1、绩效管理体系方案及管理手册(草稿)九星印刷包装中心2003 年 2 月1 九星绩效管理手册关于本管理手册此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分: 九星绩效管理概览 九星绩效管理操作指南 九星绩效管理工具项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。2 九星绩效管理手册目录关于本管理手册绩效管理系统概览什么是绩效管理？绩效管理的目的绩效管理体系的适用范围绩效管理体系的
2、角色绩效管理系统如何运行？第一部分：公司目标的制定和分解公司确定和沟通目标公司目标的分解流程第二部分：个人绩效与发展计划阶段什么是个人绩效目标？制定绩效目标的原则绩效目标的例子第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段反馈与辅导的定义季度评审第四部分：年末绩效评估年末绩效评估下属进行的准备工作第五部分：绩效管理系统与其它人力资源系统的关系附件绩效管理系统工具绩效目标计划表年中进度评审表年终业绩评估表绩效管理周期表 3 九星绩效管理手册绩效管理系统概览5 九星绩效管理手册绩效管理系统概览什么是绩效管理？绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进九星战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩
3、进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，九星绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示：绩效管理的目的 帮助九星建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现； 奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工； 建立
4、健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置，吸引和留住公司所需要的人； 建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争力。 提高公司的整体管理水平；绩效管理体系的适用范围 高层，中层管理人员 专业人员绩效计划的制定公司和部门制定均衡记分卡员工制定绩效计划持续的跟踪反馈业绩目标实现情况跟踪、反馈和指导奖励与回报根据绩效考评结果进行奖励正式绩效评估通过业绩评估衡量业绩完成情况6 九星绩效管理手册绩效管理体系的角色所有员工 逐步建立对自己的绩效和发展负责的意识与能力 根据部门/团队的目标制定个人绩效和发展目标 根据需要要求上级对自己的业绩给予反馈 保留有关
5、于自己绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交流管理人员 同员工进行一对一的会谈，讨论并帮助员工制定绩效和发展目标 提供持续的绩效反馈与辅导 定期进行公平的绩效评估 按时提供书面年度绩效评估 同员工进行一对一的会谈，反馈年度绩效评估的结果高级管理人员 传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准 绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中持续地反复强调 协助中层管理者制定部门目标并监督实施 为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源人力资源部 协调、组织绩效管理循环的实施 对绩效系统进行维护、评审和调整 开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统有明确的认识 确保主管与所
6、有员工在绩效管理过程中进行了一对一双向沟通 确保公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的，确保劳资矛盾得到及时公正的化解绩效管理的框架公司远景公司战略部门年度业绩目标个人年度业绩目标公司年度经营目标勣效管理循環制定业绩计划阶段性业绩回顾业绩评估反馈与指导7 九星绩效管理手册绩效管理系统如何运行？绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估(通常使用正式评估方法)的循环流程。在九星，绩效管理系统包括四个主要步骤：制定绩效和发展计划、持续的反馈与辅导、中期跟踪评估，以及年末绩效评估。 每年，在设定部门和个人目标之前，公司高层先设定公司目标及工作重点。这是连接各项经营活动与经营
