1、 国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 1 页 共 35 页绩效考核管理规定 V3.0目 录1.目的 .22.范围 .23.名词解释 .24.职责 .25.管理制度 .25.1 绩效管理原则 25.2 考核周期 35.3 绩效管理工作主要环节 35.3.1 绩效管理流程图 35.3.2 绩效管理的具体要求 35.3.3 工作表现评估工作主要环节 45.4 特殊人员的绩效评估 75.4.1 试用期员工 75.4.2 新转正员工 85.4.3 调岗员工 85.4.4 休假人员 85.5 在考核过程中主客体的职责 85.5.1 管理者 85.5.2 被管理者 85.6 绩效沟 通 95.6.1
2、目的 95.6.2 要求 95.6.3 各级考评人员评定员工工作表现时应注意以下事项 95.6.4 沟通内容建议三部分组成 105.7 绩效申诉 115.7.1 申述程序 115.7.2 处理申诉原则 126.工作流程 .127.注意事项 .128.附 件 .12国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 2 页 共 35 页1.目的为规范和完善国美集团绩效管理体系，明确公司绩效管理的导向、目的、原则，使绩效管理辅助于集团战略的达成，特拟定本规定。2.范围2.1 适用范围：国美电器总部各中心、各大区、各分部。2.2 发布范围：国美电器总部各中心、各大区、各分部。3.名词解释3.1 SMART 原
3、则，即：S-具体的，M-可衡量的（尽量是可量化的） ，A-可实现的，R-符合实际的，T-有时限的。3.2 业绩考核:指考核员工在公司的业绩达成状况。3.3 工作表现评估：采取“直线经理评估多角度反馈”的方式，对员工的日常工作表现进行评价，同时强调部门主管人员要加强对员工日常行为表现的关注。4.职责4.1 总部人力资源中心绩效管理部负责绩效管理相关制度、文件、表格的拟定，负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控。4.2 总部人力资源中心绩效管理部、大区人力资源部、分部人力资源部依照公司授权对日常绩效管理工作进行跟进和监控、并负责制度执行过程中的指导与监督。4.3 总部各中心/部门、大区各部
4、门、分部各部门负责绩效管理制度的执行和落地，并负责部门员工日常的沟通和反馈。4.4 总部人力资源中心绩效管理部、大区人力资源部、分部人力资源部负责评估申诉、奖惩申诉的受理、调查、处理和沟通、反馈。5.管理制度5.1 绩效管理原则5.1.1 公司以素质模型评价（包括综合素质评估和业绩评价两个维度）为主要评估方式。5.1.2 通过 KPI 及目标管理方式，科学地订立各单位、各部门、各岗位的阶段性（长、中、短期）工作目标，监控目标达成过程中各个环节、节点的工作情况，及时国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 3 页 共 35 页发现并解决过程中出现的问题。5.1.3 在绩效管理的过程中，关注管理者
5、与员工之间的持续沟通与交流，管理者需对员工实施绩效辅导、帮助员工提高工作胜任力、建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 5.1.4 实施过程中关注员工日常行为表现，客观、公平、公正地评价员工，保证激励决策正确、有效。 5.1.5 最大程度地激发和挖掘个人潜能，为组织计划和决策提供支持。5.2 考核周期根据不同的岗位性质及级别，实行月度、半年度考评。 5.3 绩效管理工作主要环节5.3.1 绩效管理流程图5.3.2 绩效管理的具体要求5.3.2.1 绩效指标制订的原则：5.3.2.1.1 公司战略、目标分解的原则：公司的战略、目标从上到下逐层分解，作为各级员工考核的重要依据。5.3.2.1.2 价
6、值驱动原则：公司的业绩、管理考核能够系统确保公司的价值驱动与价值成长，从财务指标，客户指标因素，公司内部流程，到员工的学习与发展要素，促进公司全面成长。5.3.2.1.3 关键指标分解原则：作为考核核心的关键业绩指标针对每个岗位职责绩效规划1.制定绩效目标及计划结果应用7. 晋升、薪酬激励8. 学习与发展绩效考核4.绩效评估5.绩效反馈、绩效面谈6.个人能力发展计划绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励沟通沟通沟通沟通国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 4 页 共 35 页进行提炼分解，同时关注考核当期企业整体战略及导向。5.3.2.1.4 SMART 原则：指标设定遵循 SMAR
7、T 原则。5.3.2.2 制定工作计划及考评指标。依据公司战略及目标，各中心和部门制定自身的战略和目标。直接上级在部门年度战略的基础上，把部门战略及工作目标分解至每个岗位。员工在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提炼出本考核周期的工作目标及计划，并与直接上级讨论确定，作为当期的工作方向与考核依据。5.3.2.3 考核内容：各级人员的考评都以综合素质评价和业绩评价为评价依据，二者各占 50%。针对管理人员增加管理风格测评，以了解管理人员的领导风格，作为领导班子搭建的参考。5.3.2.4 绩效计划的跟进与调整（时间：贯穿于考核周期的全过程） 。在绩效计划执行过程中，如出现重大调整，员工与直
