1、第二章 管理与社会：外部环境、社会责任和伦理规范,第一节 组织的外部环境分析 第二节 利益相关者 第三节 管理人员的社会责任 第四节 管理伦理道德,第一节 组织的外部环境分析,一、一般环境因素 二、特殊环境因素 三、外部环境特征分析 四、管理外部环境的方式,一、一般环境因素,包括：机器、建筑、库存货物、办公设备、各类工具以及现金。,(一)经济环境,1.资本,劳动力的可获性、质量及其价格。,2.劳动力,3.价格水平,物价、通货膨胀的影响,4.收入水平,5.消费偏好、储蓄偏好,6.就业程度,(二)技术环境,技术包括发明创造、技能方法和有关种种事物的浩瀚的条理化的知识宝库。 技术的主要影响是在于行事
2、方式方法，在于如何设计、生产、分配和销售产品及服务的方式方法。,技术的益处：取得更高的生产率、更高的生活水准、更多的休闲时间和更加多样化的产品。 技术导致的问题：交通拥挤、空气和水污染、能源短缺和计算机技术的应用所引起的失密等,平衡方法：科学的发展观,(三)社会文化环境,人口数量及其增长趋势； 人口素质及其文化观念； 宗教信仰和风俗习惯； 社会态度； 审美观念； 价值观。,(四)政治和法律环境,通过税收、行业补贴、政府采购等手段促进企业的发展； 通过法律、法规、法院、合同等来制约和对企业经营做出规定。,二、特殊环境因素(组织的任务环境),为企业提供原材料、设备、工具、能源及土地和房地产的各类供
3、应商； 提供资本金和信贷金的股东、银行、保险公司、福利基金会及其他类似组织； 提供人力资源的个体和中介机构等 提供各种劳务和服务的机构。,(一)供应商,最终使用者； 中间顾客：各环节的销售商。,(二)顾客,(三)竞争对手,现有生产该产品的所有企业； 潜在进入者； 替代品制造商。,(四)政府机构及特殊利益集团,政府机构：从全社会利益角度进行调控； 工会、妇联、消费者协会、绿色和平组织、新闻传播媒体、公众利益代表团体等。,三、外部环境特征分析,(一)环境的不确定性,(二)所在行业成长性,产品寿命周期,1.投入期,产品刚试销，尚未被顾客接受，销售增长缓慢； 研制费用高，生产成本高，营销费用高，往往亏
4、损或盈利很低。,2.成长期,销售呈现两位数的强劲增长态势； 产品成本显著降低，利润明显上升； 竞争者加入，竞争出现。,3.成熟期,市场需求趋于饱和，销售额维持主要靠原有消费者的重复购买； 竞争激烈，不得不投入大量营销费用； 销售额达到最高点，利润出现下降的局面。,4.衰退期,市场已经萎缩，销售额急剧下降，利润降低，甚至亏损； 新的替代品出现。,(三)环境的竞争性,(四)环境的合作性,企业可与竞争者、资源供应者、产品购买者之间合作、互惠、结盟或双赢； 联盟成功的重要条件：同盟者与本企业应具有利害相关性和优势互补的特性。,四、管理外部环境的方式,企业组织结构的改变； 管理策略的改变。,(一)适应环
5、境的策略,广告； 公共关系； 组织商会； 政治参入。,(二)影响环境的策略,第二节 利益相关者,一、利益相关者的定义 二、利益相关者理论对管理的影响,一、利益相关者的定义,所谓利益相关者是从股东一词套用而来的，是指能直接或间接地影响企业活动或被企业活动所影响的人或团体。,企业的利益相关者通常被划分为两个层级：,第一级：是与企业之间拥有正式契约关系的个人和团体。第二级；其他利益相关者，包括社会公众、环保组织、消费者权益保护组织、社区、市场中介组织、新闻媒体等。,二、利益相关者理论对企业管理的影响,传统：股东是企业的所有者，企业管理是以实现股东价值的最大化为目标导向的；利益相关者理论：任何公司的发
6、展都离不开各种利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某个主体的利益。,(一)管理的目标导向正在转变,股东价值最大化利益相关者价值最大化,(二)管理范畴得以扩展,传统：股东、雇员、顾客、供应商、中间商、社区及政府等都是从企业环境或外生变量的角度被定义的，因而大多被排除在企业管理的视野之外。 利益相关者理论：要求把这些个人或团体纳入企业管理的范围，视为企业的构成要素或内生变量，扩宽了企业管理的视野。,(三)管理重心发生转移,传统：企业被视为一个相对封闭的系统，主要局限在如何处理内部人、财、物的关系及如何提升生产效率的问题上； 利益相关者理论：企业是一个开放的系统，应着
7、眼于企业内部与外部环境的协调发展，内部利益相关者与外部利益相关者的利益平衡，协调好各种利益相关者短期利益与长期利益的平衡。,(四)管理理念不断更新,传统：从股东的角度来看待企业，实行以物为本的任务管理，公司治理是以股东为主的单边治理； 利益相关者理论：从利益相关者的角度看待企业，实行以人为本的关系管理，公司治理是在充分平衡各利益相关者利益基础上的共同治理和相机治理。,(五)管理内容不断丰富,人力资源管理：提高员工满意度和建立多元化员工队伍成为重点； 重视与供应商、中间商建立相互信任的长期合作关系； 重视客户关系管理，关系营销方兴未艾； 敌对竞争关系竞合关系、战略联盟； 重视同政府、社区建立良好
