1、咨询公司的工作步骤和方法,步骤篇,工具方法篇,咨询项目流程,一般咨询项目的步骤及内容 前期接触（研讨客户需求） 深度接触（研讨咨询公司所能提供的服务） 谈判及合同 启动准备（整理材料、数据、组建团队、细化方案、进度安排） 诊断解决问题（与客户沟通，访谈，现场调查） 团队第一次沟通协调（提出问题） 信息反馈 提出方案（修改） 提交报告 辅助实施,咨询公司项目过程基本类似，主要的不同之处在于各个公司的理念、理论、方法、工具、习惯及作风等方面。 例如麦肯锡的项目完结点仅到提交报告，也就是给企业开出药房为止，而埃森哲的服务还包括报告的辅助实施。 咨询服务类项目交叉性很强，每家公司的步骤是不完全相同的，
2、但是整个过程中的调查、访谈和数据收集分析是重点工作，也是必不可少的步骤。 就解决企业问题的步骤而言，咨询公司一般根据自己擅长的管理分析工具、模型来设计自己的工作流程，并不是每家公司都有经典的套路和步骤。网上能找到的资料中麦肯锡的“7步法”是比较经典的案例。,咨询项目流程,麦肯锡解决问题的基本方法“七步法”,第一步陈述问题,第二步分解议题 （树图）,第三步消除非关键议题 （漏斗法）,第四步制定详细的工作计划,第五步进行关键分析,第六步综合结果并建立有结构的结论,第七步整理一套有力度的文件,?,一周结果，然后再来,麦肯锡的七步法是以问题树模型为导向，引导下步工作。,步骤篇,工具方法篇,咨询项目工具
3、与方法,一个咨询企业的工具和方法可能有多种组合来应对不同的企业需求 咨询管理的方法和分析工具往往来源于经典学院派理论或著名经济学家、企业家的实践经验 由于当前市场上不同的咨询公司所提供的主要服务及关注的咨询管理层次不同，他们所善用的方法和工具也不完全相同,常见分析问题工具,咨询项目工具与方法,问题树,作用： 确保考虑的问题没有遗漏 把握问题的逻辑思路 明确分析的重点 确定要验证的论点 特点： 将问题相互独立，完全穷尽 用排除发分析直到能查出问题为止,此工具为麦肯锡常用工具，其七步工作法中也有提到,鱼骨图,咨询项目工具与方法,常见分析问题工具,作用： 对问题各侧面以及相对问题进行研究 对侧面问题
4、进行逻辑排序 培养从整体审视局部的眼光 要点： 鱼头为核心问题 鱼刺为问题关键要素,此方法为东京大学伊什卡瓦创建,关键路径法,常见分析问题工具,咨询项目工具与方法,作用： 把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大 识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件 要点： 主要用于项目管理和流程分析和时间进度管理分析,该方法的诞生得益于美国路易斯维化工厂的工业实践,企业价值树,常见分析问题工具,咨询项目工具与方法,作用： 全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况 抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营 要点： 是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效
5、问题 是细化解释关键指标变动的原因,又称杜邦财务分析评价体系 ，美国杜邦公司所创,多因素评分法,常见分析问题工具,咨询项目工具与方法,作用： 将客户企业定性的评价量化得出分析 要点： 指标选取要慎重，避免遗漏 权重选择要尽量客观 多因素评分法主要用在投资前的部分评判,雷达图,常见分析问题工具,咨询项目工具与方法,作用： 主要应用于企业经营状况收益性、生产性、流动性、安全性和成长性的评价 要点： 诊断企业财务 理财投资 个人账务管理,著名企业所采用的分析方法和模型,咨询项目工具与方法,咨询企业所用到的分析方法和模型根据分析类别不同可划分为四大类 行业分析模型 环境分析模型 企业自身分析 战略实施
6、分析,行业分析模型,咨询项目工具与方法,麦克波特五力分析,作用： 可以有效的分析客户的竞争环境。 要点： 五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。,五力分析的基础与局限：1、制定战略者可以了解整个行业的信息2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。3、行业的规模是固定的由于五力分析的三点基础一般不具备，所以该模型该模型更多被应用为一种理论思考工具。,麦克波特是哈佛大学商学院教授，是企业竞争战略理论的创始人，并在1983年任美国产业竞争委员会主席。,咨询项目工
7、具与方法,行业分析模型,通用和麦肯锡使用的行业吸引力矩阵,这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。,行业价值链分析,原材料,初级 加工,服务,零部件 制造,零售商,产成品 生产商,分销商,技术开发支持,人力资源管理支持,企业基础设施与行政管理支持,物流采购管理支持,咨询项目工具与方法,行业分析模型,行业价值链分析,价值链理论是麦克波特于1985年提出的理论，他认为：“每一个企业都是用来进行设计、生产、
8、营销、交货等过程及对产品 起辅助作用的各种相互分离的活动的集合。” 产业价值链是波特价值链的发展和延续，它指出产业链背后所蕴藏的价值组织及创造的结构形式,产业价值链代表了产业链的价值属性,产业价值链反映了产业链更深层的价值含义,决定产业链的经营战略和竞争优势。,咨询项目工具与方法,行业分析模型,SCP分析模型,该模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定
9、企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。,要点： 外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化。行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。,咨询项目工具与方法,行业分析模型,产品生