8、接上级应及时确认目标、计划的修订，并重新填写绩效计划表。重大调整指以下情况：A.取消或者新增权重大于 20%的绩效目标、事项。B.现有绩效权重变化（增减）超过 20%。5.3.2.5 过程中的沟通与辅导（时间：贯穿于考核周期的全过程） 。直接上级应跟进员工目标、计划的执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中存在或潜在的问题。5.3.2.6 结果应用：此考核作为绩效奖金发放的依据。5.3.3 工作表现评估工作主要环节5.3.3.1 基本原则5.3.3.1.1 公开性原则：绩效管理的流程和标准、程
9、序、方法、时间进度等事宜都保证其透明度。5.3.3.1.2 客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。5.3.3.1.3 开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者都要开诚国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 5 页 共 35 页布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，出现问题或不同意见应在第一时间进行沟通。5.3.3.1.4 差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工 作内容制订贴切的衡量标准。5.3.3.1.5 常规性原则：绩效管理要作为各级管理者的日常工作职责。对下属做出正确指导。
10、激励和评价是管理者重要的工作内容，绩效管理必须作为常规性的工作。5.3.3.1.6 发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此考评者和被考评者都应将提高绩效作为首要目标。5.3.3.2 各环节的具体要求5.3.3.2.1 工作表现评估项目制订的原则（由人力资源中心（部）制订）：工作表现评估依据不同岗位的职能，分为管理人员评估和非管理人员评估两种。5.3.3.2.2 考核内容。考评主要是以素质评价和业绩考评为依据，二者各占 50%。A、素质评价包括：价值观、知识、经验和技能。B、业绩考评指标包括：战略目标实现、财务指标实现状况、重点工作目标实现情况、专项工作完成情况、日常工作完
11、成情况、团队考核/系统排名情况等指标。C、管理人员风格测评领导风格会因人、因事而异，但无优劣之分，也是为了帮助管理人员了解自己在领导下属时常用的领导风格，从而更好调整和管理自己。具体考评可见下表：国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 6 页 共 35 页5.3.3.2.3 适用范围。此评估适用于半年度/年度评估、员工试用期转正评估、员工薪金/职务/职级调整评估、开业支援评估、代理转正评估等方面。5.3.3.2.4 评分标准。直接上级在对员工进行工作表现评估时，要对被考评者的工作表现有清楚的认识和界定，这要求考评者平时要观察和记录被考评者的工作，记录关键事件，以保证考评时有理有据。考评单项满
12、分为 5 分，评分标准如下：A.优秀 A/超越目标 a（45 分）：即表现一贯良好，能达到或经常超越本岗位所要求的胜任程度。B.中等 B/基本达到预期 b（24 分）：即表现一贯能达到工作要求。C.差 C/低于预期 c（02 分）：即表现达到要求，但经常未能完全达到满意程度，有待改进。均衡注重事的管理善于倾听，合理妥协，柔性强有感召力，善于调动员工积极性，提升团队凝聚力，发挥团队集体力量。决策果断，集权宏观战略意识强，擅长外部协调，眼光长远挑战现状，打破常规，创新意识强，重组整合能力强；善于治理“乱世”专业管理能力强注重人的管理有主见，坚持原则，刚性强亲力亲为，身先士卒，严于律己律人。充分沟通
13、，授权执行力强，关注细节，擅长内部管理，善于抓住现实机会作风稳健，考虑周全，恪守规则，日常运营能力强，善于治理“ 治世 ”全面管理强国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 7 页 共 35 页5.3.3.2.5 年度考评结果。考评结果是把人排列在国美九格图中，即工作业绩5.3.3.2.6 评估方式：直线上级评估制和多角度反馈、隔级领导确认的方式。5.3.3.2.7 评估反馈。A.直接上级面谈。考评结果最终审批结束后，部门直接上级应与员工进行面谈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果。直接上级需填写绩效面谈记录表 ，并及时汇总到各部门、各中
14、心，并报人力资源部备案。5.3.3.2.8 制订个人能力发展计划。此发展计划适用于经理级/部长级以上管理人员。员工根据绩效评定与反馈结果，填写个人能力发展计划 ，并与上级最终确定，作为下一步的行动指南。5.3.3.2.9 结果运用。综合评价 Aa、Ab 的人员可优先进入核心骨干，并作为晋升的优先考虑人选，同时也可以优先获得加薪或公司内外相关培训的机会。综合评价 Aa、Ab、Bb 的员工方具有参选年度公司级优秀员工的资格。对综合评价 Cc 的员工要给予足够的关注，且在考核年度内不得晋升。5.4 特殊人员的绩效评估Ca 可用 Ba 可重用 Aa 重用Cb 可用 Bb 可用 Ab 可重用Cc 不用
