cmmp 项目建议书.docx

1、1 概述 2003 年，xx 汽车开始全面推行信息化建设。 集团 信息部 按照“ 由简到难 ” 的总体 规划 并 推进 ： 基础的 网络平台 ； 安全、OA 系统、 电 子邮 件、 会议体系等 办公平台 ； 以 PLM 为核 心的产品研发管理平 台； 以 CMMP 、MES 为基础的生产制造平台； 以 WMS 、SRM 为基础的 仓储 物 流 管 理平 台 ， 同时建 立 销售、 售后 服 务 配件系 统 、 呼 叫 中心 为基础 的销售及售后服 务平台 ；至 2010 年形成一 个 比较全面的信息化 整体 架构。 在过去的项目合作中 xx 汽车与 xx 软件建立了良好的 合作关系。xx 软件

2、的企业 规模及 业务领域也不断扩张 ， 为 更好的服务 xx ， 特就 xx 软件产品进行简要介绍 ， 并 就将来的业务 定位初步建议。 2 项目建议 2.1 CMMP CMMP 是一个 以产品 数据为 核心， 将产品 的设计 数据 、工艺 数据和 制造资 源数 据、 物 流 资 源 数 据联 系 起 来，实 现 设 计 、 工艺 、 计 划、采 购 、 物 管 、仓 储 配 送、生 产 制 造 、 财 务 等 各 部 门 数据 的 传 递和控 制 ， 确 保 数据 的 一 致性， 建 立 一 个 基于 设 计 数据、 工 艺 数 据 和 制造物流数据的企业 信息 管理平台。构筑在 IT 技术

3、 支持下的基于定单拉 动的 混线排序生产 业务运行模式 （JIS/BTO ） ， 为企业解决多品种混 线生 产问题， 搭建一条从客 户 、 主机厂到供 应商的协同供应链。 推广的意义和价值 ， 效益 分析， （提升部分精简 ）. 2.1.1 CMMP 应用工厂 序号 工厂 时间 备注 1 欧曼工厂 2005 年 已经停用 2 奥铃工厂 2006-2011 2006 年第一版本完成 ，并 于 2009 年第一次升级（ORACLE 数据库， 业务管理模式增加） ，2011 年业务模式变更升级 3 欧 V 客车北京工厂 2007 07 年建成后；至今 升级 2 次 4 欧 V 客车南海工厂 2011

4、 2011-6 月份上线 5 欧马可工厂 2008 未实施物流管理模块 6 蒙派克工厂 2008 未实施物流管理模块 7 萨普工厂 2008 2008 年第一次实施并于 2010 年进 行了升级 8 南方工程车 2011 2011 年 5 月份上线 9 密云多功能 2010 2011 年 3 月份上线 2.1.2 CMMP 应用不足 1 有必要形成相对统一 的业 务模式，使优秀的管 理经 验得以推广应用。 在各工厂差异化基础 上 ， 总结归纳几种通用的 最佳 业务管理模式并推广 。 2 精益生产 管理，在现 有看 板、电子拣选等精益 生产 基础上扩充更多模式 。 3 各工厂陆续实施 CMMP

5、，企业原始经营数据非 常丰 富， 而 数 据 分 析 功 能还 需改 进 。 4 随数据量的增加，要 求完 整的数据处理方案及 高性 能后台数据库支持。 5 车间过程监控部分缺 乏统 一规划，下步与 MES 业务 定位需理顺。 6 企业接口不断扩充， 接口 方式多样，接口的标 准化 工作需改善。 2.1.3 下步提升规划 价值、 效益 部分 描述 。 1 面向全局，整体规划 xx 信息化规划制定应面向 企业全局， 从整体需要出 发， 为整体目标服务。 同时 结合企 业自己的业务实际， 管理 水平，人力资源的素 质， 信息化建设情况 分布 推进 。 针对 CMMP 项目需 分析 xx 各事业部工

6、艺生产物流 等业务方面的特点， 总结 归纳 ， 站在平台的角度上去 提升 产品的质量， 进而推 动 xx 多工厂管理业务的整 体化 设计思路。 如生产计划，可以实 现自 动滚动排产模式，同 时也 可以满足月周日生产 计划 、时区计 划提报方式；财务结 算， 入库结算、上线结算 、下 线结算可配置的产品 设计 思想。 3 业务提升 电子拣选： 电 子 拣 选 当前 是 汽 车 制 造 企 业 （ 特 别是 合 资 汽 车 企 业 ） 所 普 遍采 用 的 物 料配送模式，当前该 功能 在奥铃 进行试点，在 试点 成功的基础上可全面 推广 。 自动排产：生产计划的 自动排产功能是一个企业 的管理提