7、目标的第一步。公司目标确定之后，高层应指导部门经理将公司的目标分解到各个部门。公司目标(包括部门目标)一旦确定，在高层充分地与员工沟通后，员工将从个人工作出发来思考如何为公司和部门目标的实现作出自己的贡献，明确自己在其中所扮演的角色，并制定详细的行动计划以实现期望的结果。持续不断的反馈，辅导及定期跟踪评审会议的目的在于：确保员工按正确的轨道有效地实现预期目标,督促员工提高能力。在跟踪评审时可根据需要(如：公司经营目标调整或经营环境改变，如：国家有关政策的改变等)对年初制定的目标进行相应的调整。在年末，将有一个正式的绩效评估来检查员工每个既定目标的实现程度，同时明确下一绩效周期需要改进的领域。评
8、估主要侧重于员工的发展。评估结果也可作为决定薪酬、员工培训及发展方向，以及人员调配、流动或退出的依据。九星绩效管理体系具体如下图所示：达成共识高层沟通企业的重点与目标明确目標根据公司目标制定个人及团队绩效目标奖励认可对员工的绩效给予奖励与认可以激发其积极性，提高敬业程度給予反饋与指導经理通过正式跟踪检查和非正式的反馈和指导，提高员工能力和绩效9 九星绩效管理手册九星绩效管理流程公司和部门制定与传达下一年度的公司经营目标与重点主管与员工准备本年绩效评估与新年度的绩效计划主管与员工针对本年度的绩效评估和新年度绩效计划进行一对一会谈人力资源部通知进行季度评估 人力资源部向所有员工发出关于绩效评估及绩
9、效计划的通知人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助主管与员工进行季度跟踪评估第一步 第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步员工根据一对一会谈结果修改并确定新年的目标绩效评估与计划结果归档主管与员工进行单独会谈持续不断的反馈与指导10 九星绩效管理手册绩效管理程序中的角色与职责第一步： 人力资源部通知所有主管和员工进行本年度绩效评估与下年度计划人力资源部应该： 应发出的通知说明绩效评估与计划的目的与指导方针； 设定明确的绩效考评日期： 过去一年的绩效评估日期； 公司及部门新年度目标传达时间； 新的一年的绩效与发展计划的时间； 说明具体的归档与管理事宜。第二步：公司与部门传达各自目标高
10、级管理层： 召开管理会议，制定公司年度目标，同时确定各部门工作重点； 高级管理层用各种手段向所有员工传达公司下年度目标与重点。部门主管 : 部门主管制定部门目标； 部门主管向部门内所有员工传达并确定新一年部门目标。第三步：员工与主管各自准备过去一年的绩效评估与下一年的绩效与发展计划主管应该： 准备评估员工在过去一年中目标的完成状况(包括确定评估日期，地点，回顾员工绩效表现记录)； 初步评定员工各项目标的分数； 根据公司/部门/单位的目标、工作职责和员工在过去一年的实际绩效来准备： 为新一年度制定四至五个的绩效目标提案(从关键职责及公司/部门/单位目标等方面)，员工应该： 评估自己过去一年目标的
11、实现情况，并作出初步评分； 根据公司/部门/单位目标与工作职责及过去一年的实际绩效，准备： 为新一年度制定四至五个的绩效目标提案；11 九星绩效管理手册第四步：主管与员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的绩效计划进行单独会谈主管应该： 就员工目标的实现情况与员工进行双向式交流； 分析未实现目标的原因； 确定员工上一年度目标的最终评分，并签署评估表格； 就员工新一年度的目标与员工进行双向式交流并最终确定目标，通过为各目标评定不同的权重来确定个人绩效的相对重要性。员工应该： 介绍并与主管讨论自身在过去一年目标实现情况的自我评估结果； 与主管讨论所需改进之处； 介绍自身下一年度的目标，与主管探讨并最
12、终确定这些目标； 签署评估表格并发表意见。第五步：员工修改下一年度的目标主管应该： 签署员工下一年度绩效与发展计划表格。员工应该： 根据与主管所进行讨论的结果来修改目标； 签署绩效与发展计划表格。第六步：绩效评估与计划结果归档主管应该： 保留一份员工绩效评估结果和新年绩效与发展计划； 向人力资源部门提交一份员工绩效评估结果和新年绩效计划。员工应该： 保留一份上一年度的绩效评估结果及新年绩效与发展计划。人力资源部门应该： 审阅绩效评估结果； 发现问题及原因，协调解决，特别是当员工不同意评估结果时； 提供发展与培训支持； 将绩效结果与其它人力资源项目挂钩； 汇总分析影响绩效的因素，拟定支持性计划；