15、Bc 可用 Ac 可用123456789超越预期目标 a基本达到目标 b低于预期 c综合素质差 C 中 B 优 A国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 8 页 共 35 页5.4.1 试用期员工不参与绩效评估。 （对于任职岗位应该履行的职责、达成的相对短期的目标、专项等，同其他员工一样参与考核。 ）5.4.2 新转正员工转正满 1 个月及以上的人员应参加所有绩效评估评估与排序，转正当月不参与全面的绩效考核与评估。5.4.3 调岗员工参加绩效考核与工作表现评估。调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门的表现进行评估。员工参加工作时间超过考核期一半时间，需要参加排序。参加排
16、序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。5.4.4 休假人员考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与业绩考核与工作表现评估，并参加评估排序；休假超过一半时间的人员，参与评估，但不参与排序。5.5 在考核过程中主客体的职责5.5.1 管理者管理者必须把绩效管理作为管理过程的重要组成部分，有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平。在行为评估过程中，各级管理者应该关注员工的发展，注意观察员工的日常行为，指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来。下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。A.填写评估表B.平衡分数C.绩效面谈D.提出改进计划 E.制订培训及发展计划F.跟踪其表现5.5.2 被
17、管理者员工只有通过个人自身的长期不懈努力，才能享受到公司更高级的待遇，并为国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 9 页 共 35 页个人发展赢得更大的发展空间。员工需同直接上级确定业绩目标，并积极努力达成目标。员工有权利了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果和行为评估结果，并实施绩效改进计划。A.员工自评B.配合面谈C.绩效申诉（隔级上级、人力资源中心（部）和监察中心）D.执行改进、培训及发展计划E.经常自检，不断改进绩效5.6 绩效沟通5.6.1 目的管理沟通制度旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。应该明确：各级主管不仅有评估、督导其下属工作的职责，而且还有培
18、训、支持其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权力在工作、管理中得到其主管的培训和支持，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。在绩效管理中建立有效的沟通制度，其主要目的有：使双方都明确绩效管理的目的和要求；使双方都清楚工作目标和任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力；对工作目标完成情况和工作产出做出客观评价；分析存在的问题及改进措施并探讨员工自我发展方向的需求和愿望。同时，沟通也是对各级主管的能力和管理水平的一种检验。 “面对面的沟通使主管必须在工作中做出表率坦然指出下属工作中存在的问题或不足之处；为使沟通达到理想的效果，也对主管的管理技巧与管理水平提出了较高的要求。与下属
19、“沟通”应列为对各级主管考评的指标之一。5.6.2 要求主管在与下属进行沟通时，要与所有下属单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。沟通不同于一般谈话，主管及员工均应在沟通前按其内容要求做好准备。沟通要形成沟通记录。沟通记录应由主管填写，与绩效评估结果共同上报人力资源中心（部） ，主管与员工各留一份复印件。国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 10 页 共 35 页5.6.3 各级考评人员评定员工工作表现时应注意以下事项A.沟通之前双方都要有充分的准备。B.沟通内容可以参考本文件中的“沟通内容建议” ，主管与员工可以就此内容实现有所准备。C.沟通应在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及有
20、缺点、改进措施、个人目标与发展计划等。D.如果条件不允许直接面谈，可以采取电话沟通的方式。E.考评人员必须根据客观确切的事实评分，不得主观臆断。F.要掌握和了解员工职务及其责任的具体内容和标准。G.不过分重视在考核前刚取得的特别成绩。H.不可对自己关系友好的同事予以过高评价。I.避免对自己培养和指导的部属予以过高评价。J.考核的目的在于公平公理地评价员工的工作效果及其价值，以期开发员工潜能，实现组织的预期目标。K.对各级主管的工作表现的评价，应以该所属全体员工实际工作表现为主。L.各考核人应注意到其考核结果，将直接影响到部属的待遇和地位，故考核时应力求公平和客观。M.如被考核人的特征、绩效、行