7、升到一定阶段后 必然的业 务要求， 在 计划 中 体 现产能 、 工 作 日 历、 作 息 时间、 饱 和 运 算 等功 能 ， 更好的 满 足 企 业 组 织生产， 当前奥铃工 厂正 在进行自动排产方面 的试 点，下步可在其它工 厂逐 步推进。 集团财务： 密云工 厂实 施中采用了 SAP 集团财务 ， 对产品材料成本 ， 车间作 业成本， 物流结算 等相关业务 进行 了统一的管理， 而其它工 厂多采用 U8 财务， 下步可 在密云 SAP 集 团财务相关业务功能 的基 础上，归纳提高，进 行推 广。 订单 BOM （单车 BOM）： 根据业务发展， 在整个工艺 生产物流管理中， 以产品 B

8、OM 、 工艺 BOM 的基础上， 形成 单车 BOM 并加以管理和存 储， 其可以作为采购 BOM 的基础， 同 时 又 作 为 领 料 BOM 和 看 板 的 基 础 ， 提 升 数 据 分 析 速 度 ， 并 可 数 据 的 可 追 溯 性 。 为更好的核算单车材 料成 本提供更为精确的数 据基 础。 整车档案： 根据订单 BOM ， 和实 际领发料情况， 形 成整车档案， 作为售后以 及整车 历史信息追溯的数据 基础 。 集团级 CMMP 数据挖掘 分析：如研发层面可 进行 更改频率分析 、产品 BOM 准确率分 析、产 品 公 告资 源 利 用率分 析 等 ； 在 订单 及 计 划层

9、面 可 跟 踪 计 划的 执 行 率及完 成 率 ；在物 流方面可进行 库 存 周 转 率分 析 、 库 存 容量 分 析 、 库存 损 溢 分 析 、库 存 预 警 分析 、 库 存 ABC 分 析 等 ， 库 存盘 点 准 确率统 计 分 析 ， 缺货 率 分 析，企 业 未 来 库 存预 测 ； 在供应 商 管 理 方 面 可对供应商的供货合 格率 、 供货及时性等方面进行 分析。 集团级 CMMP 数据分 析的原则是基 于 各工厂的生产制造 物流 数据 进行数据挖掘分 析 为 集团管控提供工具支 撑 。 3 技术提升 全面采用 ORACLE 数据 库 ，提高数据处理性 能; 采用全新软

10、件开发平 台 ，采用.NET 语言，实现软 件功能的可配置、可定 制 、可二次 开发 ，缩短系 统实施工作 量及维护工作量 ，并在验 收过程中进行知识转 移， 方便 xx 进行后 期的业务扩展。 支持多语言，为 xx 的国际化扩张提供信息支 撑。 接口标准化，接口 技术 可统一采用 WEBSERVICE 标准，接口内容统一 数据 规范 2.2 MES 系统 xx 软件和华中科技大 MES 团队， 当前达成战略 合作 关系， 双方基于各自 的优 势产 品， 共同打造汽车 行业生 产制造物流一体化解 决方 案， 即 CMMP+MES+WMS+SRM 的产 品组合，双方共享对 方产 品技术方案，在业

11、务 上融 会贯通，技术上紧密 集 成， 华 中 科 技大 MES 在江淮汽车、海 马汽车、三一重工、 陕重 汽等企业取得了良好 的应 用效果， 也希望 xx 汽车能够考虑 xx 软件 CMMP+ 华中科大 MES 的生产制造一体化解决 方案。 采用我们产品的优势 。CMMP 基础上顺延 MES 的优势。 2.3 COPLAN 2.3.1 企 业 现 状 分 析 及需 求 分 析 经 过初 步的交 流， 结 合 xx 软 件在 制造业 研发 项目 管理 多年的 实施 服务经 验， 经 过研 究分析 ，我 们认为 xx 汽车 研发项 目管理 主要 在以下 几方 面存在 相关 的需 求： 缺乏全面协

12、同的项目 管理 平台： 项目过程 缺乏有效 记录， 项目的立 项、 计 划分 解、 执行、验收全过程均通过 人为管理，可控性差，使 企业的管理规范、管理体 系难 以得到贯彻执行；例如项 目立项、计划审批、交付 物审批等业务流程还停留 在纸 质的阶段，仅仅是审 批的 过程就需要花费大量 的时 间。 项目监控力度不足：通过 电话、报表等方式反馈项 目进展，无法做到直观、 实时 的 将项目进度、存在问题 等关键信息反馈给项目 负责 人 、高层领导及相关协 同部 门，对于项目进度的 管理 容易失控 。 资源协调困难：所内 项 目多 ， 任 务 重 ， 但 资 源 有 限， 硬 件 、 软 件 、 人

