工程项目管理概论课件.ppt

1、关系,什么是工程管理？ 什么是工程项目管理？ 工程项目管理与项目管理的关系？,什么是工程管理？,工程管理=项目前期的开发管理+项目管理+设施管理=DM+PM+FM工程管理的核心任务： 为工程建设增值&为工程使用增值,工程项目全过程管理,业主方和代表业主利益的工程管理,绪论,本次课内容,项目管理的发展历程 工程管理专业的历史沿革和学科定位 工程管理专业的培养模式 工程项目管理概论教学方式和主要内容 工程管理人才,项目管理的发展历程,传统项目管理（20s50-80）,项目管理的时代背景,现代项目管理（20s80-90）,信息产业,项目管理的时代背景,最新项目管理（20s90-）,工程管理专业历史沿

2、革,工程管理,1998年教育部,学科定位,管理学,培养目标,培养具有实战能力的工程管理人才,实现能力就业,“学做悟”培养模式,学校,企业,项目管理,认识 实习,土木工程,工程经济等,课程设计,专业 实习,实战型 课程,“学做悟”培养模式,学生通过“学”与“做”的过程，逐步到“悟”，再通过“悟”来指导自己去“学”和“做”。,教师主导型,学生主导型,课程学习和教学方式,课堂教学,实践教学,共64学时，采用“讲课讨论”的方式,课后小组活动，课上安排实训,考核方式,最终成绩,平时成绩（20）,考勤、课堂表现,小组活动和汇报,实践成绩（10）,报告撰写格式5分（标题、编号、图表号、段落格式、整体格式）,

3、实践报告10分,考试成绩（70）,期末闭卷考试,参考书,叶枫. 工程项目管理. 清华大学出版社，2010,郭汉丁.工程项目管理概论. 电子工业出版社，2010,骆珣. 项目管理教程. 机械工业出版社，2007,项目管理知识体系,工程项目管理概论的主要内容,绪论（2学时） 工程项目管理的概述 （6学时） 工程项目组织（ 6学时） 工程项目管理过程（6学时） 工程项目范围管理 （ 6学时） 工程项目时间管理 （8学时） 工程项目成本管理 （6学时） 工程项目质量管理 （6学时） 工程项目采购管理 （2学时） 工程项目风险管理（6学时） 工程管理的发展前沿 （2学时）,工程管理人才,工程管理人才,工

4、程管理研究人才,工程管理教育人才,工程实施管理层,项目管理层,高层战略管理层,大专院校和科研院所,从事工程管理学理论、方法和实践活动研究,工程管理人才,大专院校、企业,传授工程管理知识和技能,主要职责是根据社会对工程管理人才的需求，培养新的工程管理人才，并对原有工程管理人才进行继续教育,工程管理人才,企业、政府等,从事项目生产管理、技术管理,工程项目现场管理、生产要素管理、建设工程施工监理等,主要进行以工程项目目标为中心，以合同管理为主要方式，为实现用户满意的工程项目期望目标而开展的贯穿于工程建设全过程的全面管理活动。,工程管理人才,业主和工程项目管理公司企业的职能部门,从事其职能部门的合同，

5、计划，质量等管理。,对组织中的各项目进行有效的监控及资源支持，确保总项目目标的有效完成。,工程管理人才,负责一个公司或企业管理的高级官员,偏向战略管理，资本管理，企业管理，项目群管理,工程管理者第一职业分布,咨询工程师,工程管理人才,）工程管理专业可以从事项目管理、造价、计划、合同管理、资源管理、信息管理等工作。 ）工程管理专业学生的职业岗位 建造师； 监理工程师； 造价工程师； 房地产评估师； 咨询工程师。,学生可以从事其他领域的工作可能有： 1在政府建设管理部门工作； 2在建筑业和建筑经济相关的研究所工作； 3在银行从事投资管理工作； 4在工程相关的软件开发公司工作； 5在高等院校、职业技