21、为、人性等方面有特殊的事实，请毫不保留地计入考核评语内，并请注意措辞及内容。N.对员工评分时，请不要对同一人就全部的考核项目同时加以评分，而应该就同一项目对全体部属评分，于全体部属评分完之后，再进行下一项目的评分，每一项目的成绩分布情形，应考虑考绩常态分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情予以调整。O.各级复核人员可依规定修改下级考核人员成绩，但不得依下级要求涂改考核成绩。 P.双方应明确哪些内容不能传给第三者，哪些可公开，而写入记录的内容应该是可以公开的。考评结果（除直接通知当事人成绩外） ，请各级主管严守秘密，国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 11 页 共 35 页不得泄漏。5
22、.6.4 沟通内容建议三部分组成即工作目标和任务，工作评估，改进措施。A.确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致） 。B.主管和下属部讨论计划完成情况及效果，目标是否实现。C.主管阐述部门中、短期目标及做法。D.员工阐述自己的工作目标、双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。E.共同讨论并确定下各绩效期的工作计划和目标及为达成此目标应采取的措施。F.员工向主管提出工作建议或意见。G.对员工工作做出评估。H.回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度（责任心、敬业精神、团队精神等） 、工作绩效。企业文化建设等，什么做得好，什么需改进。I.讨论员工工作现状及存在得问题，如工作量
23、、工作动力、与同事合作，与上下级合作、工作环境、工作方法。J.讨论对员工工作的要求和希望。K.讨论员工可以从主管那里得到得支持和指导。L.改进措施。M.双方讨论前一阶段个人计划落实情况（如工作能力、经验的提高等） 。N.在分析工作有缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方法。O.制订短期和长期个人发展计划（或需求） 。5.7 绩效申诉在绩效管理的最后一个环节绩效评估中，主要将就下属员工的评估结果进行反馈和沟通。如员工对自己的评估情况有不同看法，双方无法达成一致时，员工有权提出申诉。申诉制度是为了保证绩效评估的公正性，防止绩效评估的疏漏，也为工作中的不同意见设置一个正常的解决渠道，避免不必要的
24、误解和损失。国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 12 页 共 35 页5.7.1 申述程序5.7.1.1 申诉人必须在绩效评估结果反馈后的 3 个工作日内提出申诉，否则无效。5.7.1.2 申述人需填写绩效评估申诉表 ，并直接将该表报本单位人资部门或各层级负责绩投诉的部门。5.7.1.3 各层负责绩效申诉或投诉处理部门在接到绩效评估申诉表的 5 个工作日内提出处理意见和处理结果。5.7.1.4 与双方沟通无法取得一致的情况下，可以组织相关人员参加的答辩会进行讨论。5.7.1.5 如申诉调查结果认定主管对下属员工的绩效评估显失公平，则对该主管本人的绩效评估评定等级在原有基础上降一等。5.7
25、.2 处理申诉原则5.7.2.1 绩效评估的依据是员工在工作中的表现与业绩，员工在工作之外的任何言行不作为依据。5.7.2.2 处理申诉时公平、公正，尊重事实，注重调查了解，以就事论事、坦诚沟通、互相理解为原则。5.7.2.3 处理申诉要在规定时间内完成，主要为当事人保密。5.7.2.4 若双方无法达成一致共识，则以签批领导中最高职位领导签批意见为准。6.工作流程无7.注意事项7.1 绩效考核的提前处理。 在计划执行过程中，如果出现以下情况，需提前进行绩效考核：7.2 员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效评价；此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参
26、考依据。7.3 员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核。7.4 员工在考评期中间离职时，需要进行提前考评，作为继任员工绩效评估的参考。国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 13 页 共 35 页8.附件8.1员工个人总结表8.2素质评价表8.3业绩评价表8.4管理风格与个人能力倾向评价表8.5员工工作表现评估表（管理人员） 8.6员工工作表现评估表（非管理人员） 8.7考评成绩调整汇总表8.8员工绩效改进面谈表国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 14 页 共 35 页员工激励实际操作办法 V1.0目 录1.目的 .22.范围 .23.名词解释 .24.