13、员 等 资源 常 出现冲突， 项 目 负 责 人 、部 门 领 导 往 往 难 以 准 确 的把 握 资 源 的 状 态 ， 难 以 做到 资 源平衡，合理调配内 部资 源，协调外部资源 。 临时任务管理凌乱：设计 生产过程中 临 时 工 作 任 务较 多 ， 时 常 出 现 因 临 时 任务 打 乱项目计划，需要追 加资 源， 导致计划任务延 期的 现象 。 工作总结缺乏规范：技术 中心在多项目管理 过 程 中， 部 门 内 部 需 要 按 照 季 度、 月度、周度等时间阶段进行 项目的跟踪， 进 行 部 门 工作 的 汇 总 ， 形 成 相 关 的 报表 ， 但在现行的管理方式 下 各类

14、工 作 报 表 难 以 按 照 统 一的 模 板 体 现 必 要 的 信 息 ，难 以 按照规范的流程进行整理 、上报、审核，不但影响 了工作效率，而且影响了 工作 质量。 研发绩效评价困难：项目 执行过程中研发 人 员 的 工作 量 、 工 作 质 量 难 以 得 到准 确 的体现，难 以 在 绩 效 评 价的 过 程 中 提 供 客 观 、 量 化的 数 据 支 持 ， 致 使 绩 效 考核 主 观性强，难以做到公 平公 正。 针对上述问题， 分析可以 得 出： xx 汽车迫切需要在研 发项目管理方面进行 信息 化规划。 结合目前的业务现状 和实 际需求，我们对 xx 汽车的需求分析如下：

15、 2.3.1.1 集项目 管理、目标管理、 绩效考核为一体的 企业级管理平台 xx 汽车已经拥有了一定的 管理制度，集团内各 业务 部门的执行力较强； 目前 集团内的 项 目 管 理 、 目标 管 理 （月度 计 划 ） 等 多以 手 工 管理的 模 式 为 主 ，总 部 研 究院的 项 目 和 计 划 管 理 执 行 较 好， 由 具 有专职 人 员 进 行 项目 、 计 划的监 控 和 跟 踪 ，其 他 各 事业部 在 项 目 和 计 划管理上较弱，总体 上缺 少一个信息化统一平 台来 支撑企业级的管理。 2.3.1.2 项目管 理方面 的需求 xx 汽车现行的管理模式下 ，项目经理和各级

16、领 导无 法实时了解到各类项 目的 进度，以 及执行过程中存在的 问题 ， 及时的制定解决策略， 推进下一步的工作。 在 OA 中完成工作流 程 审 批 、 项 目调 度 、 回执， 虽 然 比 较 手工 管 理 方式 提 高 了 效 率 ，但 与 各 类项目 的 进 度 管 理 相对孤立，不能密切 与项 目的执行、计划的更 新关 联起来。xx 汽车需要建立 统一的项目管 理 协 同 平 台 ，管 理 各 类项目 立 项 、 计 划分 解 、 进度更 新 、 进 度 监控 、 问 题反馈 整 个 过 程 ， 方 便 项 目 相 关成 员 实 时了解 项 目 信 息 ，方 便 各 级领导 通 过

17、 项 目 状态 指 示 灯、进 度 仪 表 盘 、 问 题 列 表 等 直观 的 方 式实现 对 于 项 目 的管 控 。 同时针 对 不 同 类 型的 项 目 ，设立 不 同 的 绩 效 考核模式，以加快项 目进 度、降低项目成本。 2.3.1.3 计划管 理方面 的需求 对于计划的执行与 跟踪是 企业推进项目管理 的关键 ，如何解决计划执 行过程 中组织间协 调 、 计 划 变更 、 计 划增补 等 问 题 ， 推动 各 级 计划的 制 定 与 执 行， 往 往 决定了 项 目 管 理 实 施的成败。目 前 xx 汽车需 要迫切解决计划的执 行与 反馈两方面的问题 。首先 ，计划执行方 面

18、 ， 需 要 通 过软 件 实 现对于 计 划 的 层 层分 解 ， 并支持 计 划 的 责 任人 实 时 反馈工 作 内 容 、 计 划 完 成 进 度 等执 行 情 况，按 照 周 度 、 月度 进 行 总结； 另 外 ， 在 计划 反 馈 方面， 对 于 计 划 的 执 行 情 况 ， 各部 门 项 目成员 、 各 级 领 导等 具 有 权限的 用 户 应 都 能够 随 时 了解， 无 需 通 过 反 馈单、邮件、电话等 方式 进行沟通。 2.3.1.4 集团管 控 方面的需求 xx 汽车是一个由多个事业 部组成的集团级企业 ，无 论是集团总部，还是 各个 事业部、 分 厂 ， 在 项