6、术学校作为工程和工程管理专业教师； 6其他领域的项目管理或工程管理工作。,）学生就业的主要领域选择 1工程承包企业； 2工程造价咨询企业； 3设计单位； 4监理公司和工程项目管理公司； 5投资咨询公司； 6房地产公司和物业管理公司等； 7业主单位，也就是建设单位。 这与上述在工程中的职业定位有一致性。,工程管理人才的主要能力,观察判断与分析能力 较强的文字表达能力 良好的口头表达能力 很强的人际沟通能力 组织管理与决策能力 现场解决实际工程问题的能力,企业对工程管理学生实践和操作能力的要求,工程技术要求：规划、建筑学、工程结构、材料、施工技术。 对工程项目实施和运作过程有成熟的思维。 工程管理

7、技能要求：工程估价（预算）； 施工组织设计：制定方案，编制项目管理规划； 招标文件和合同分析； 投标文件编制； 对相关工程管理软件的操作； 外语等。,03年北京中建、中土、中水等老总的意见,现场能力是什么？工程管理的动手能力是什么？,1）做标、施工组织、计划（规划）、写合同； 2）技术问题：施工方案提出和安排； 3）工程现场组织（平面布置、工作安排）（要掌握工程活动的逻辑关系、劳动效率、劳动组合等）； 4）现场工程问题的即兴处理，包括对技术、经济、合同、安全、质量问题，以及它们综合问题的处理。现场的工程问题不仅仅需要技术，更需要自信、综合性能力、勇气、悟性、探索精神、亲和力。,工程管理专业学生

8、培养要求,1）本专业的优势必须加强 商务方面：成本、合同、经济分析等方面。 专业的核心课程：工程项目管理、工程造价、合同管理、工程经济学、建设法规。 2）重视技术课程的学习应该与土木工程的学生一样进入技术课程的学习状态。,本次课小结,工管专业的培养模式 本门课程的教学模式和考核方式 工程管理人才,第一章 工程项目管理概述,Project Management Outline,本章主要内容,主要内容 1.1项目与项目管理 1.2工程项目的含义与特点 1.3工程项目管理含义 1.4工程项目管理知识体系,1.1项目与项目管理,1.1.1项目的含义及特征 1.1.2项目利益关系人 1.1.3项目可交付

9、成果和里程碑 1.1.4项目生命期 1.1.5项目管理的含义及特征,三甲结果终揭晓2005年超女比赛,1.1.1项目的含义及特征,情绪激动的歌迷2005年超女比赛,1.1.1项目的含义及特征,前来加油助威的60位大众评审,1.1.1项目的含义及特征,现场气氛空前热烈,1.1.1项目的含义及特征,超女拉票战白热化,1.1.1项目的含义及特征,问题,超女,“超女”有什么特点呢？,时限：4月9月,范围：长沙、杭州、成都、沈阳和广州,计划、使用资源（资金、场地、媒体等）,主体：,湖南卫视,天娱,电信,移动,互联网运营商,群体涉及到很多公司和行业,1.1.1项目的含义及特征,问题,超女,“超女”是项目吗

10、？,1.1.1项目的含义及特征,什么是项目？,谁能举几个项目的例子？,1.1.1项目的含义及特征,建一座大桥、大厦、修高速公路,开发一个软件,制定一个信息化规划,开发研制一个产品,上班是项目吗？,会计报账是项目吗？,老师上课呢？,什么是项目呢？,1.1.1项目的含义及特征,项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。,项目是一项有待完成的任务或努力，有特定的环境与要求,在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成的任务或努力,任务或努力要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求,1.1.1项目的含义及特征,现代项目管理定义项

11、目的典型类别：,新产品或新服务的开发项目,新型家用电器研制开发项目,新型旅游服务开发项目,技术改造与技术革新项目,现有生产线的改造、生产场地的更新改造、生产工艺技术的革新项目,建筑、体育比赛项目、新经营项目、各种服务项目等,1.1.1项目的含义及特征,项目基本特征,一次性（最主要）,有完全相同的产品，批量生产；但不能有完全相同的项目，可以批量实施,目的性,日常生活中的下棋、跳舞等，目的很明确，也有起止时间，但不清楚目标,不确定性,建造房屋过程中，施工天气、材料价格变动、意外情况等不确定因素的存在。,整体性,项目活动之间有着内在的联系，不是相互孤立的。,制约性,受到资源、环境等方面的限制,寿命周