13、 向公司管理层提出组织改进建议。第七步：人力资源部向所有主管与员工发出关于季度业绩评审的通知人力资源部门应该： 通知进行季度绩效评审(包括时间，要求等)。第八步：主管/员工准备进行季度业绩评审主管应该： 回顾给予员工反馈的记录； 从其它方面征询有关员工绩效方面的反馈信息。员工应该： 对照绩效计划表格中的业绩目标以及发展目标来评估自身的绩效。12 九星绩效管理手册第九步：主管/员工单独进行中期绩效评估会谈主管应该： 倾听员工的意见； 针对员工绩效和预期行为提供积极型反馈意见； 帮助明确所出现的偏差并制定矫正行动计划； 制定跟踪行动计划。员工应该： 与主管进行讨论，明确所出现的偏差； 制定相应的行
14、动计划。持续反馈与指导：主管应该： 营造积极、辅助型的氛围，进行富有建设性的交流； 及时确认员工所取得的成绩； 帮助员工明确所需改进之处； 就绩效问题达成共识； 探讨行动计划； 确定后续行动； 记录观察结果和相关意见； 提供必要的帮助。员工应该： 主动寻求反馈意见； 开诚布公地接受反馈意见； 与主管就绩效问题和行动计划达成共识； 针对所需要的额外支持为主管提供反馈。13 九星绩效管理手册九星绩效管理周期表具体实施内容11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月人力资源向所有员工发出关于绩效评估与绩效计划的通知 公司和部门制定与传达下一年度的公司经营目标与重点 主管与员
15、工准备本年绩效评估与新年度的计划 主管与员工对本年度的绩效评估和新年度绩效计划进行一对一会谈) 员工根据一对一会谈结果修改并确定新年目标 绩效评估与计划结果归档 人力通知进行（半）年度评审 主管与员工准备（半）年度评审 主管与员工单独会谈 反馈与指导 建议每年进行两次评审：7 月分进行期中评审，而公司各项财务报表在 2 月才能全部出来，因此年终评审放在 2 月份最佳。14 九星绩效管理手册绩效管理系统操作指南15 九星绩效管理手册第一部分：公司目标的制定和分解公司确定和沟通目标公司根据市场和行业变化、自身状况以及发展战略制定年度业绩目标。这些目标反映在财务方面、客户方面、内部运作流程以及增强企
16、业关键能力等四个方面。这些目标是九星所有部门及员工努力的方向，也是部门、个人目标设定的前提和依据。九星的绩效管理是由公司的经营目标和衡量标准所决定的。在各部门和个人设定目标之前，公司向所有员工传达公司的经营目标、重点、策略和公司所遵循的价值观(核心能力)，使所有员工对九星的经营方向和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感使员工的工作更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息将在各种讲话和辅助性沟通工具（如：公司简讯，经营动态报告等）中反复强调。公司目标的分解流程步骤 1步骤 3步骤 4步骤 5明确公司来年的目标和衡量标准制定部门目标并审核跨部门的影响公司工作计划会个人目
17、标设定流程开始程 序步骤 2 公司管理会议 高层对公司目标达成广泛的共识和承诺 制定公司均衡计分卡 公司制定资源预算分配计划 全体员工了解公司的目标、战略和经营重点和衡量标准结 果 高层与各部门负责人一起进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确财政预算及对各部门的期望要求 各部门负责人根据公司目标制定本部门目标，并根据所有相关部门对本部门的期望对目标进行必要调整 高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响 各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺 各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作计划16 九星绩效管理手册步骤 1：明确公司来年的目标和衡量标准公