19、目管 理 和 目标管 理 方 面 虽 然管 理 特 点和管 理 现 状 各 不相 同 ， 但是都 有 比 较 迫 切 的 加 强 项 目 管理 和 目 标管理 的 期 望 ， 在这 方 面 的信息 化 上 都 存 在较 大 的 空白。 同 时 集 团 总 部希望能够集中管控 各个 事业部的项目， 在整个 集 团层面形成一体化的 研发 项目管理平台， 调动各个事业部的人 力物 力，更好的缩短项目 的周 期、降低项目成本。 2.3.2 COPLAN 解 决 方 案 概 述 CO-PLAN 系统融 合了项 目管 理、月 度目标 管理与 绩效 考核管 理，将 企业的 项目 计划与 月度目标、 绩效考核

20、挂钩 ， 规范企业的管理流程， 协助企业实现从项目 立项 、 计划、 执行、 监 控 、 结 项 的项 目 全 生命周 期 管 理 ， 量化 企 业 部门、 员 工 的 工 作， 为 管 理层提 供 有 力 的 决 策数据支持。 提供项目管理平台：以项 目时间管理和成本管理为 核心，结合项目管理的国 际标 准知识体系，管理项目启 动、计划、执行、监控、 收尾整个项目过程，通过 资源 负荷图跟踪人力资源的忙 闲情况，通过项目仪表盘 有效跟踪项目的进展情况 和成 本预算支出情况。 提供月度 计划管理平 台： 将项目计划、 月 度日常工 作 、 临时性工作 整合统一 管理， 使 月度计划的提报、汇总

21、 、审批、变更、 完 工 上 报等 所 有 任 务 过 程 一 目 了 然， 消 除由于组织层级和信 息屏 障带来的管理瓶颈。 实现绩效考核的量化管理 ：基于现代化管理制度实 现量化考核，使绩效管理 与信 息系统有效结合，多 角度 宏观评价各处室、各 位员 工的目标绩效。 提供集团级工作协同平台 ： 提供多级计划分解机制 ，集团总部与各个事业部 之间 可以进行工作目标的多级 分解和执行反馈；总部可 以监控各个事业部的工作 目标 完成情况。 2.3.3 实施建议 COPLAN 产品三大主要功 能： 项目管理 、 月度计 划 管理、 绩效管 理， 在适 用 性和实施难 度上有较大差别，在 实施 的

22、先后顺序以及实施 的对 象上有所区别： 项目管理有国际标 准项目 管理知识体系的支 持，在 实践中大多数企业 的研发 项目管理 形成了成形的项目管 理制 度，在大多数企业实 施时 都能较为顺利的实施 ，xx 汽车的产品研 发已经具备了项目管 理实 施的条件，实施 COPLAN 项目管理，实施阻力 较小 ，实施效果明 显，可以较快的推广 应用 。 月度计划管理是结 合国内 多个制造业企业的 管理特 点而形成的，虽然 没有国 际标准的 支 持 ， 但 是 由于 是 综 合了多 个 企 业 的 管理 特 点 ，也具 备 一 定 的 易实 施 性 ，目前 已 经 在 多 家 企 业 实 施 ， 并产

23、生 了 一定的 实 施 效 果 。月 度 计 划管理 实 施 不 仅 仅是 用 于 技术中 心 的 管 理 ， 更多的可以用于到各 个事 业部分厂的各个部门 的部 门工作计划的管理。 绩效管理模块即可 作为单 独的模块，又可以 跟项目 管理与月度计划管 理紧密 结合，在 单独应用时， 可以 KPI 模式进行考核管理， 通过为 各个角色分配 KPI 指标， 跟踪 KPI 指标数 据( 可以人为统计， 也可以 通过跟财务、ERP 系统集 成实现) ， 形成每个部门 、 员工的量化的 绩 效 分 数 ； 在跟 项 目 管理与 月 度 计 划 管理 紧 密 结合使 用 时 ， 可 以直 接 以 项目管

24、 理 、 月 度 计 划管理的数据为源头 ，形 成绩效数据。 绩效管理的实施需 要企业 具备一定的管理基 础，一 般应该做过管理咨 询或者 执行绩效 管理制度半年以上 ， COPLAN 绩效管理的实施比较成 功的客户是山东新北 洋， 这个企业之前 做过 IBM 的管理咨询，目 前 COPLAN 系统产生所有 员工的绩效考核等级 数据 ，以此作为奖 金发放的标准。 考虑 xx 汽车的绩效管理现状， 除少 数几个工厂如奥铃工 厂初 步具备实施条 件外，大部分都需要 管理 上提升之后再实施绩 效管 理。 2.3.4 典型案例(潍柴集团) 系统推进背景 潍柴动力 是 中 国 最 大的 汽车 零 部 件

25、 企 业 集 团 ，其 技术 中 心 是 国 家 级 技 术中 心， 有 着 完善 的 管 理 体 系， 持 续 改进、 项 目 管 理 、绩 效 考 核等管 理 制 度 ， 运行 科 学 高效。 随 着 管 理 体 系 的 深 化 ， 高层 逐 步 意识到 缺 少 相 应 信息 化 系 统，部 门 间 工 作 协同 困 难 ，各类 任 务 统 计 困 难，绩效考核计算周 期长 等问题。 潍柴的 PDM 系 统 使 用 的 是 PTC 的 Windchill ， 后 来 信 息 部 部 长 韩 立 生 负 责 采 购 了 Windchill 的项目管理模块 Project Link 在技术中心