12、期性,任何项目都有其开始和结束,项目的基本特征,问题,超女,“超女”是项目吗？,一次性？,目的性？,不确定性？,完整的生命周期？,各活动是有机的集合？,谁能说出项目利益关系人有哪几个？,1.1.2项目利益关系人,项目利益关系人（Stakeholder）是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织,项目经理,负责管理项目的个人,客户,使用项目成果的个人或组织,项目承约商,承接项目满足客户需求的个人或组织,项目发起人,执行组织内部或外部的个人或团体，以现金或实物为项目提供资金来源,组织内的参与者,组织内部与项目有关的人或部门,供应商,1.1.2项目利益关系人,项目主要的相关利益主体一个项目

13、会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1项目的业主 2项目的客户3项目经理 4项目实施组织5项目团队 6其他相关利益主体例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。,1.1.2项目利益关系人,项目主要的相关利益主体讨论,三峡工程项目中的移民与项目的关系？,根据长江委和库区各级政府1991年至1992年进行的淹没实物指标调查，三峡水库达到175米的正常蓄水位，淹没涉及湖北省、重庆市的20个县（市、区），84.75万人和1599家工矿企业需要迁移，考虑到自然增长等因素，最终需要迁移的人口将达

14、到113万人。,项目相关利益主体之间的利益关系 项目业主与项目实施组织之间的利益关系双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。 其他人相关利益主体之间的利益关系其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。,1.1.2项目利益关系人,1.1.3项目可交付物和里程碑,可交付成果：可度量的、可核实的工作成果。 里程碑：项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。（不占用时间、资源） 项目生命周期各阶段的标志,1.1.4项目生命周期,1.1.4项目生命期,资源投入水平,需求识 别阶段,制定 方

15、案 阶段,实施阶段,收尾 阶段,项目起点,终点,时间,典型的项目生命周期示意图,最简单的项目生命周期描述 下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。,启动,规划,执行,收尾,1.1.4项目生命期,一般工程建设项目生命周期描述,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,做出建设项目的决策,主要承包合同已签署,完成设施的建设,全面投入使用,可行性研究 项目建议书 可行性研究 初步设计 项目批准,计划与设计 技术设计 造价预算 计划安排 合同订立 详细计划,实施 构件制运 土建工程 安装工程试车,交付使用 最终试车完毕 进入使用阶段,完成程度100%,里程碑？可交付成果？,美国新药开发项目生命周期描述,

16、临床前 实验和 新药研究 调查申请,形成稳定性,批 准,后期阶段 审验 活动,递交 新药 申请,注册实验,开发过程,后期审验,审批过程,临床前开发,注册工作,发现,搜寻,至少十年,专利形成过程,毒理研究,药理研究,临床 实验3,临床 实验2,临床 实验1,1.1.4项目生命期,1.1.4项目生命期,1.1.4项目生命期,1.1.4项目生命期,1.1.4项目生命期,1.1.4项目生命期,1.1.5项目管理的含义及特征,概念：以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。 理论基础：系统工程的理论与方法 目的：实现项目的目标 主体

17、：项目经理,特征： 项目管理具有创造性 项目管理是一项复杂的工作 项目管理建立专门的组织 项目经理在项目管理中起着非常重要的作用,1.1.5项目管理的含义及特征,1.1.5项目管理的含义及特征,有谁能说出项目管理和日常管理有什么不同吗？,日常管理大多是常规性、不断重复的工作或活动。,工作性质与内容的不同,项目中多存在较多的创新性、一次性的工作或活动,日常管理的环境是相对封闭和相对确定的,工作环境与方式的不同,项目的环境是相对开放和相对不稳定的,日常管理的组织相对不变，组织形式是分部门成体系的,组织与管理上的不同,项目的组织是相对变化的和临时性的，多为团队,项目管理和日常管理,项目管理要素,项目

18、管理的三要素（铁三角） 四要素 五要素 六要素 核心为客户满意度,范围,组织,客户 满意度,1.2工程项目的含义,项目工程项目建设工程项目 1）概念：通常是以建筑物或构筑物为目标产出物的、有开工时间和竣工时间的相互关联的活动所组成的特定过程。从立项决策开始，经过勘察设计、建筑施工、试运行等，直至竣工验收交付使用的完整过程。,房屋建筑物,公路、铁路、桥梁、水塔等,2）特殊性 明确的建设任务 明确的质量、进度、费用目标 建设成果和建设过程固定在某一地点 建设产品具有唯一性 建设产品具有整体性 管理复杂性：单位多、技术难、规模大、社会、政治、经济环境影响,1.2工程项目的含义,1.3工程项目管理的含