27、职责 .25.管理制度 .25.1 正式奖励的方式 25.2 非正式奖励方式 25.2.1 各级管理人员均适用的方式 25.2.2 对于层级较高管理者采取的方式 35.3 常见误区 35.3.1 角色偏差 35.3.2 本位现象 46.工作流程 .47.注意事项 .48.附件 .4版本号：V1.0 附件数：0 密级：机密撰写人：魏婷 审核人：决策委员会 审批人：黄光裕国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 15 页 共 35 页1.目的1.1 提高员工认可度、满意度，增强员工归属感，激发员工工作热情。1.2 丰富管理手段和方法，提高管理者对员工的管理水平。1.3 改善公司人际关系，塑造阳光心
28、态，让管理者学会感激和认同下属。1.4 在工作中获得好心情，营造积极和谐的工作氛围。2.范围2.1 适用范围：国美电器各层级管理者3.名词解释3.1 奖励：指管理者通过物质、精神等手段对员工实施的正面激励。3.2 正式奖励：指公司通过规章制度预先决定的、公开的奖励计划和形式，包括通报表扬、奖金、加薪、晋升等。3.3 非正式奖励：管理者主动采取的，以业绩及行为表现为基础的，即时性奖励和认同。包括口头表扬、感谢信、发放纪念品、提供更好的发展机会等。4.职责各级管理人员都有对直接下级和间接下级实施奖励的责任。5.管理制度5.1 正式奖励的方式5.1.1 根据公司 奖惩管理办法 ，设置通报表扬、通报表
29、彰、记功、记大功、行政加分、升职、升级、加薪、经济奖励等方式。5.1.2 针对不同层级或岗位的员工，设置杰出管理者奖、优秀员工奖、微笑服务明星奖、明星主任奖、长期服务奖及委屈奖等特殊奖项。5.1.3 作出突出重大贡献的员工给予专项奖励。5.2 非正式奖励方式5.2.1 各级管理人员均适用的方式5.2.1.1 口头表扬或感谢：即管理者向工作出色的员工表示祝贺或感谢：可当面进行或采取打电话、电子邮件等方式，还可让其他员工知道你对某位员工的工作相当满意。注意事项：当员工有值得称赞的表现时，要立即表扬，并随时进行。国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 16 页 共 35 页5.2.1.2 赠送奖品
30、或礼物：即管理者在特殊节日或员工生日时，赠送纪念品注意事项：礼物、纪念品等要注意尺度。5.2.1.3 举行小型聚餐或庆祝活动：即在部门内部举办小型庆祝活动或邀请员工与管理者共同进餐等。5.2.1.4 倒休：即给员工提供放松调整的机会。注意事项：要在重大工作任务完成后进行。5.2.1.5 公开展示：即在公告板或企业刊物上，公开员工的事迹，或在进行工作总结时，提到执行工作的员工姓名，不埋没员工的辛勤和功劳。5.2.1.6 体谅理解：在员工受到挫折时，表示理解并能主动承担责任。5.2.1.7 培训：对于表现优秀且有一定发展潜力的员工，提供学习的机会，和他一起讨论，给予更多的指导。注意事项：尽量公开进
31、行，让其他员工知道。5.2.1.8 授予权利和责任：即临时授权下属负责部门日常工作等形式。注意事项：此种奖励方式只能偶尔进行并取得上一级领导的同意。5.2.2 对于层级较高管理者采取的方式除上述几种方式外，对于层级较高的管理者还可采取以下方式：5.2.2.1 提供与最高层领导交流的机会：如共同进餐等5.2.2.2 提供公司出国旅游名额。5.2.2.3 提供参加公司重要会议的机会。5.2.2.4 给予负责重要工作或专项任务的机会。5.3 常见误区5.3.1 角色偏差一些做业务或技术出身的管理者仍把自己当成业务人员或技术人员。在工作中身先士卒，却往往忘记了自己的最大职责在于率领整个部门人员完成工作
32、。具体表现：A. 不懂管理。认为管理没什么，只是从业务和技术考虑工作怎么开展，却不大考虑如何提高员工的积极性，让员工主动的开展工作。国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 17 页 共 35 页B. 对下属的技术或业务要求过严。由于自身在业务方面出类拔萃，所以对下属的业务或技术要求很严，比较挑剔，不能循序渐进的指导员工，帮助员工提高。5.3.2 本位现象把部门当成自己的独立王国，认为“我部门的事就是我个人的事” 、 “我部门的人就是我的人” ，将部门的事和人完全置于自己的“势力范围内”具体表现：A.忽略自己角色的多维性B.过分看重自己对下属的作用6.工作流程无7.注意事项7.1 高效利用奖励