26、推广使用。技术中心主 任佟 德辉使用后， 反映应用效果不理想 ， 不 符合技术中心管理的 实际 需求。 技术中心 在日常工 作管理过程中， 大 量 临 时 性 的工 作 任 务无法 纳 入 到 系 统中 管 理 起来， 无 法 跟 踪 其执 行 过 程，无 法 评 价 计 划 任务的完成情况， 无法解 决绩效考核不系统、 主观 性强的问题， 与企业广泛 应用的 OA 等系 统缺乏信息的交互。 2008 年，潍柴技术中心引 入了 Co-PLAN 系统，结合原有的管理体系，构 建了 融合项目 管 理 、 任 务 管理 、 绩 效评价 等 功 能 的 一体 化 管 理平台 ， 较 好 的 解决 了

27、项 目管理 、 计 划 管 理 和绩效考核管理成本 高的 问题。 2010 年，随着集团业务的 拓展，各职能部门所 承担 的工作越来越多，为 提升 整体绩效 水 平 ， 各 部 门每 月 都 会制定 工 作 计 划 ，并 定 期 对计划 的 执 行 情 况进 行 调 度。目 前 大 多 数 部 门采用 Excel 工具进行计划 的编制、 上报、 下发 、 完 工情况的统计， 不仅 无法 实时体现计划 的整体执行情况， 且管理 成本很高。 特别是跨职能 部门的计划跟踪与调 度比 较困难。 因此， 各部门希望通过更好 的信 息化手段来解决这一 问题 。 在技术中心成功应用 的基 础上， 其他业务部

28、门也提 出了应用 Co-Plan 系统的 需求， 现在 已经在整个集团开始 推广 应用。 系统应用流程 1) 产品发展部组织所有 公司 级项目的立项，并分 解里 程碑计划，分配给各 个部 门。 2) 各业务部门接收到公司 级 项目的里程碑计划后， 对 计划进行部门内部的细 分 ，制 定详细的项目计划。 3) 对于部门级的项目，项 目 经理组织部门内部的立 项 ，立项之后分解项目计 划 给项 目组成员。 4) 每月 25 日至 30 日，由室主任根据项目计划提 取所 有项目计划中下月时 间段 内的 工作内容，形成初步月 度 计划，室主任在此基础 上 补充项目计划外下月的 增 补计 划，填写计划任

29、务名称 、 内容、责任人等信息， 并 根据任务的难易度、重 要 性设定完工系数，以便后 期绩 效评价时更加严谨、 科学 。 5) 计划任务完成时，负责 该 任务的员工提报完工， 由 室主任根据该员工计划 完 成是 否及时，计划相关交付 物 的质量情况进行评价， 填 写满意系数，由首席和 中 心主 任进行审核，最终由 计划 管理员填写完工系数 ，该 计划任务 执行完成。 6) 每月月初系统自动统计 上 月月度目标调整率、完 成 率等指标，形成科室、 员 工的 绩效排名报表。对于科 室 关注的个别指标还能够 以 图表的形式进行展示， 以 便各 科室领导能够分析某 项指 标近段时间的变化， 发现 问

30、题，推动持续改善 。 管理提升 系统实施后，在以下 方面 为潍柴动力带来了管 理提 升： 规范管理流程，从公司级 项目到部门级项目的立项 、变更、结项等都严格按 照标 准流程进行； 提升计划管理水平， 通过 月度计划管理，实现 部门 间工作统筹协调； 量化绩效考核指标， 实现 员工工作表现与考核 评价 挂钩； 通过看板指标，推进 技术 中心各部门的持续改 进工 作； 记录汇总工作流程各 环节 数据，真正实现信息 化为 管理和决策服务。 应用效益 通过应用 Co-PLAN 后，潍柴的管理工作取得 显著 效益： 解决了部门间工作难 以协 调的矛盾，将临时性 、增 补性计划纳入月度计 划管 理范 畴

31、，实现工作流程管 理信 息化，大幅提高了技 术中 心工作效率。其中仅 任务 起草 审核效率提升就20% 以 上； 通过透明、可控的员 工考 核体系，极大地推动 了设 计人员的积极性。 潍柴09 年开 发的新产品达300 多个， 获得专利上百项 ， 同比增长25 以上， 新产品产值占45% ， 贡献利润达六成以上 。 节省纸张耗材费用每 月达1000 元以上，大大降低办 公费用。 2.3.5 典型客户清单 中石油济南柴油机股 份有 限公司 山东唐骏欧铃汽车制 造有 限公司 济南轻骑摩托车股份 有限 公司 潍柴动力股份有限公 司 成都王牌汽车股份有 限公 司 山东新北洋有限公司 上海众力汽车部件有