19、义,1）概念 CIOB的表述：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 CIOB英国皇家特许建造学会,CIOB的表述： “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； “项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作； “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。,1.3工程项目管理的含义,工程项目管理：是指为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对工程项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励

20、等一系列工作的总称。,1.3工程项目管理的含义,基本特征： 面向工程 以实现工程项目目标为目的 运用系统管理的观点、理论、方法 对工程项目实施的全过程进行高效率、全方位的管理。,1.3工程项目管理的含义,1.3工程项目管理的含义,1.3工程项目管理的含义,业主方的PMOPM 设计方的PMDPM 承包方的PMCPM 供货方的PMSPM 项目总承包方的EPCPM,2）工程项目管理的类型和任务,1.3工程项目管理的含义,工程项目管理的任务,工程项目管理知识体系是指在现代工程项目管理中所要开展的各种管理活动、所要使用的各种管理理论、方法与工具，以及所涉及的各种角色的职责和他们之间的相互关系等一系列项目

21、管理理论与知识总称。,1.4工程项目管理知识体系,PMBOK,项目管理知识体系(PMBOK-Project Management Body of Knowledge）,项目管理知识领域,项目管理团队需要的专业知识领域,1.4工程项目管理知识体系,项 目 管 理 知 识 领 域,项目整体管理,项目章程、范围、计划、执行、变更、收尾,项目费用管理,费用估算 费用预算 费用控制,项目沟通管理,沟通规划 信息发布 绩效报告 客户关系管理,项目范围管理,规划、定义、工作分解、范围核实、范围控制,项目质量管理,质量规划 实施质量保证 实施质量控制,项目风险管理,规划、风险识别、定性和定量风险分析、应对规划

22、、风险监控,项目时间管理,活动定义、排序、资源估算、进度估算,人力资源管理,人力资源规划 项目团队组建、建设、管理,项目采购管理,采购和发包规划 询价 卖方选择 合同管理和收尾,项目成本管理 项目工期管理 项目质量管理,项目团队需要的专业知识领域,项目管理知识体系,处理人际 关系技能,应用领域知识、标准与规章制度,通用管理知识与技能,理解项目环境,项目管理知识体系,面向职能,面向对象,面向流程,进度管理,造价管理,质量管理,合同管理,财务管理,采购管理,文档管理,风险管理,人力资源,概念设计,总体设计,组织实施,收尾与后评价,烟草行业项目管理,教育行业项目管理,地质行业项目管理,有色行业项目管

23、理,金融行业项目管理,石化、交通行业项目管理,Project Organization,Chapter2,工程项目组织,本章主要内容,2.1工程项目组织机构 2.2工程项目经理 2.3项目团队,2.1工程项目组织机构,2.1.1工程项目组织的含义 1）工程项目组织项目组织是为完成特定的项目任务建立起来的从事项目具体工作的组织。工程项目组织是为完成工程项目任务，由工程项目的参加者、合作者按一定的规则或规律构成的整体，是由工程项目行为主体构成的系统。 2）意义适应建设环境的需要；协调主体关系的纽带；资源调配与优化的桥梁 3）特点：临时性 灵活性 目的性 系统性,2.1工程项目组织机构,2.1.2项

24、目组织设计流程见教材16页项目组织设计流程图,2.1工程项目组织机构,2.1.3工程项目管理方式 1）施工总包 2）分项直接发包 3）设计施工总包 4）CM（Construction Management）模式 5）项目管理模式 6）一体化管理模式 7）工程项目总包 8）Partnering模式（伙伴模式）,1）施工总包,1）施工总包,在施工总包中，业主只选择一个总承包商，要求总承包商用自身力量承担其中主体工程或其中一部分工程的施工任务。总承包商向业主承担整个工程的施工责任，并接受监理工程师的监督管理。其中，经业主同意，总承包商可以将其中的部分专业工程或子项目分包给分包商，分包商与总承包商签订