18、司高层确定公司在下一年度的经营目标、重点、策略和衡量标准(即公司均衡计分卡)。这些确定公司来年的发展方向。高层在决定公司发展目标之后应对目标所需要的资源与预算进行详细地计划与分配。之后，高层将向九星所有员工充分沟通这些信息，确保所有员工对公司的经营方向有着共同的认识。步骤 2：公司管理会议高层管理人员进一步向部门负责人沟通、解释公司目标、战略和衡量标准，讨论实施公司战略目标对各个部门的影响及期望，确定下一个财政年度的财务预算。各部门开始考虑如何根据公司的经营发展制定部门目标以及行动计划。步骤 3：制定部门目标并审核跨部门的影响各部门根据 1).公司目标、经营重点、策略;2).本部门的职责;3)
19、.内、外部客户的要求等制定部门的工作目标、侧重和衡量标准，同时明确每个目标的行动计划以及完成时间等。步骤 4：公司工作计划会议高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响，各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺。步骤 5：个人目标设定流程开始各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作计划。制定公司战略目标的关键战略目标是企业在一定时间内（3-5）年内可以实现的，一个或者一系列关键目标。战略目标的来源：一段时间内可实现的目标来自于组织的环境。环境包括： 1、企业的内部环境；2、行业发展的趋势；3、专业技术的发展趋势。公司在制定战略目标以前必须对公司内外部的环境作
20、充分的分析。战略目标要充分体现客户的需求，要能够充分支持公司宗旨的实现，要顺应行业和专业的发展趋势，体现出相当的领先性和超前性。公司高层通常在进行必要的信息和数据收集的前提下，采用讨论会方式来回答下列四类问题： 公司在未来的三到五年内，将致力于实现哪些财务指标才能使股东满意？您如何区分他们的轻重缓急？ 您期望在客戶心中树立怎样的公司形象？客戶最期望公司从那些方面为他们增值才能吸引与留住客戶？如何衡量客戶的核心需求？ 通过怎样的内部运作流程 ，实现财务与客戶目标？我们需要在那些方面作出调整？ 为了实现以上目标，公司需要作哪些学习创新使具备哪些战略能力与员工素质？如何衡量我们是否具备了这些能力？1
21、7 九星绩效管理手册企业的均衡计分卡是一个战略管理的工具，它包括了具前瞻性的关键绩效领域，将绩效与经营结果联系起来，经营重点一目了然。均衡计分卡帮助公司简洁明了地向员工沟通工作重点和企业最关注的方面。目标维度 相关解释财务目标 主要指企业在一段时间内将要实现的经营方面的目标。如销售额、利润、投资回报率、资产回报率等。回答的主要问题是企业如何为股东增值。客户目标 主要指企业在一段时间内在市场、客户方面的目标。如市场份额、市场渗透力、客户满意度、客户保留率、质量、交货周期等。回答的主要问题是如何通过市场和客户方面的工作来确保满足财务目标。内部流程 主要指企业在一段时间内在内部流程改造方面的目标。如
22、改造销售流程、激励机制、客户服务流程等。回答的主要问题是企业的内部流程改造如何支持客户和市场目标的达成。学习创新(战略能力)主要指企业在一段时间在内部能力建设方面的目标，包括科学技术、员工能力、企业文化等方面。回答的主要问题是如何确保在技术、人员能力等方面的投入和建设能够支持到公司在内部流程方面、客户目标方面目标的达成以及最终如何支持财务目标的达成。公司均衡计分卡成功实施的关键在对四个纬度进行分析的基础上，高层确定企业均衡计分卡。该均衡计分卡将成为董事会及公司最高决策层)监控、管理公司业绩的晴雨表。公司均衡计分卡是否能够成功实施，主要取决于以下关键点： 高层决策者参与均衡计分卡的制定 公司的目
23、标是否是在充分的分析与讨论下制定的，是否取得决策层较高的共识 每个目标是否有明确的负责人，并辅以相应的激励奖惩机制 每个目标是否有合理的资源配置 每个目标是否有明确的、可实施的行动方案 高层是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整18 九星绩效管理手册平衡记分卡 平 衡 计 分 卡我 们 如 何 对 股 东 负 责 ？指 标目 标财 务 维 度我 们 必 须 专 长 于 某 些 方 面 ？指 标目 标内 部 运 营 角 度客 户 如 何 看 待 我 们 ？指 标目 标客 户 维 度如 何 不 断 改 进 和 增 值 ？指 标目 标学 习 和 发 展 能 力 维 度主 要 经 营