33、资源，尽量避免资源透支的现象出现。7.2 对员工奖励要做到及时、适度、公正。7.3 物质和精神奖励相结合，注重在过程中的沟通及反馈。8.附件无国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 18 页 共 35 页试用期人员考核工作流程（总部适用）V2.0目 录1.目的 .22.范围 .23.名词解释 .24.职责 .25.管理制度 .25.1 总部人力资源中心人事服务部 25.2 总部人力资源中心绩效管理部 .35.3 员工本人 35.3.1 填写员工转正审批表 35.3.2 转正面谈 45.4 员工直接上级（部门负责人、中心总监/副总监） 45.5 总部相关中心/部门 45.6 总部人力资源中心薪
34、酬管理部 45.7 主席、总裁、常务副总裁、系统副总裁、人资中心总监/副总监 46.作业流程 .57.注意事项 .58.附件 .6版本号：V2.0 附件数：3 密级： 机密撰写人：张晓静 审核人：决策委员会 审批人：黄光裕国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 19 页 共 35 页1.目的为进一步规范公司员工试用期考核管理工作、为员工试用期考核工作提供明确指导，特制订本流程。2.范围2.1 适用范围：国美电器总部。2.2 发布范围：国美电器总部。3.名词解释3.1 试用期：指员工被公司招聘录用后，根据国家法律规定及双方约定共同确立的一个公司和员工双方互相考察和适应的时间范围。试用期时间界定
35、：主管级（含）以下员工，试用期为三个月；副经理级（含）以上员工，试用期为四个月。3.2 试用期考核：指员工在试用期结束前，按照规定时间填写员工转正审批表中自我总结部分，并经过授权领导审批；公司采取直接上级评估和多角度反馈的方式，对员工在试用期的表现进行评估并出具考核意见的工作。考核过程中，各级人员应真实地反映员工在试用期的工作状况，确保公平、公正。3.3 面谈：指被考核员工的直接上级与其进行的面对面谈话。面谈中应肯定转正员工的成绩与优势，指出其不足，并且协助被考核员工制订改进计划。面谈后，面谈双方均须在员工转正面谈记录表上签字确认。4.职责4.1 总部人力资源中心人事服务部负责新入职员工劳动合
36、同签订、核定员工职级以及试用期员工转正等工作。4.2 总部人力资源中心绩效管理部负责发放员工转正通知函，跟进试用期员工填写个人总结、转正面谈以及考核评估等工作。4.3 总部人力资源中心薪酬管理部负责根据授权核定工资级别。5.管理制度5.1 总部人力资源中心人事服务部5.1.1 每月 10 日提供上月入职人员名单、次月应转正人员名单（包括此部分员工国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 20 页 共 35 页劳动合同签订情况及是否参加新员工入职培训、培训合格与否的情况） 。5.1.2 核定员工职级。5.1.3 收到授权领导签批资料后的 2 个工作日内下发任命、转正通知、延期通知或终止试用通知。
37、5.2 总部人力资源中心绩效管理部5.2.1 提前 15 个工作日发放员工转正通知函 ，通知试用期员工及其直接上级需完成的工作事宜及注意事项。5.2.2 跟进试用期员工填写个人总结。5.2.3 跟进试用期员工直接上级与员工做好转正面谈、填写员工转正面谈记录表，并双方签字确认。5.2.4 安排完成相关考核评估工作，并根据授权跟进签批流程。5.2.5 根据员工试用期间的绩效档案、评估结果、面谈记录等信息出具意见。5.2.6 按授权跟进签批，并跟进人事服务下发任命或转正通知。5.3 员工本人5.3.1 填写员工转正审批表5.3.1.1 内容5.3.1.1.1 个人基本情况包括姓名、身份证号、入职日期