8、关系。,第二节 管理人员的社会责任,一、社会责任内涵的演变 二、反对和支持企业承担社会责任的理由 三、社会责任与经济绩效 四、如何做到对社会负责,一、社会责任内涵的演变,利润的最大化，即企业的社会责任在于通过有效生产、制造消费者需要的产品并以适宜的价格出售产品从而获得利润。,(一)早期的观点,既要为股东谋取利润，同时又必须承担部分的社会责任，如改善工作条件，提高员工福利，增加工作保障，制定公平价格，生产安全产品等。,(二)现代观点（20世纪初60年代）,(三)当代观点(本世纪60年代至今),反对者认为管理者在经营企业时同时承担社会责任将削弱市场机制的基础； 支持者认为企业不再仅仅是经济机构，企
9、业若要长期发展，则必须承担社会义务。,二、反对和支持企业承担社会责任的理由,1.违反利润最大化原则 2.淡化使命(经济问题) 3.成本 4.削弱国际收支平衡能力 5.企业权力过大 6.缺乏广泛的社会支持 7.缺乏社会技能(专长在组织管理业务),(一)反对社会责任的依据,(二)支持承担社会责任的依据,1.公众的期望 2.长期利润 3.规避政府法规 4.问题可以变成利润 5.权利和责任对等 6.企业拥有各种资源可以去解决一些社会问题 7.预防优于治理 8.公众形象 9.股东利益,总体来说：,企业应该承担社会责任的观点占主导地位 但承担社会责任的程度总要受公司所拥有的有限资源的限制 因此，公司在怎样
10、承担社会责任方面应该有所侧重，应围绕其所造成的社会问题确定优先次序。,三、社会责任与经济绩效,短期内，可能会降低企业的财务绩效 斯蒂芬通过统计调查证明，履行社会责任为公司提供的利益，足以补偿其付出的成本 这些利益包括：良好的企业形象；目标明确和更讲究奉献的员工队伍；政府更多的支持等。,问题：社会责任行为会降低企业经济绩效吗？,四、如何做到对社会负责,管理者不愿对社会负责，行为往往是不道德的甚至违法的，同时想法设法不让其他利益相关者和社会所知。,(一)妨碍法,严格遵守法律的要求，但不会做出任何法律规定以外的对社会负责的行为。,(二)防御法,(三)调和法,管理者承认有必要对社会负责，每个企业所有成
11、员的行为都应该合乎法律规定和规范。他们必须平衡不同利益相关者的要求。,(四)积极法,管理者将竭尽全力了解不同利益相关集团的需要，并且很愿意利用组织的资源去扩大股东和其他原理相关者的利益。,第三节 管理的伦理道德,一、我国管理道德的现状 二、严峻的管理道德形势的原因 三、管理道德的两个层次 四、管理道德的三种理论 五、管理道德行为的防范策略,一、我国管理道德的现状,坑蒙拐骗 假冒伪劣 行贿受贿。,二、严峻的管理道德形势的原因,经济转轨、社会转型、文化冲突变革时期特点之一：社会失序、行为失范、价值失衡,(一)经济社会文化背景,1.企业是一个经济实体 企业是经济实体经济动物是一台钞票生产机器2.市场
12、经济是一只看不见的手 当把“看不见的手”当作管理理念时，就意味着经济本能的放任，意味着放弃道德对经济活动的引导与制约。,(二)与经济和管理有关的几个哲学理念有关,3.市场经济是法制经济,当把法制当作市场经济的唯一保障时，就放弃了至少忽视道德对经济活动的作用。,(三)与管理者自身的品质有关,1.品质的内在性2.信息的不对称性 事前信息的不对称 事后信息的不对称,三、管理道德的两个层次,一是管理者个人的职业道德关注的是个人利益与企业利益间的关系 二是管理者的组织身份所要求的管理道德关注的是企业利益与社会利益的关系,涉及到三种理论,四、管理道德的三种理论,这是一种完全按照成果或结果来衡量活动或决策好
13、坏的道德观点，其目标是为大多数人带来最大的益处。 管理决策的标准：股东价值最大化。,(一)功利主义理论,不足：资源配置不合理，一些利益相关者的权利被忽视,(二)权利主义理论,以权利为基础，主张所有的人都享有基本权利，诸如思想自由、言论自由、正当法律途径以及其他等。,(三)公正理论,要求决策者以公平、平等和不偏不倚为指导原则。,五、管理道德行为的防范策略,如麦道公司的八项道德准则： 在我们所有的交往中要诚实和守信 可靠地执行分派的任务和责职 在所从事的所有工作中要协作和富于建设性 对待我们的同事、顾客和其他所有人都要公平和体贴 在我们所有活动中要守法 始终以最好的方式完成全部任务,(一)制定企业
14、道德伦理准则,(二)选拔合适的管理者,(三)管理者以身作则的示范,言传身教 通过奖惩来建立文化基调。,为了有效贯彻伦理准则，需要管理者：,(四)规范化策略,(1)组织系统的规范化,包括： 部门职能划分、岗位设置、人员安排、上下级关系、组织链设计。,1.职能规范化,2.制度规范化,(2)工作职能的规范化，包括： 明确的职务说明书； 职位和级别清楚； 明白主管职能和监管职能； 界定部门间的职能和权力范围； 明确工作责任，包括直接责任和连带责任。,通过一系列制度来约束代理人行为，使其不折不扣按照委托人方向工作，在委托人设计的框架内行使权力。,3.业务流程规范化,(五)管理屏蔽策略,在管理上借用屏蔽的内涵思想，也就是通过一定的手段来约束代理人行为，使他减少产生道德风险的内在动力和外部诱惑的方法。,对策：1.在执行关键程序时，人员不重复的原则；2.采用适当推理的方法。,(六)进行道德培训,(七)制定合理的工作目标,(八)建立综合绩效评价,
