1、1 项目质量原则1.1 新产品开发管理三要素：l 质量l 期限l 成本1.2 所有开发工作应符合以下目标：l 在第一次小批量时消除所有“A”级缺陷；l 在最后一次小批量时消除所有“B”级缺陷l 在开发的各个阶段，有尽可能多的整车和零部件投入试验和评审,1.3 质量目标的制订：仅考虑竞争对手与市场变化趋势1.4 质量许可制的实施l 针对开发的每一阶段（步骤）工作进行许可l 由项目组对开发工作进行全面总结l 由质量部提出项目阶段性质量综合意见，提交公司决策层l 质量意见中，尤其是实物质量状况的判断具有绝对的否决性l 质量综合意见将作为判断开发能否进入下一阶段的依据之一目的是最大限度的避免重新返工
2、1.5 小批量生产的条件l 产品定义全部冻结,l 所有“A”级缺陷均有解决方案，并可在第一次小批量生产时得以实现；所有“B”级缺陷的解决方案可在最后一次小批量生产时得以实现 l 外协工装样件100%送样，关键件全部、非关键件至少90%通过OTS认可l 未通过工装样件认可的零部件，其让步申请已进行评审并得到批准l 设备已经过除达产验证以外的所有静态和动态调试（含空负荷联动调试）l 工装、物流器具全部就位，等待批量验证l 批量生产工艺文件已全部编制完成，并得到质量部门的初步认可l 人员已就位，至少理论培训已完成,l 至少对第二次小批量所生产的整车，定向销售方案已确定（即使部分非关键工业化条件尚处于
3、调试阶段、部分非关键零部件尚未通过最终认可）l 商品化“批接收”特别程序准备就绪。1.6 批量生产的条件l 质量目标已通过最后一次小批量得以实现l 整车上所有“B”级缺陷（除外观外，允许不超过二个）均已解决l 所有供应商均通过达产条件验证（ 2TP方式）l 所有零部件均通过最终认可l 设备、工装已通过最终验收l 已通过过程审核（尤其是人员资格、工序能力）l 批量引导阶段仍适用“批接收”方式,1.7 “批接收”商品化l 适用于小批量、批量引导车的商品化l 每批“接收”一次，“批”为小批量的全部、批量引导的一天或一个班次的产量l 由质量部长对按批生产的新产品亲自进行特殊检查 l 只有在质量部长按批
4、签发商品化许可文件后，该批车才允许商品化l 直到质量部长认为可以转入正常商品化为止l “批接收”的结束意味着批量生产的开始。,2 新产品开发质量的构成2.1 设计质量l 市场调研l FMEA风险分析和排除l 造型及冻结l 图纸、数字化定义及标准等技术规范的制订及冻结l 样车试制、试验l 用户质量评价。2.2 工业化准备质量l 设计时的工业化限制分析及在产品定义中的体现l PFMEA、设备功能确定l 生产和检验设备订购或制造,l 设备预验收、终验收l 工艺文件制订l 生产性人员培训l 达产调试和工序鉴定。2.3 外协采购件质量l 供应商的选择（包括预评估）l 技术交底、质量控制方案确认l 工业化
5、限制的信息返馈及在产品定义中的体现l 过程审核（含质量控制手段认可、达产验证）l 四认可：工装样件认可、过程认可、包装认可、试装认可 2.4 试生产质量l 过程审核、确认l 小批量车的生产、试验l 批量引导车的生产、试验,3 质量目标、标准、质量确认规划3.1 汽车新产品开发周期长，风险尤其是质量风险巨大。为了明确开发的基本路径和内容，确保质量、期限、成本三原则在整个开发过程中得到始终贯彻，质量部应制订项目质量目标、标准和质量确认规 划。3.2 由质量部门和产品部门制订新的质量评价标准，尤其是配合、间隙类标准。3.3 质量确认规划，应根据产品开发总体计划、市场定位、产品设计任务书、工业化限制分
6、析、供应商风险分析来编制。3.4 规划在征求相关部门意见后，将作为产品开发启动的最重要的文件之一提供给管理者。,3.5 管理者代表应对规划进行审核。一旦批准，该规划就成为各部门开展实质性工作、进行工作成果总结与确认的纲领性文件，各部门的工作路径，进度和工作质量都必须满足规划的要求。3.6 根据产品开发风险和难度，结合质量确认原则的需要，规划将整个开发过程划分为数量不等的阶段。3.7 对每一个阶段实施质量许可 l 按规划要求召开阶段总结会议l 会议由项目组召集l 各相关部门汇报与项目有关的工作进展、风险分析、预计的改进措施l 质量部对该阶段工作进行全面的质量审查，提出质量许可意见l 公司决策层决