10、命周期分析,要点： 产品生命周期观念，简称PLC，是把一个产品的销售历史比作象人的生命周期一样，要经历出生、成长、成熟、老化、死亡等阶段。产品生命周期理论的优点是：产品生命周期（PLC）提供了一套适用的营销规划观点。它将产品分成不同的策略时期，营销人员可针对各个阶段不同的特点而采取不同的营销组合策略。此外，产品生命周期只考虑销售和时间两个变数，简单易懂。,产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德弗农(Raymond Vernon)1966年在其产品周期中的国际投资与国际贸易一文中首次提出的。,咨询项目工具与方法,环境分析模型,PEST分析,PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，
11、是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。,咨询项目工具与方法,环境分析模型,SWOT分析,SWOT分析法又称为态势分析法，由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。,要点：SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司
12、现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。,咨询项目工具与方法,企业自身分析模型,波士顿矩阵,波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组合的方法。,要点：波士顿矩阵认为企业问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。该方法一定程度上体现了波士顿咨询公司所持有的价值观和方法论，被广泛应用于解决企业的投资战略及舍弃选择策略中。,咨询项目工具与方法,企业自身分析模型,竞争态势矩阵,竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手
13、及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。,竞争态势矩阵是通过行业内关键战略因素的评价比较，分析企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位所面临的机会与风险大小。竞争态势矩阵根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，从0(最不重要)到1(最重要)，权重和为1；同一因素在不同行业的权重可能是不同的，通过该矩阵的打分很容易看出企业相对于竞争者的强弱。,咨询项目工具与方法,企业自身分析模型,麦肯锡的7-S模型,7-S模型是上世纪八十年代长期服务于麦肯锡公司的两位斯坦福学者在访问了美国历史最悠久最优秀的62家公司的基础上设计出来的企业组织七要素，这之后7-S理
14、论也成了麦肯锡在战略咨询领域的制胜法宝。,7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学
15、者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。,咨询项目工具与方法,企业自身分析模型,企业价值链分析,麦克波特价值链分析,要点：企业价值链分析把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节“。,咨询项目工具与
16、方法,企业自身分析模型,关键成功因素法,关键成功因素(key success factors， KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。关键成功因素的8种确认方法: 环境分析法 产业结构分析法 产业/企业专家法 竞争分析法,产业领导厂商分析法 企业本体分析法 突发因素分析法 市场策略对获利影响的分析法,关键成功因素法（key success
17、factors， KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。,咨询项目工具与方法,企业自身分析模型,埃森哲的全球知识共享网络（KX）,埃森哲公司凭借管理咨询及信息技术的融合优势，所提供的服务满足了众多当代优秀企业对信息技术的市场需求，逐渐成为全球咨询企业中的明星，而其自身的全球知识共享网络则不仅是埃森哲自身信息集成管理咨询能力的具体体现，更是在业务领域赖以制胜的法宝。,埃森哲的知识管理体系实现了其全球分支机构的覆盖，它涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次，实现了其智力资源利用率的最大化。埃森哲耗时六年斥资3000万美金，完成了对全球成功企
18、业的全面考察，并建立了长达3万页的1.2GB的全球最佳实践知识库。最佳实践比较：是埃森哲利用其知识库的全球共享管理提出的咨询分析方法，埃森哲善于将成功企业的经验与客户问题进行比较，并对客户流程进行改进。,咨询项目工具与方法,战略实施分析工具,平衡计分卡,平衡计分卡简称BSC，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核，在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维诺顿发展的一种组织绩效管理方法。,平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，
19、组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。,咨询项目工具与方法,战略实施分析工具,差距分析,差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。差距分析的四个方面：1产品线差距。缩小这一差
20、距需要从宽度或深度方面完善产品线，并引进新产品或改进产品。如产品线的生产能力不能够满足北京汽车市场的需求。 2分销差距。可以通过扩展分销复盖范围、提高分销密集程度和商品陈列缩小这一差距。 3变化差距。客户使用这一战略的目的是鼓励没有使用过该产品的人试用，而鼓励现有的使用者消费更多的产品，较多购买者在考虑购买别克公司的汽车 4竞争差距。可以通过从现有竞争者手中夺取额外的市场份额，改善公司的地位，从而弥补这种差距。,小结,咨询企业在诊断客户，分析问题时，通常是用到多种工具的组合，而非简单的一种手段，而许多的方法和手段是100多年来自企业管理学开始以来的各种理论的发展和创新，不仅仅包括咨询企业自身也包含了众多经济、管理学家的发明和创造，本篇仅仅列举了当前分析咨询公司所常用的工具及方法。,