25、合同，与业主没有直接经济关系。,1）施工总包,国际上最早出现的，目前广泛采用的工程项目承包方式,咨询、 设计单位,整个工程项目的施工详图 可行性研究、 工程设计,业主,施工招标 签订施工总包合同,施工总承包商,监理单位 /工程师,签订委托合同,严格监督施工过程,1）施工总包,特点：施工合同单一，业主的协调管理工作量小；建设周期长；设计与施工互相脱节，设计变更多；对设计深度要求高 （要求施工详图设计全部完成，能正确计算工程量和投标报价）。,2）分项直接发包,指业主将整个工程项目按子项目或专业项目工程 分期分批，以公开或邀请招标的方式，分别直接发包 给承包商，每一个子工程或专业工程的发包均有 发包

26、合同。 特点：施工合同多，业主的协调管理工作量大；利用竞争机制，降低合同价；可以缩短建设周期（分项招标，初步设计后开始招）；设计变更多。,2）分项直接发包,特点：可以缩短建设周期分项招标，初步设计后开始组织招标，以招标项目为单元组织设计、招标、施工流水作业，使设计、招标、施工活动充分搭接，从而可以缩短工期。,3）设计施工总包,在设计施工总包中，总承包商既承担工程设 计、又承担施工任务，与业主签订设计施工总包 合同，向业主负责整 个工程项目的设计和施工。总承包商可以部分或全部设计/施工任务分包出去， 总承包商具有很强的总承包能力，拥有大量的施工机 械和经验丰富的技术、经济、管理人才。,3）设计施

27、工总包,特点：总承包商一般是智力密集型企业（如科研设 计单位或设计、施工单位联营体）；设计与施工紧密地结合在一起，能加快进 度、节省费用，加快设计施工的流水作业；承包商同时有设计及施工职能，使二者不能 相互制约把关，加大了监理工程师的监督管理 难度。,4）CM（Construction Management）模式,就是在采用快速路径法进行施工进，从开始阶段就 选择具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程 中来，以便为设计人员提供施工方面的建议以及随后 负责管理施工过程。 CM模式与施工总包的不同： 由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划 、设计和施工。 采

28、取分阶段发包，不用等全部设计完成后才开始施工招标，而是在初步设计完成后，在工程详细设计进行过程中就可以分阶段完成施工图纸。,CM模式适用：设计变更可能性较大的建设工程；时间因素最为重要的建设工程；因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。,4）CM（Construction Management）模式,5）项目管理模式（Project Management Approach）,它是近年来国际上流行的建设管理模式，该模式是 项目管理公司（一般是具备相当实力的工程公司或咨 询公司）受工程项目业主委托，根据合同约定，代表 业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的 管理和服务。 CM模式与

29、项目管理模式的最大不同：CM模式虽然在设计阶段提前介入，给设计单位提 供合理化建议，但重点在施工阶段的管理；项目管理模式中，项目管理公司的工作任务可能 会涉及整个工程项目的建设过程，从规划直到竣工。,6）一体化管理模式,它是指业主与项目管理公司在组织结构上、工程 项目程序上，以及工程项目设计、采购、施工等各个 环节上都实行一体化运作，以实现业主和项目管理公 司的资源优化配置。实际运作，常常是工程项目业主和项目管理公司共 同派出人员组成一体化项目联合管理组，负责整个工 程项目的管理工作。项目联合管理组中成员只有职责之分，而不究其来 自何方。我国石油化工行业开始探索这一模式。,7）工程项目总包,又

30、称一揽子承包，或叫“交钥匙”承包。这种承包方式，业主对拟建工程项目的要求和条 件，只概略地提出一般意向，而主要由承包商对工程 项目进行可行性研究，并对工程项目建设的计划、设 计、采购、施工和竣工等全部建设活动实行总承包。,8）Partnering模式（伙伴模式）,又称伙伴模式，是在充分考虑建设各方利益的基础 上确定建设工程共同目标的一种管理模式。要求各方相互信任、资源共享的基础上达成短或长期 协议，通过建立工作小组进行相互合作，共担风险， 共享利益。,8）Partnering模式（伙伴模式）,特点：效率高、官僚作风少、成本确定、施工速度快、质量好；合作各方自愿性强；高层管理的参与；信息的开放性