32、 限公 司 云南大为化工装备制 造有 限公司 瑞鹄模具有限公司 皇明太阳能集团有限 公司 东风朝阳柴油机有限 责任 公司 洛阳轴承集团有限公 司 许昌烟草机械有限责 任公 司 武船重型工程有限公 司 2.4 SV 3 xx 软件 汽 车 行 业整 体 信 息 化 解 决方 案 3.1 信息化 整体框架及汽车行业解决 方案 企业信息化规 划 整 体 架 构 以 操 作 系 统 、 数 据 库 系 统 、 网 络 架 构 和 管 理 以 及 安 全管 理等作 为系 统建设 的基 础架构 ； 信 息系统 以基 于 CAx 的 产 品数 据全 生命 周 期管 理 （PLM/PDM ） 为基 础、 以企

33、 业资源计 划 （ERP ） 为核 心， 结 合制 造执 行 系统 （MES ） 、 供应链 管理 （SCM ） 、 客户关 系管 理 （CRM ） 等， 支 持企业 各 项 业务 高效率 的运 作管理； 以企 业外部 和内 部信 息门 户 （EIP ） 作 为企业 提 高和 统 一对 外形象 、 组 织和管 理内 部信息 共享 的基础 ； 以企业 应用集 成 （EAI ） 作 为 各信息系统整合的数据支撑；并在此基础上，开发和组织企业 级 的 知 识 共 享 和 管 理、 以及商 业智 能（BI ） 系统 等，企业 信 息系 统规 划蓝图 如下 图示： 图 示： 企业 信息系 统规 划蓝 图

34、 xx 软 件 经 过 多 年 发 展 ， 在 汽 车 行 业 深 耕 细 作 ， 针 对 汽 车 关 键 业 务 环 节 ， 提 供 行业 的信息 化解 决方案 。在 研发环 节， 设计工 具软 件 CAD/CAM ，xx 有高 端三 维软件 Sinovation ， 研 发 项 目 管 理 工 具 CO-PLAN ， 研 发 数 据 管 理 WIT-PDM ；在工艺环节，有针对汽车行业四大工艺的支撑的行业解决方案 WIT-CAPP ，有 工艺 结构 化 P3R 模型的 工艺 设计 解决 方案 WIT-MPM ；在 采购 环 节， 有 针对 汽车行 业供 应商 管理平 台 SRM ； 在生

35、产环 节， 有 针对汽 车行 业， 基于精益思想的生产制造管理软件 CMMP ； 在 销 售 及 服 务 环 节 ， 有 针 对 产 品 全 生命 周期， 销售 管理， 维修 维护管理 PLM 衍 生解 决方案 。具 体覆盖 汽车 行业 业 务对 应不同 解决 方案如 下图 示： 图 示：xx 软件汽 车行 业各 业务 信息化 解决 方案 3.2 研发管理环节 汽 车行 业作为 xx 软件PLM 领域优 势主 打行业， 成立 专门 的汽车 行业部 ， 在 汽 车行 业中不 断总 结，提 炼推 出了面 向汽 车行业的 PLM 全面解 决方案 ，该 解决 方案 以 PDM 为核 心， 集成 CAD

36、/CAE/CAM/CAPP 等 设计 分析工 具， 融 入一 整套 专用 使 能技 术和最 佳实 践方法（ 研发流 程、性能 分析 、仿真等 ） ，管理产品 整个 生命 周期中（从概念设计和定义到制造、服务和报废）产品相关的数据和过程，并 支持扩展企业中信息的生成与利用，支持企业内外部协同研发设 计 工 作 。 实 现 对企业知识价值的提升与分享管理；实现产品开发和业务流程的优化、改革； 实现全球化的员工、合作伙伴、客户的动态协同研发 工 作 模 式 ； 全 面 提 升 企 业 的生产效率，通过企业流程与供应商的集成，延伸企业的价值链，帮助企业跨 越刚性的供应商系统。从而缩 短 产 品 开 发

37、 周 期 、 减 少 产 品 生 命 周 期 费 用 ， 提 升 企 业市 场的竞 争力 。协同 研发 平台体 系架 构如下 图所 示： 图 示：xx 软件 PLM 协同 研发 平台 3.2.1 研 发 产 品 管 理 平台 WIT-PLM WIT-PLM 以 产 品为中 心， 把企 业生产 过程 中所有 与产 品相关 的信 息和过 程集 成 起来 统一管 理， 实 现数 据的 有序规 范、 设 计及 工艺 过程的 优化 和资源 的共 享， 从 而缩 短产品 研发 周期、 降低 成本， 使企 业赢得 主动 权和竞 争优 势。 WIT-PLM 系 统 提共 汽车行 业工 具集， 支持 TS694