24、 绩 效 衡 量 指 标什 么 样 的 财 务 结 果 是 我 们 计 划建 立 的 核 心 战 略 ？利 润 增 长 和 综 合成 本 降 低 /生 产 率 提 高资 产 使 用 率 /投 资 战 略我 们 的 客 户 是 谁 ： 份 额我 们 的 价 值 观市 场 份 额客 户 获 得留 住满 意 度利 润 率满 足 客 户 需 要 的 核 心 流 程客 户 确 定 、 认 可产 品 设 计产 品 发 展产 品 制 造产 品 提 交服 务员 工 能 力信 息 管 理行 动 氛 围将均衡计分卡视作一种策略性管理模式 宗旨及远景战略战略 目标财务 客户 內部流程 战略能力 绩效评估标准 驱动力
25、 成果绩效指标策略重点15 九星绩效管理手册实施经营战略的四个主要障碍战略和远景阶段性回顾财务计划资金配置目标管理和激励 预算1. 不可实现的远景和战略2. 与部门/个人目标脱节的战略4. 只注重短期效应，而缺乏长远战略意识3. 与资源配置脱节的战略什么是均衡计分卡 均衡计分卡是 从几个方面来衡量全面经营绩效的工具和流程均衡计分卡并不是 公司所有衡量指标的全面概括 所有策略、财务和运营衡量指标的替代品 日程运营管理工具财务方面这个方面的重点是 核心财务指标。它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济结果方面起到了重要作用。这个方面回答了下面这个问题： 经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多
26、价值？需要衡量的核心领域 销售额 利润 经济增值 凈资产回报率 投资回报率 现金流等16 九星绩效管理手册客戶方面这个方面的重点是 公司期望获得的客户部分和市场部分。这个方面回答了下面这个问题 公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？需要衡量的核心领域 市场份额 客户留住率 客户获得率 客户满意度 客户利润率內部流程方面这个方面的重点是 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观取向。这个方面回答了下面这个问题 对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？需要衡量的核心领域 制造方
27、面流程的有效性 新产品销售所占的百分比 新产品投放率 损益平衡时间战略能力方面这个方面的重点是 为了取得竞争成功，股东能够带给公司的核心知识和创新精神这个方面回答了下面这个问题： 什么是增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？需要衡量的核心领域 公司、团队和个人胜任能力 公司处理变革的能力 团队工作有效性宗旨陈述逐级分解如何进行17 九星绩效管理手册说明 宗旨陈述宗旨陈述根据均衡计分卡中的各项维度制定 使命陈述使命陈述 财务 客户 內部 流程 战略能力确定各步骤的中期 目标目标针对各项目标制定 评估标准评估标准财务 客户 內部 流程 战略能力SI SI SI SI明天 =A今天 =B差距 =
28、策略重点 = A-B针对各项评估标准制定具体 指标指标绩效动力(原因)和成果衡量指标(结果)之间的适当平衡成员衡量指标 绩效动力对投资的回报收入增长可会满意度调研客户留住率各部分所占份额 新产品收入跨销售领域比例 每个员工的收入 员工满意度 收入组成关系的亲密程度 产品发展流程与客户打交道的流程战略技能 战略信息 与个人目标的联系 财务方面客户方面内部流程方面学习和发展方面均衡计分卡的功能 评估：衡量行动的价值 探索：明确并保证行动的方向 诊断：确定需要注意什么以及问题存在于何处 绩效监控与衡量：根据一定标准，评估绩效及其进展情况 个人或团队职责：评估是否实现了承诺18 九星绩效管理手册均衡计
29、分卡的优势 把个人绩效与经营绩效联系起来；表明个人对经营发展所做的贡献。 根据满足各个经营单位、分公司、和/ 或地区的经营需要，量身定做。 衡量指标包括前瞻性的成功指标。 该流程保证公司不会过度注重某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 衡量指标注重成果的有效性，而不仅是该流程的效率。 可以定期跟踪、监控绩效情况并向股东报告。 可以用单独一页来概述重点和衡量指标。 公司、员工与客户之间可以使用该流程进行绩效沟通。明确公司层面目标与指针：九星均衡计分卡增加收入 提高利润 提高现金流提高设计水平与新技术的应用，满足客户个性化需求改进业务与行政 管理流程，以确保客户对于九星信誉度的认可完
