和服务能力；,文化深蕴的家纺网：沈董和郎总的深厚的文化底蕴是家纺网企业文化的坚实基础，锦绣中华的出版发行、家纺博物馆的建设，“超越小康、追求大同”企业文化理念的提出，家纺网的文化优势将进一步体现；,活力向上的家纺网：家纺网充满活力、朝气蓬勃的企
3、业文化氛围，家纺网年轻干练的员工队伍都使公司发展迅速，充满向上的活力。,5,中国家纺网目前有较为明晰的战略思考,专业家纺+服务致胜+文化传播,战略定位,家纺行业的专家,文化传播的专家,战略目标,争取在两到三年时间内，把网站建设成为全球家纺行业知名度最高、浏览量最大、企业参与度最高的品牌网站，帮助广大中小型企业开展网络营销，开拓国际市场。网站逐步形成清晰有效的赢利模式，在此基础上吸收国内、国际大型风险投资，最终在美国纳斯达克实现上市。,中国家纺网聚焦于家纺行业，基于对行业的深度认识，成为行业专家，打造最有针对性的专业平台。,中国家纺网把整理和推介家纺文化作为企业发展的重要推动力量，无论是锦绣中华
4、和家纺博物馆都为家纺文化的传播写下浓重的一笔。,贴心服务的专家,中国家纺网把服务作为体现专业性和差异性的基础和关键，为客户提供专业的、贴心的服务，实现服务增值。,6,华彩认为：中国家纺网的战略目前大多停留在战略思考阶段，还没有进行过系统战略梳理，也就很难进入战略实施。,战略体系,战略目标,战略实施规划,使命,愿景,具体目标,战略思考没有分层、分类，缺乏全面性和系统性，亟待梳理。 提出了“专业化”、“争取上市”等战略考虑，但并没有制定相应的实施规划予以支撑，因此难以保证战略思考能够有效地变为行动。,公司现状：,目前家纺网的领导者具有较强的战略思考能力，但是没有对于家纺网战略进行系统的梳理，导致家
5、纺网很多较好的战略思想还是停留在概念层面，比较抽象，对于公司发展指导意义不强。,战略梳理通常应当具有较强的系统性，实现战略目标和战略实施规划的有机结合。,7,家纺网目前的组织结构还不完整，组织责任体系还不健全,部门职责不明，经常导致工作责权不清，存在很多灰色地带，需要朗总和李国福经理进行具体协调。,对于公司的运营效率而言，比组织结构不完整更具杀伤力的是组织责任体系不健全，分工不明确！,8,中国家纺网目前的管理模式与组织结构不协调,目前的管理模式特征：表面是职能型，实质是直线型！,表明的职能型结构带来的问题 多头管理的却无人负责； 管理者没有机会学到专业领域以外的东西； 决策速度较慢； 缺乏对整
6、体目标的一致追求 直线型管理带来的问题 领导人管理能力增强，职能部门管理能力减弱 领导人管到之处执行力加强，管不到处执行力大大降低 部门与个人的工作主动性和积极性降低 协调效率受到影响,职能型问题：决策效率低,职能型问题：多头管理,直线型问题：积极性降低,直线型问题：协调困难,直线型问题：领导能力提高,直线型问题：直接指挥,职能型问题：目标欠缺,9,家纺网与组织架构相配合和的制度体系还不完善，造成不少管理真空,制度不完整,许多重要经营活动属于摸索阶段，靠相关人员自我约束，无制度约束,制度的制定不系统,各项制度的制定从各部门出发，缺乏整体考虑,制度执行不力,对于管理中出现的问题因事而定，找上级拍
7、板，导致制度执行的不严,制度的制定要求系统性、规范性、严谨性，而不是就事论事,家纺网曾经制定过比较详细的制度规划，但是由于种种原因一直没有实施！,10,幼小,成熟,小,大,组织成长期,组织规模,阶段一： 创造,阶段二： 督导,阶段三： 授权,阶段四： 协调,阶段五： 合作,发展阶段,变革阶段,领导危机,自治危机,控制危机,繁琐危机,老化危机,通过创造成长,通过督导成长,通过授权成长,通过协调成长,通过合作成长,中国家纺网,从组织结构和组织生命周期的关系来看，中国家纺网正处于第一个阶段发展，并逐步向第二阶段发展，从组织体系优化的角度来说，中国家纺网必须通过创造来防范领导危机，同时注意通过建立完整
8、的组织责任体系，以防范自治危机。,家纺网组织结构与生命周期分析,对中国家纺网组织结构的深层次思考,11,中国家纺网人才队伍正在逐步充实，但还不够完善、系统,员工年轻,人才队伍是支撑公司战略 实施的基础，有待进一步的完善！,网络行业的高技术性,行业竞争和淘汰的残酷,业务骨干逐步补充,富有朝气,强化带动作用,12,家纺网的招聘管理问题诊断分析,招聘管理问题诊断分析,由于没有战略性人力资源规划做指导，招聘工作没有系统的计划，没有充分的招聘准备； 中国家纺网欠缺系统、科学的各个岗位的任职资格说明，使招聘面试录用的实操没有一个定性的标准，极易使人员的录用产生一定的失误； 中国家纺网对合适人才的招聘效率不