38、9 流程 固化， 支持车型 平台 设 计， 支 持模 块化设 计， 支持超 级 BOM 管 理， 实现车 型的 快速选 装选 置， 并 支 持 车型 设计 BOM 到 工艺 BOM 转换， 支持 结构 化工 艺，多 工厂 、多工 艺路 线管 理 等。WIT-PLM 系统 框架 图如 下所示 ： 图 示：xx 软件WIT-PLM 一体 化系统 框架 图 汽 车作 为制造 产品 设计的 一种 ， 可 以通 过 PDM 提 供的 功能实 现数 据的有 序管 理 、设 计过程 的优 化和资 源的 共享， 主要 功能如 下： 构建WIT-PLM 的 设计工艺 协作 平台， BOM 转换平 台， 支持 从

39、 EBOM 到 PBOM 转 换，使 各业务 环节 的信 息传 递流畅、 统一，保 证设 计产生 的数 据能及 时 、一 致的传 递 ERP 等信 息系 统。 通过WIT-PLM 提 供的图档 管理 功能 ， 帮 助企业设 计部 门实现 各种 格式的 电 子图 档的管 理， 帮助企 业 建 立统一 产品 数据源 ； 通过WIT-PLM 提 供的产品 结构 与配置 管理 功能， 可 以轻松 实现 汽车整车 设 计明 细的管 理和 系列产 品的 配置； 通过WIT-PLM 提 供的流程 管理 功能 ， 能 够实现产 品设 计的电 子化 的审批 和 发放 ； 通 过工 程变更 管理 和版本 管理，能

40、够 保证保 持产 品数 据的一 致性 和有效 性； 通过WIT-PLM 提 供的协同 工具，实现与 供应 商、 外 协设 计单位 之间 协同 开 发； 通过WIT-PLM 提 供的系统 集成 功能， 能 够实 现 CAD/CAE/CAM/CAPP 和ERP等 系统 的集成 图 示：xx 软件WIT-PLM 一体 化 BOM 管 理界 面 图 示： 支持 APQP 体 系流 程 图 示： 支持 APQP 体 系文 件批 量打包 输出 打印 3.2.2 研发项 目管理平台 CO-PLAN Co-PLAN 是 Collaboration-PLAN 的简 写。CO-PLAN 系 统融合 了项 目管 理

41、、 月 度目 标管理 与绩 效考核 管理， 将企业 的项 目计 划与 月度目 标、 绩 效考 核挂 钩， 规范企业的管理流程，协助企业实现从项目立项、执行、监控、结项的项目全 生 命周 期管理 ，量 化企业 部门 、员工 的工 作为管 理层 提供有 力的 数据支 持。 图 示：xx 软件Co-PLAN 系统 框架图 Co-PLAN 系 统从企 业项目 管理 的业务 实际 出发， 旨 在侧重 解决 企业普遍 关注 的部门间协调的问题，加强项目的透明度，提高对项目的管控；另一方面，在 项 目的 基础上 ，Co-PLAN 强调 对计划 、 对目标的 管理 ， 实 现部门 月度计 划的 透明 化 管理

42、 ，针对 部门 、员工 工作 计划进 行考 核评价 。 Co-PLAN 系统通 过 量 化 与 分 析 有 效 的 数 据 积 累 帮 助 企 业 实 现 精 细 化 的 管 理 。 如模仿驾驶舱的“仪表盘”功能，方便管理层监控项目状态与动态成本控制， 对 每项 任务中 的风 险和问 题进 行管理 ，及 时规避 风险 ，跟踪 问题 处理。 图 示：xx 软件Co-PLAN 项目 仪表盘 Co-PLAN 根 据企业 计划完 成情 况、工作效 率、 工 作质 量、申报专 利数量 、 降 低产品成本等多个指标，全面评价各处室、员工当月的绩效。通过考核结果量 化员工的工作，并结合相应的奖惩制度提供员工

43、工作的积极性，促进企业内部 形 成良 好的工 作氛 围。 图 示：xx 软件Co-PLAN 系统 目标绩 效管 理 图 示：xx 软件Co-PLAN 系统 持续改 善 3.2.3 研发设 计CAD/CAM 平台 Sinovation 三维CAD 应用提 供了 一个 高性 价比的 解决 方案， 推 荐使用 具有 自主知识 产权 的 CAD/CAM 软件 Sinovation 。Sinovation 是 在科 技部、 省科 技厅等 地方 政府 的 支持 下， 联合 中创 软件、 山东 大学引 进、 消 化吸 收日 本 UEL 公 司的 三维 CAD/CAM 软 件而 推出的 系统 ，是汽 车行 业