30、善客户服务流程建立先进的经营管理机制营造良好的企业文化氛围建立双向沟通的机制沟通的机制通过加强人员培训与储备，实施九星全方位人才战略开发优质客户 提高客户忠诚度与满意度提升管理和技术创新能力建立市场策划和细分体系，建立并营销九星品牌完善销售管理流程投资回报率保留现有优质客户提高客户质量主要方面财务方面九星如何创造价值？客户方面客户对九星的期望是什么？他们所认为的价值是什么？实施方案方面未来满足我们的客户期望，九星应当在哪些流程上做到优秀？学习和发展未来达到企业愿景，九星应当如何学习、创新和改进？价值取向价值链：通往业绩之路经营业绩杠杆必备能力方面19 九星绩效管理手册均衡计分卡制定程序第一步：
31、计划：选择参加者；确定范围和目标；制定项目计划；项目启动第二步：评估：评估商业战略；确定指标标准；从有关利益方获得信息；评估目前指标第三步：制定：确定关键战略指标；制定指标；与关键利益人测试指标；建立目标及监督机制第四步：实施：实施均衡计分卡；评估、提高；程序学习第一步：计划关键问题 关键行动 结果由哪些人参加均衡计分卡的制定项目参加者对均衡计分卡及其使用方法和潜在效力的认识如何项目范围和目标均衡计分卡的优势和范围，及使用者在项目过程中，如何启动并保持制定者和相关利益人之间的相互交流确定项目进展方式基于项目开展方式确定项目参加者召开计划会议关于绩效指标进行培训确定采集和评估目前指针的程序与参加
32、者就初步绩效指标提出建议计划项目交流战略与高层管理人员共同评估测试项目开展方式及成果，并获认可为项目参加者提供项目目标、范围、日程及责任的文档对现行指针进行评估的步骤/工作流程以文文件形式记录项目参加者了解公司业务和业务单元的目前状况、潜在问题和未来趋势第二步：评估关键问题 关键行动 结果如何从有关利益方获得信息目前工作方式和商业要求是否一致各部门在商业运转中是否有效发挥其关键作用目前指标的标准是什么目前指标是否达到标准通过访谈和评估相关文件采集关于目前商业成绩和战略方面的信息项目参加者讨论商业战略并达成共识评估目前指标并确定其是否有效文文件记录商业战略文文件记录关键战略目标出具对目前使用的所
33、有指标的报告，包括如何被使用、使用者、来源及价值第三步：制定均衡计分卡 关键问题 关键行动 结果战略目标在均衡计分卡的位置各个目标理想的结果是什么如何评估这些成果-或达到成果的过程如何明示结果或过程制定指标标准提出初步指标体系讨论目标和指针之间的联系删除有合理反对意见的指标确定各个方面的指标讨论均衡计分卡四个方面的确定均衡计分卡四个方面的总体目标衡量各个方面是否达到目标的指针确定均衡计分卡各个方面的目标20 九星绩效管理手册对雇员、经理人员、客户和其它人分别如何表现边际指标和落后指标是什么成功和过程进展情况的关键指标是什么现行指标是否符合需求指标与标准吻合程度如何指标之间的联系，明确其是否一致
34、讨论各个方面的目标和行动计划草案行动计划草案第四步：实施均衡计分卡关键问题 关键行动 结果均衡计分卡实施批准程序均衡计分卡实施及跟踪报告负责人实施时期交流和培训要求对均衡计分卡进行反复考察和指针重新评估的周期确定均衡计分卡目标、指针和目标文文件记录实施计划 确定交流计划视情况制定跟踪监督制度 文文件记录实施情况评估程序确定均衡计分卡目标、指针和目标文文件记录实施计划 确定交流计划视情况制定跟踪监督制度 文文件记录实施情况评估程序实施均衡计分卡方面的问题使用均衡计分卡的指导原则是什么？我们在使用均衡计分卡时可以避免什么失误？我们从其它公司学到什么经验？在整个公司沟通战略目标的重要性是什么？什么是
35、关键成功因素？清楚了解发展均衡计分卡衡量方法的目的(以及期望得到的利益 )首先注重计分卡的“ 构造”使用均衡计分卡发展流程，并利用这个机会解释并统一公司经营战略确定计分卡出发点，并遵循可以反应公司和战略方案的流程从外向内的方案(“战略地位 ”)从里向外的方案(“核心胜任能力 ”)公司计分卡相对于经营单位计分卡联合风险计分卡适当人员参与，花费必要的时间，避免过早授权实施均衡计分卡：经验教训要耐心的建立数据；不要期望万事具备后才开始实施的进程快慢决于信息系统的可信度和完善程度评估各个衡量指标的相对重要程度是困难的21 九星绩效管理手册定期确认计分卡至少 每年对衡量指针和计分卡结构进行一次评估( 或