38、、部门、岗位、试用期起止时间。其中入职时间及试用期/代理期起止时间均需按“*年*月*日”格式填写。5.3.1.1.2 试用期工作总结部分1）对企业文化的认识，对企业发展史的认识。2）对制度、流程的了解：主要指在试用期内参加了哪些培训，学习掌握了哪些规章管理制度、工作流程。3）试用期主要工作内容及取得的业绩：包括在试用期内做了哪些工作，掌握了哪些专业知识或工作技能，取得了哪些业绩。4）自身优劣势的剖析：包括分析自身性格特点、特长，以及工作中有哪些优国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 21 页 共 35 页势和不足。5）改进计划：包括对性格弱点的改进计划，以及针对工作中的不足和问题，制定怎样
39、的学习计划和改进计划。6）需要的资源支持：包括为提升工作业绩，需要部门同事、直接上级或其他部门给予什么样的协助或资源。7）根据自己的岗位，结合自己的工作生活经验，提出有针对性的、建设性的或有创新的建议。5.3.1.2 时间自接到本通知函3 个工作日内填写完毕，副经理级及以上员工将填写完整、本人签字确认的员工转正审批表交人力资源中心绩效管理部，其他员工将填写完整、本人签字确认的员工转正审批表交直接上级（部门负责人） 。5.3.1.3员工转正审批表获取方式与人力资源中心绩效管理部联系，或与所在中心总监秘书处领取。5.3.2 转正面谈与直接上级进行转正面谈，面谈后完成员工转正面谈记录表 ，并双方签字
40、确认。5.4 员工直接上级（部门负责人、中心总监/副总监）5.4.1 收到员工转正审批表后的 2 个工作日内，与员工进行面谈，并完成员工转正面谈记录表 ，双方签字确认。5.4.2 客观、公平、公正地评价，宁缺毋滥，严格把关。5.4.3 有异常情况的（如建议终止试用、延长试用期或岗位调整的） ，及时反馈人资中心绩效管理部。5.5 总部相关中心/部门协助完成评估，并按授权审批。5.6 总部人力资源中心薪酬管理部根据授权核定工资级别。国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 22 页 共 35 页5.7 主席、总裁、常务副总裁、系统副总裁、人资中心总监/副总监按授权审批。6.作业流程其他岗位副经理级
41、及以上与员工本人人资中心绩效管理部人资中心人事服务部 每月 10 日提交上月入职人员名单及次月应转正人员名单转正事宜通知函员工本人 填写员工转正审批表1、安排考评，并收集汇总评估结果。2、将员工转正审批表及评估结果交员工直接上级人资中心绩效管理部授权领导员工直接上级人资中心绩效管理部2 个工作日内完成转正面谈和员工转正面谈记录表 ，并双方签字确认员工本人人资中心人事服务部反馈员工直接上级、记录并将资料转交人事服务部转正通知、延期通知或终止试用通知7.注意事项7.1 转正考评、面谈、审批过程中，各级人员应严格履行自身职责。7.1.1 员工应于接到转正事宜通知函后 3 个工作日内，副经理级及以上员
42、工将填写完整、本人签字确认的员工转正审批表交人力资源中心绩效管理部，国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 23 页 共 35 页其他员工将填写完整、本人签字确认的员工转正审批表交直接上级。7.1.2 直接上级需在接到员工转正审批表后 2 个工作日内安排转正面谈，并填写员工转正面谈记录表 ，与员工双方签字确认。7.1.3 应在员工应转正前至少 3 个工作日完成签批流程。7.2 提交材料要求签字齐全、流程正确，员工转正工作不得延误。8.附件8.1 员工转正事宜通知函（总部） 8.2 员工转正审批表（总部） 8.3 员工转正面谈记录表国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 24 页 共 35
43、页代理期人员考核工作流程（总部适用）V2.0目 录1.目的 .22.范围 .23.名词解释 .24.职责 .25.管理制度 .35.1 总部人力资源中心人事服务部 35.2 总部人力资源中心培训部 .35.3 总部人力资源中心绩效管理部 .35.4 员工本人 35.4.1 填写员工结束代理期审批表 35.4.2 转正面谈 45.5 员工直接上级（部门负责人、中心总监/副总监） 45.6 总部相关中心/部门 55.7 总部人力资源中心薪酬管理部 55.8 主席、总裁、常务副总裁、系统副总裁、人资中心总监/副总监 56.作业流程 .57. 注意事项 .68.附件 .6版本号：V2.0 附件数：3