31、。 适用：业主长期有投资活动的建设项目；不宜分开招标的；复杂的，不确定因素较多的国际金融组织贷款的；,2.1工程项目组织机构,2.1.4工程项目组织分类,工程项目管理组织,业主方,承包方,咨询者,供货商,总承包,设计分包商,施工分包商,监理者,完全自管式、完全托管式、 混合式,内部设置： 直接管理机构、 服务支持管理机构,业主自身,工程项目内部管理组织一般职能分工,2.1工程项目组织机构,2.1.5工程项目结构类型职能型组织结构项目项组织结构矩阵型组织结构,弱矩阵型,平衡矩阵型,强矩阵型,Functional Organization,Functional Manager,Staff,Func

32、tional Manager,Functional Manager,Project Coordination,1）职能型组织,主要针对：公司内部项目； 项目团队来源：各个职能部门抽调人员组成； 团队成员职能：从事职能部门工作为主，兼职项目工作； 项目经理：起协调作用，对项目及团队成员没有足够的控制权力； 职能经理：保留对分配到项目中的他的手下人员的行政和技术权力。,1）职能型组织,优点：资源共享；知识共享；事业连续性。 缺点：忽视项目和客户的利益，工作方式有缺陷；责任不明确；各职能部门之间缺乏交流,Acme电子产品公司总裁,人力资源部副总裁,财务部副总裁,市场部副总裁,工程部副总裁,制造部副总

33、裁,供应部副总裁,系统工程经理,电子工程经理,软件工程经理,机械工程经理,技术文件记录经理,采购部经理,收货及检验部经理,制造部经理,装配部经理,检测部经理,生产计划 部经理,装运部经理,客户服务 部经理,内销部经理,进出口部经理,职能型组织机构,2）项目型组织结构,项目型组织结构：完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个 项目,专门为这个项目服务。 项目团队成员：都是专职于项目工作的 项目经理：对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力 适用：一些涉及大型项目的公司,Projectile Organization,Project Manager,Staff,Project Manager,P

34、roject Manager,2）项目型组织结构,优点：项目团队成员全职；充分发挥团队精神；项目经理全权负责项目，享有最大限度的决策管 理自主权；沟通途径简洁；命令协调一致。 缺点：资源配置重复；知识难以共享；项目成员缺乏事业上的保障。,Ajax快速运输项目公司总裁,市场部副总裁,财务部 副总裁,人力资源部 副总裁,法律部副总裁,项目A 项目经理,项目B 项目经理,制造部经理,供应部经理,工程部经理,承包商,工程部经理,顾问,制造经理,供应经理,制造 组装 检测,系统 硬件 软件,系统 电气 机械 软件,设计评审 培训,子承包商X 子承包商Y 设备安装 培训,组装 检测,图7-2,项目型组织结

35、构,矩阵型组织结构,由职能型组织结构和项目型组织结构构成 的混合体。由项目经理与职能经理权限大小分为弱、平衡、强矩 阵,项目经理与有关职能经理协商,从各个职能部门中为项目分配工作人员项目经理对项目的结果负责,职能经理负责为项目成功提供所需资源,Weak Matrix Organization,Functional Manager,Staff,Functional Manager,Functional Manager,Project Coordination,Balanced Matrix Organization,Functional Manager,Staff,Project Manager

36、,Functional Manager,Functional Manager,Project Coordination,Strong Matrix Organization,Project Coordination,Manager of Project Managers,矩阵型组织结构,优点：项目是工作的焦点；资源、知识共享；平衡资源，保证多个项目的完成；增加决策层对项目的信任；减少项目团队成员的忧虑。 缺点：违反了命令单一性的原则；项目与职能部门责权不清。,适用：同时承担多个需要进行项目管理工程的企业 ； 大型、复杂的工程项目。,广州(新)白云国际机场项目组织结构图,2.1工程项目组织机构,

37、2.1.6工程项目结构的选择（1）,2.1.6工程项目结构的选择（2）,关键因素,2.2项目经理,2.2.1项目经理的含义 2.2.2项目经理的职责 2.2.3工程项目经理的能力与培养 2.2.4工程项目经理的选聘,2.2.1项目经理的含义,1）项目经理的定义项目经理是工程项目承担单位的法定代表在工 程项目上的全权委托代理人；是负责项目组织、计划 及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现 的项目负责人。 2）项目经理的地位 项目中最高责任人、组织者、管理者 项目的直接领导与组织者 3）项目经理的作用 领导、激励、社交、协调、管理、决策,2.2.2项目经理的职责,项目经理应确保全部工作在预