36、每当战略变化时 )测试不同测量之间的关系为了取得最大的影响，需要把发展计分卡与定计划、设定目标、资源分配及绩效管理流程结合起来实施均衡计分卡：指导方针高级经理认同和参与是关键需要了解经理的“ 实际议程”能够支持衡量的需要及利益(并不仅指衡量本身)投入必要的时间和资源提供视角注重关键问题鼓励员工思考他们如何能对此产生影响与报酬挂钩会是一个强有力的激励措施(要小心您的期望 )实施均衡计分卡：易犯错误如果员工不理解，就会以消极态度面对实施计分卡：计分卡的作用是什么如何使用计分卡计分卡将如何影响他们不要仅衡量可衡量的行为，要是衡量需要衡量的行为不要期望一日之功。避免使之成为“ 纸上谈兵” ，要简单易行
37、，能够管理不要期望员工一接触计分卡，就开始喜欢它；我们应该想到他们将会就衡量指标问题进行争论 (这种行为具有本质好处)要区分测量过程中的干扰因素和真正的测量误差错误在于衡量指标太少，而不是太多建立指标的标准有关衡量的概念 关键结果领域就重要的方面进行衡量为确保成功，我们必须专注的方面。关键绩效指标只有被衡量了，才有依据来确认完成情况。关键绩效指标应衡量关键结果领域22 九星绩效管理手册指标标准指标要求 结果简单 易理解易使用可跟踪监督 跟踪实际进展状况衡量对象一致数字少 关注关键指标有重点 衡量有意义的因素均衡 多方面长短期结合确保同时具有进程跟踪指标和关键问题指标战略性 取得目標，而不是控制
38、人员通过指针沟通达到目标的行动要求结合绩效驱动指针和成果指针确定均衡计分卡的指标 确定财务衡量指标的核心活动 确定经营结果和经营战略之间的联系 确定财务领域的目标 讨论财务目标与其它方面的相互影响，确保实现整个计分卡的平衡 讨论如何针对目标实现成果，设定一套基本衡量指标 减少具有相互矛盾解释的衡量指标 确定基本衡量指标的增值影响 挑选并确定财务方面衡量指标发展均衡计分卡：财务方面与这个方面相关的问题 股东如何看待我们？ 我们使用什么经营绩效杠杆来创造价值？ 回报 利润率 生产率 资产(资源)利用率 险管理 增长 销售增长 销售组成(现有产品和新产品、市场) 我们的关键战略是为了创造什么样的财务
39、结果？23 九星绩效管理手册核心成功促动力-财务方面收入增长及组成 成本减少 / 生产率提高 资产利用率/投资战略增强现有产品销售(提高市场渗透力)通过转向提供高附件值的产品和服务，提高收入生产率 降低现金周转周期，提高工作资本管理有效性建立全新的产品和服务 通过实现具有竞争优势的成本水平，提高运营优势、降低间接和支持性花费水平，降低单位成本 为现有产品和服务寻找新客户及新市场通过把客户群由高成本渠道转向低成本渠道，发展渠道组成发挥现有关系的杠杆作用，销售新产品和新服务转移产品和服务组成产品、服务和客户的新定价战略减少运营花费 销售、常规事务和行政管理通过注重资本投资流程，提高资产利用率财务目
40、标和衡量指针注重股东，对股东负责明确我们战略能够创造的财务结果明确“财务差距 ”，解释所需变革的重要性构建经济模式，解释增值和回报的关键动力确定我们创造价值可以使用的经营绩效杠杆(增长/ 回报/生产率)财务衡量指针实例1. 普通股回报率 (%)2. 每股收入 ($)3. 收入/全面资产 (%)4. 新产品或运营收入 ($)5. 收入/员工 ($)6. 利润/全面资产 (%)7. 新产品或运营利润 ($)8. 利润/员工 ($)9. 市场价值 ($)10. 凈资产回报率 (%)11. 增值/员工 ($)12. 全面资产回报率 (%)13. 所用资本回报率 (%)14. 边际利润(%)15. 缴纳
41、金/收入、或边际缴纳金 (%)16. 缴纳金/员工 ($)17. 现金流 ($)18. 股东权益/全面资产、 或偿付能力 (%)19. 投资回报率 (%)20. 全面成本 ($)24 九星绩效管理手册确立客户指标的关键行动 确定关键客户 确定客户调研的方法 收集客户调研数据，分析结果 确定客户方面的目标 讨论客户目标和其它均衡方面的联系 对目标完成情况的评估指标提出初步建议 排除有合理反对意见的指标 明确初步指标的增值效应 选择客户方面的最终指标成功的关键因素-客户市场细分 通过市场或客户细分来确定产品和经营方向赢取客户 吸引新客户或业务的具体方法保持客户 留住或保持已建立的客户关系的具体方法
42、客户满意 提出明确的客户价值观，包括价格、质量、性能、形象、信誉、客户关系及服务客户利润 明确每个细分市场或客户群的利润要求客户目标及相应指标确定市场或客户满意度目标明确公司的客户及客户/市场细分与财务目标联系(例如：增长和利润来源)确立每个细分市场的价值观点明确客户满意的驱动因素以建立竞争优势客户指标举例1. 客户数量2. 市场份额 (%) 3. 年销售额 /客户 ($)4. 回头生意 ($)5. 新客户数量 / 客户底数 (%)6. 保持客户数量 (No.)7. 完成销售额/联系销售额 (%)8. 满意客户指数 (%)9. 客户忠诚指数 (%)10. 客户关系紧密程度 (指数)11. 客户