44、专用 的三 维 CAD/CAM 应用 软件。 Sinovation 软 件完 全继 承了 原软件 所具 有的 CAD/CAM 设计 制造一 体化 的优 良品质。系统具有最先进的混合型建模、参数化设计、丰富的特征造型功能和 专业的设计模块，特别适合汽车及汽车零部件、设备及工艺装备的 设 计 及 加 工 应 用。xx 软件由 于拥有 软件 内核及 应用 功能在 内的 全部源 代码 ，有利 于为 行业 提 供定 制开发 服务 ，以满 足行 业的设 计开 发需求 。 xx 软 件通过 对轻 型卡车 产品 研发过 程， 结 合 SINOVATION 在 全球 顶级 制造 业 提供的最佳实践经验，推出行业

45、完整的设计解决方案。通过培训和实施服务， 帮 助企 业工程 师熟 悉并使 用 SINOVATION 软件系 统进 行产品 研发 、设计 、管 理。 同时帮助企业快速形成更加稳健高效的汽车车身产品和冲压模具自主开发的能 力 ，提 供行业 构件 ，行业 设计 引导平 台， 确保企 业稳 步进行 产业 开拓。 3.3 制 造 工 艺 过 程 管理 平 台 WIT-CAPP 汽车整车企业工艺特点不同于传统制造企业，主要表现在以下几点：工艺 类型主要包含 冲 压 、 焊 装 、 涂 装 、 装 配 四 大 工 艺 ， 其 中 装 配 、 焊 装 是 相 对 比 较 复杂的工艺类型；大规模定制模式下需要以

46、标准配置为基础加装、减装快速形 成 订单 BOM ， 以 支持混线 生产 ； 各企 业都 在生产 线、 物流管 理、 工 位作 业方 面积 极 改进 、应用 TPS 丰田 管理 模式， 需要 通过工 艺系 统支持 看板 管理； 产品 的零 部件数量巨大，但大多数零部件属于外购件，对工艺路线的编制、借用、更改 控 制是 工艺工 作的 重要内 容之 一； 工 艺BOM 、 制造BOM 与 设计BOM 存 在较 大差 异， 设计BOM 不能直 接用 于制 造环 节， 需要 经过 较大 工作 量才能 转化 为工艺 BOM、制 造 BOM ， 指 导加 工和装配 。 工艺 与制 造数据 管理 系统 此部

47、分 在汽 车整车 企业 信息 化 解决 方案中 解决 “怎么 做” 的问题 ，如 下图示 ： 图 示：xx 软件WIT-CAPP 制造 过程工 艺结 构结构 化设 计与管 理 3.3.1 BOM 转换平台 汽 车公 司 研究 院主 要承担 公司 各车型 的产 品研发 ， 规 划设计 院主要 承担 各车 型的工艺规划任务和 生 产 准 备 阶 段 工 作 ， 规 划 院 下 设 工 艺 技 术 部 、 冲 压 部 、 车 身 部、 涂装部 、总 装部等 五个 部门负 责工 艺编制 与管 理工作 。 研 究 院 主 要 应 用 PDM(TeamCenter) 管 理 各 车 型 研 发 数 据 ，

48、 生 产 部 门 应 用 ERP(SAP) 系统管 理生 产数 据 。 工艺 人员 基于 EBOM 、 数模 ， 通过 WIT-CAPP 系 统的 “BOM 转换” 编制 PBOM，将 PBOM 下 发给 生产部 门， 并 通过接 口导 入到 ERP(SAP) 系 统中 。 xx 软件WIT-CAPP 系 统的 BOM 转 换平台 充当 上下 游系 统的中 间桥 梁； 充 分集 成上游 PDM(TeamCenter) 设 计系统 ， 从 PDM(TeamCenter) 系 统中 获取设 计 BOM 、 更 改数 据、产 品数 模等信 息， 并可把 工艺 过程中 产生 的工艺 数据 、PBOM

49、及其 更 改信 息 及时下 发到 ERP(SAP) 系 统， 保证设 计数 据、 工艺数 据、 制造数 据的 准确 性 、一 致性。 图 示： 汽车行 业 WIT-CAPP 集成上 下游 系统 设 计 、 工 艺 到 生 产 的 数 据 衍 生 和 变 化 如 下 图 所 示 。 研 究 院 应 用 PDM(TeamCenter) 系统进行车型研发设计，设计审签完成后 发布数据到 规 划 院 WIT-CAPP 系统。 工艺 人员 在 EBOM 基础 上 ， 进行 工艺 路线 设 计， 确定零 部件 供货 状 态， 进行 工艺虚 拟件/ 拆分 件的处 理， 并依据 工艺 BOM 及设 计图 纸进 行工 艺规 划 及详 细的 工 艺规 程设计 。 工艺 审签 结束 ， 发布 PBOM 到ERP(SAP) 系统 ， 根 据企 业 经营 特点在 ERP(SAP) 系统 中进一 步完 善生产 经营 信