9、高，对关键岗位尤其是“高精尖”人才的招聘效果需要进一步提高； 招聘面试的流程还有待进一步的完善，以便最大程度的降低因面试人的个人偏好而导致用人失误。,公司充分认识到人才对公司发展的重要性，已经在积极引进高级人才，打造核心团队； 目前家纺网已经在技术、营销和编辑领域拥有可以起到带动作用的高级人才； 中国家纺网已经建立了初步的招聘流程，并在实施运转。,中国家纺网招聘中值得肯定的部分,13,组织责任体系不明确,中层管理人员责任不够明确,管理人员互相推委责任,没有压力传导机制,无法形成有效的监督考核机制,绩效管理工作难以开展,家纺网绩效管理问题诊断分析,绩效考核基本缺位，对于工作的安排和管理很大程度上
10、是不系统的,14,家纺网薪酬管理问题诊断分析,薪酬设计缺乏从战略角度上的考虑，制定的薪酬政策和制度难以体现出家纺网发展战略的要求； 薪酬的设定缺少岗位分析的基础，带有许多主观因素的判断往往使薪酬的设置有很大的随意性； 没有公司范围内统一规范的薪酬管理体系，违背了相对一致性原则； 薪酬结构不合理，没有将长期激励与短期激励有效结合；,15,目 录,中国家纺网管理诊断主要结论 华彩项目解决思路,16,华彩项目整体解决思路,家纺网战略梳理,组织责任体系,团队建设,人力资源管理体系,指导,支撑,17,进行战略梳理，进一步理清发展思路是家纺网发展的当务之急,时间,商业模式,第三步,第一步,需要实现哪些战略
11、目标？ 商业模式如何？ 开展哪些业务？ 竞争策略如何？如何保障？,第二步,需要实现哪些战略目标？ 商业模式如何？ 开展哪些业务？ 竞争策略如何？如何保障？,需要实现哪些战略目标？ 商业模式如何？ 开展哪些业务？ 竞争策略如何？如何保障？,战略环境不断变化,如何应对网络行业明显的发展周期的影响？如何与阿里巴巴这样的综合行业门户竞争？又如何应对其他家纺门户的竞争压力？,18,增值流程是什么？ 辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ 核心竞争力是什么？加强哪个环节才能够提高核心竞争力？,流程识别 与优化,部门职责与 权限设计,以中国家纺网的核心业务流程为中心，根据各部门在流程中的位置，界定各部门的职责。
12、 根据各部门在流程中的职责和组织中的位置，设定各部门的权限。,部门接口与 工作关系设计,对中国家纺网业务流程上下游部门间的工作接口进行界定。 通过目标责任体系弥补层级式组织架构的不足，加强平行部门间合作，增加组织弹性。,组织架构设计,根据家纺网目前业务发展的趋势，华彩建议对中长期的组织发展作出规划。 特别是对家纺网母子公司之间的集权和分权模式进行规范。,华彩将对家纺网整个的组织责任体系进行梳理,19,华彩项目组将编写家纺网核心岗位说明书，并指导工作小组及相关部门共同完成所有职位说明书，以达到知识转移的效果,职位体系设计,职位分析,职位说明书,例如： 三个层次：规划层、执行层、操作层 五大序列：
13、管理、编辑、技术、市场、策划,根据家纺网的行业特征和企业规模，将整个组织的职位体系设置为N个层次、M大序列。,在职位体系基础上，运用问卷调查、访谈等方法，对所有职位进行系统的工作分析，明确岗位职责、任职资格，合理有效地进行岗位分工。,为中国家纺网编制简明、结构化的职位说明书。职位说明书是有效人力资源管理的基础，它可以应用在招聘、考核( KPI）、培训、晋升和薪酬等各方面。,20,逐步完善组织架构和组织责任体系是家纺网战略实施的重要保证,1、符合家纺网规模和组织成熟度的要求,适合家纺网特点的组织架构,中国家纺网的组织架构调整，将会依托于中国家纺网未来的发展战略，无论采用那种组织设计形式，最终的目
14、标是达成家纺网的战略目标。同时，组织架构的完善一定要与组织责任体系相结合，保障组织职能的正常发挥。,2、明确部门间职责划分和汇报关系,3、有利于授权，并建立有效的控制体系,4、组织结构简洁、高效与灵活,5、充分考虑人力资源现状与发展要求,6、组织结构必须支持公司战略,21,中国家纺网新组织结构设计,建立弹性组织,22,引进人才和培养人才双管齐下,高级人才的引进一方面可以在很大程度上解决目前高级人才的缺乏，同时，对于中层人才的培养和人才梯队的建设也有积极意义,随着公司的发展，后备人才将是公司之间竞争的关键。,不进行人才储备必将阻碍家纺网的长远发展,中层人才有着承上启下的重要作用，是落实公司各种制