43、利润 (%)12. 客户不满意见数量 (No.)13. 营销支出 / 销售成本($)14. 品牌形象指数 / 品牌价值 (%)15. 客户关系平均维持时期 (No.)16. 平均客户规模 ($)25 九星绩效管理手册17. 客户等级 (%)18. 客户来访公司数目 (No.)19. 从联系客户到完成销售的平均时间 (No.)20. 服务支出/客户/年 ($)确立经营指标的关键行动为达到指标，明确关键内部程序确定内部程序的目标讨论经营目标和其它均衡方面之间的联系对目标完成情况的评估指标提出初步建议排除有合理反对意见的指标明确初步指标的增值效应选择内部流程方面的最终指标内部流程目标及相关指针明确高
44、层流程 高层流程图 确保成功的关键流程 各种流程得关键成果优势互补、重点及协调 公司组织中哪些部门具备关键技术 公司组织中哪些部门需要特别重视产品/客户 协调互助在哪些方面是保证成功的关键因素流程主要特点 流程时间：对客户情况尽快作出反应是关键的绩效特点 流程质量：在整个流程中主动建立质量意识和质量检查以减少返工和不准确信息 流程成本: 向目标客户提交高质量产品和服务的流程成本结构的重要特性 确定结构的重要特性(例如协助速度、灵活性、效率、协调情况等 )内部流程目标及相关指针确定促进客户价值的内部流程价值链(例如产品开发、赢得 /保持客户、交货、客户服务等)在“拓展机会”专题会议上重点提出的流
45、程能力相结合明确必须胜于对手的方面优先制定与内部流程最相关的一系列目标和指针内部流程指针举例1.行政管理支出 /总营业额 (%)2.流程周期 (No.)3.业务流程效率 (No.)4.平均投产时间 (No.)5.投产时间，产品开发 (No.)6.投产时间，从订货到交货 (No.)7.投产时间，供货商 (No.)8.投产时间，生产 (No.)26 九星绩效管理手册9.一般决策所需时间 (No.)10.库存周期 (No.)11.生产率提高 (%)12.自动化程度 (%)13.IT 能力/雇员数 (No.)14.流程质量 (指数)15.服务质量 (指数)16.生产率 (%) 17.产品环境影响 (N
46、o.)18.行政失误成本/管理营业额 (%)19. 按时交货 (%) 20.生产过程有害气体释放量 (No.)制定策略能力评估标准 - 关键活动 审核经营结果/策略之间的关联性 评估阶段审核现有的能力评估标准 针对既定策略能力区域制定目标 针对内部流程制定目标 探讨经营目标与其它方面之间的“交互作用” 群策群力，思考主要的评估标准，以便评估目标的实现情况 删除那些相互抵触的评估标准 确定主要评估标准所能带来的增值 选择最终的戰略能力评估标准关键的成功驱动力 - 策略能力员工能力 通过员工满意度、留用度和生产率体现员工能力强化员工技能 其中包括策略技能、培训水准与技能运用信息系统能力、技术基础
47、其中包括策略性技术、策略性数据库、经验、专有软件与专利激励、授权与调整 其中包括工作氛围，例如：关键决策周期、策略重点、员工授权、个人调整、士气与协同工作能力目标与评估标准明确今后我们如何才能持续提高和创造价值结合程序目标 - 针对各项核心程序目标，明确具体的学习与发展要求结合“探究可能性 ”这一部分中所明确的能力差距明确实施策略所必备的能力技能与核心能力知识资产与最佳操作方案组织背景信息、氛围及文化技术能力评估标准实例27 九星绩效管理手册1. 研发费用(美元)2. 研发费用/总体费用( 百分比)3. 信息技术开发费用/信息技术费用( 百分比)4. 时数，研发(百分比)5. 研发资源/全部资
48、源( 百分比)6. 培训投资/客户(数量)7. 调研投资(美元)8. 新产品辅助与培训投资(美元)9. 开发新市场投资(美元)10. 客户直接沟通/年(数量) 11. 待发专利(数量)12. 公司专利平均年限(数量)13. 改进建议/员工(数量)14. 核心能力培养费用/员工( 美元)15. 员工满意指数(数量)16. 营销费用/客户(美元)17. 员工意见(授权指数) (数量)18. X 岁以下员工所占比例(百分比)19. 非产品性费用/客户/ 年(美元)20. 新产品与基础产品之比 (百分比)企业的生命周期与管理重点九星平衡记分卡：公司层面的目标与指标九星的经营宗旨: 让包装为您增添价值周期 创业期 增长期 成熟期 调整期管理风格创业精神 市场战略 战略管理 综合管理战略重点 开发与市场(需求)分析