7、定开发能否进入下一阶段。,4 质量信息的产生和处理4.1 DFMEA：设计失效模式和风险分析：由所有相关部门对某个待开发的零件可能会出现的失效模式进行分析，并确定风险等级。l 法规、社会环境要求的满足度l 新技术应用l 尺寸、材料、结构、功能的经验设计：耐久性l 工业化总体能力和供应商能力l 功能和尺寸适配l 主要针对功能性零部件（含新零件或零件的新功能）l 在技术任务书已规定其应具备的功能的前提下，以零部件的初始化构想（如草图）为基础，对潜在的和可能的缺陷进行分析并收集l 结果纳入风险分析表进行管理l 风险分析表每个月进行一次审核，跟踪和控制风险变动情况，判断风险是否已得到消除。,4.2 工
8、业化限制分析：生产准备部门和零部件开发商针对初始化产品定义，对其完成工业化所存在的限制条件进行分析 l 设备可能的能力 l 工艺对一致性的保证 l 人员的可操控性 l 零件可制造和装配性 l 及生产成本控制的限制。 l 结果纳入风险分析表进行管理 4.3 设计、试制和试验 l 在设计过程中发现的在当时不可逾越或不能解释的技术障碍 l 零部件和整车试制过程中的问题 l 开发性试验所发现的问题,l 结果纳入质量综合清单进行管理 4.4 整车无限深究质量评价 l 针对小批量生产以前及第一次小批量各阶段的整车 l 质量部至少二名专职的质量评价人员进行的主观质量评价 l 不限定时间、不限定内容、不限定人
9、员 l 采用的标准是通用质量标准和初步的产品定义，扣分员的经验判断也是极其重要的依据 l 对所有的缺陷和疑点均进行记录和评价 l 对小批量生产车，至少第一次需要进行无限深究质量评价 l 结果纳入质量综合清单进行管理,4.5 用户质量评价 l 针对试制样车 l 由设计部门召集 l 专家代表和模拟的用户代表参加 l 使用评价表进行主观评价 l 涉及造型、风格、功能、技术先进性、人机交互（舒适性、适宜性、操控方便性）、可能的工业化限制的全面质量评价 l 结果纳入质量综合清单进行管理 4.6 小批量和批量引导车生产质量 l 对整车的正常评价（AUDIT） l 生产过程中反映的质量问题 l 试验过程中发
10、现的缺陷及故障 l 结果纳入投产质量唯一性清单进行管理,5 质量管理的阶段划分、相关部门的职责l 质量综合： 试制样车l 投产质量全景会： 小批量车、批量引导车、批量投产+六个月l 质量全景会： 批量生产5.1 质量综合l 管理样车试制阶段l 产品、工艺和工装设计逐步得到验证和确认l 质量管理形式是质量综合会议，手段为质量综合清单l 综合会由产品部门主持，质量部门参予，会议每周一次或根据需要调整l 质量问题的严重性由产品和质量负责人共同进行分级、立项，并纳入质量综合清单跟踪整改过程的跟踪由产品部门负责l 各种试验规范由产品部门制订并实施,l 所有新开发外协件，由供应商提出自检报告，产品部门决定
11、零部件能否采用 l 样车、总成能否投入使用（如进行试验等），由产品部门决定 l 质量部门应帮助或应产品部门的要求进行相关测量，提供测量告 l 质量综合阶段结束时，产品负责人将全部质量信息转交给质量部门,5.2 投产质量全景会 l 管理从小批量到批量投产+六月的质量阶段 l 质量管理形式是投产质量全景会，手段为投产质量唯一性清单 l 是实际生产组织的建立和人员培训、工艺和工装调试、投产质量目标和量产目标实现的过程 l 全景会由质量部门主持，会议每周一次或根据需要调整 l 质量问题的严重性由质量部门负责人进行分级、立项，并纳入投产质量唯一性清单管理 l 符合性、一致性及可靠性检查和试验规范由质量部门制订并实施 l 所有新开发零件的质量状态由质量部门确定，并决定零件能否投入装配及整车能否投入使用（进行试验等） l 投产质量全景会阶段结束时，质量负责人应将遗留质量问题及相关质量信息转移给质量全景会。,