15、度的骨干,大力培养后备人才,引进和培养中层骨干力量,大力引进高级人才,中国家纺网打造结构合理的人才队伍需要要双管齐下,公司人才梯队建设和员工职业发展规划双管齐下,23,打造系统的、逐步完善的人力资源管理体系是家纺网发展的基础,绩效管理体系,教练与辅导,回报与反馈,考核与检查,目标与计划,绩效管理体系,绩效考核制度设计,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,薪酬管理体系,战略性人力资源规划,培训管理体系,招聘管理体系,组织责任体系,24,获取对系统的支持,选择适当的评价工具,选择评定者,应用考核结果,保证评估公平,获取高层管理者的支持 获取直线经理的支持
16、 寻求员工的投入,注重实用性 成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例 根据工作性质的不同采取不同的考核方式,决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重 根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率,考核结果没有应用等于没有考核 将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面,对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾 建立员工投诉系统，保证评估的公平性,家纺网绩效管理问题解决思路,25,考核总体维度,能力考核,业绩考核,态度考核,从工作过程中展现的能力体现,从工作结果体现,从工作过程角度体现,要基于不同岗位的特点设置指标的权重,不同考核对象、不同维度的指标权重,家纺网绩效管
17、理指标选取基本思路,26,通过“三种途径”减少绩效考评可能的阻力，增加家纺网考核的执行力,减少考评者的心理压力,减少被考评者的抵触情绪,增加考评的执行力，提高对考评结果的利用,阻力,阻力,阻力,27,家纺网的薪酬管理问题解决思路,员工绩效,职务技能高低,工作环境,企业价值观,工龄企业龄,企业负担能力,地区与行业薪酬,岗位评价,外在因素,内在因素,薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值,劳动力市场,薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面
18、反映个人对企业贡献的补偿计划,28,华彩建议，以科学的职位评估方法为支撑，以市场为导向，建立一个对内部公平、外部有竞争力的工资体系。,职位评估,确定职级,绘制工资结构线,成立职位评估委员会，对所有岗位逐一打分，确定不同岗位对公司的相对贡献，解决部分岗位定级不准的问题。,根据职位评估结果将公司高层、中层、员工分别划分为N级，适当拉大管理层与员工层的薪酬差距。,根据市场水平，制定中国家纺网的工资结构线，使整体薪酬水平能与公司在化工行业内的地位相吻合、并符合竞争环境的要求。,29,员工发展 体系,考核 体系,培训 体系,激励 体系,知识 管理,工作,人员 （招聘）,业务流程,岗位职责,KPI指标,绩效考核,浮动工资,年终奖励,技能培训,能力定义,能力测评,能力分级,能力匹配,固定工资,福利津贴,综合培训,组织（岗位）体系,考核体系,激励（薪酬）体系,培训体系,知识的积累，能力的提升,人力资源规划,功能：吸纳功能-满足家纺网需求，吸纳选拔各类有用人才维持功能-为家纺网创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用激励功能-调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才开发功能-使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值,最终，华彩希望建立起系统完善、环环相扣的人力资源管理体系,Thank You !,强强携手,共创双赢,www.china-,