44、密级： 机密撰写人：张晓静 审核人：决策委员会 审批人：黄光裕国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 25 页 共 35 页1.目的为进一步规范公司员工代理期考核管理工作、为员工代理期考核工作提供明确指导，特制订本流程。2.范围2.1 适用范围：国美电器总部各中心所有代理职务的员工。2.2 发布范围：国美电器总部各中心。3.名词解释3.1 代理期：代理期是指员工在晋升、调整工作内容、增加管理跨度、进入新的团队等情况下，根据公司制度及实际需求，设定的一个让员工本人、新团队及领导班子互相磨合和认可的时间周期。此周期结束前，将根据公司相应制度进行考核以最终确认是否予以晋升。员工本人需在代理期内尽快
45、调整角色适应新的岗位和团队，员工直接上级和辅导员需给予员工足够的指导和关注。3.2 代理人员：是指在国美电器总部范围内，根据公司的任命文件或授权签批文件而担任各种代理职务的人员。主管级（含）以下代理期为二个月。经理级、副经理级、部门第一负责人代理期为四个月。经理级（不含）以上人员代理期为六个月。3.3 代理期考核：指员工在代理期结束前，按照规定时间填写员工结束代理期审批表中自我总结部分，并经过授权领导审批；公司采取直接上级评估和多角度反馈的方式，对员工在代理期的表现进行评估并出具考核意见的工作。考核过程中，各级人员应真实地反映员工在代理期的工作状况，确保公平、公正。3.4 面谈：指被考核员工的
46、直接上级与其进行的面对面谈话。面谈中应肯定转正员工的成绩与优势，指出其不足，并且协助被考核员工制订改进计划。面谈后，面谈双方均须在员工转正面谈记录表上签字确认。4.职责4.1 总部人力资源中心人事服务部负责提供代理岗位员工名单、核定员工职级以及下发国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 26 页 共 35 页代理期员工转正通知、任命等工作。4.2 总部人力资源中心培训部负责每月提供代理人员 3+2+1 执行情况。4.3 总部人力资源中心绩效管理部负责发放结束代理期通知函 ，跟进代理期员工填写个人总结、转正面谈以及考核评估等工作。4.4 总部人力资源中心薪酬管理部负责根据授权核定工资级别。5.
47、管理制度5.1 总部人力资源中心人事服务部5.1.1 每月 10 日提供上月调整至代理岗位及次月代理期考核人员名单5.1.2 核定员工职级。5.1.3 收到授权领导签批资料后的 2 个工作日内下发任命、代理期转正通知、代理期延期通知或岗位调整通知。5.2 总部人力资源中心培训部每月 10 日提供上月代理人员 3+2+1 执行情况5.3 总部人力资源中心绩效管理部5.3.1 提前 15 个工作日发放结束代理期通知函 ，通知代理期员工及其直接上级需完成的工作事宜及注意事项。5.3.2 跟进代理期员工填写个人总结。5.3.3 跟进代理期员工直接上级与员工做好转正面谈、填写员工转正面谈记录表 ，并双方
48、签字确认。5.3.4 安排完成相关考核评估工作，并根据授权跟进签批流程。5.3.5 根据员工代理期间的绩效档案、评估结果、面谈记录等信息出具意见。5.3.6 按授权跟进签批，并跟进人事服务下发任命、转正通知、延长代理期通知或岗位调整通知。5.4 员工本人5.4.1 填写员工结束代理期审批表5.4.1.1 内容国美人资绩效 005 绩效考核管理规定第 27 页 共 35 页5.4.1.1.1 个人基本情况包括姓名、身份证号、入职日期、部门、岗位、代理期起止时间。其中入职时间及代理期起止时间均需按“*年*月*日”格式填写。5.4.1.1.2 代理期工作总结部分1）代理期主要工作内容及取得的业绩：包括在代理期内做了哪些工作，掌握了哪些专业知识或工作技能，取得了哪些业绩。2）对新岗位的认识，包括对新工作规章管理制度和流程的