38、算范围内按时优 质地完成，从而使客户满意。 项目经理的基本职责：计划组织控制指导,2.2.3项目经理的能力与素质,领导能力 人员管理能力 沟通技能 人际关系技能 处理压力的能力 解决问题的能力,1）项目经理的能力,领导能力,项目经理为团队描绘项目结果和利益的蓝图,激励 项目成员齐心协力工作, 以完成计划实现目标；采取参与和顾问式的领导方式；适当的授权；创造出一种富于支持和鼓励的工作环境,使大家在 这种环境下成为一个表现杰出的团队；竭力避免出现使大家沮丧的局面。,领导能力,避免大材小用； 运用适当的方法对出色的成员进行奖赏和鼓励； 建立一种互相信任、充满乐趣，又有远大前程的工作 环境，为项目团队

39、的工作确立基调； 项目经理应该信心十足，为项目团队树立良好的榜样。,人员管理能力,项目经理应该创造一种学习环境，使员工能从他 们所从事的工作中、从他们所经历或观察的情势下获 得知识；鼓励成员进行创新，承担风险，做出决定，创造机 会，扩展他们的能力和知识要求经验丰富的员工带领 阅历不足的员工；让员工参加正式培训；就员工的自我完善与员工讨论。,沟通技能,与项目团队、承包商、客户及公司高层管理人员定 期交流沟通。通过多种渠道进行沟通与客户建立一种随时的沟 通，使客户能即使了解情况，并了解客户期望的变化。沟通应及时、真实、明确为团队和客户提供及时反 馈。,人际关系技能,与团队中的每一位成员都要建立一种

40、良好的关 系，项目经理在了解成员的个人兴趣时，尽量避免引 起反感；对项目成员表示诚挚的关怀并提供帮助；处理好团队成员之间的不和与分歧。,处理压力的能力,对意外情况导致的突然震荡，项目经理要保持 镇定，使团队、客户和公司上层管理层不要因惊慌 和挫折而陷入困境；在某些情况下，项目经理要在项目团队与客户 或团队与上层管理层之间起缓冲作用；项目经理要有幽默感；项目经理应经常锻炼身体，增加营养，保持健 康体魄。,解决问题的能力,首先要尽量及早发现问题或发现潜在问题，项目 经理要鼓励项目团队成员及早发现问题并独立将其解 决；对于很严重的问题，项目经理要与团队成员共同 分析，并提出最佳的解决方案；项目经理要

41、具有洞察全局的能力，能观察到解决 方案对项目其他部分的影响。,2.2.3项目经理的能力与素质,2）项目经理能力培养获取经验从事多种类型的项目工作在不同的项目中从事不同的工作虚心向他人学习寻求别人的反应自我批评总结,改正错误,2.2.4工程项目经理的选聘,工程项目经理的选聘方式：竞争招聘制领导委任制基层推荐，内部协调制,2.3.1项目团队概念 2.3.2项目团队的发展阶段 2.3.3项目团队建设,2.3项目团队,2.3.1项目团队概念,1）项目团队 2）项目团队特征：针对特定项目而设立的专门组织；临时性、灵活性、渐进性；强调团队合作精神； 3）项目团队精神：成员间相互信任和相互依赖；成员对团队有

42、着强烈的归属感和一体感；成员具有统一的共同目标。表现在成员关系平等，积极参与团队各项工作， 自我激励和自我约束。,2.3.1项目团队概念,高效的项目团队：对项目目标的清晰理解对每位成员角色和职责的明确期望目标导向高度的合作互助高度信任,工作群体与工作团队,信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的,集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,工作群体,工作团队,2.3.2项目团队的发展阶段,项目团队发展成长的阶段Forming形成Storming磨合Norming规范Performing表现Adjourning休止,团队工作绩效,团队发展各个阶段的功能水平,

43、2.3.3项目团队建设,1）项目团队人员配备 2）项目团队人员培训 3）团队有效工作的障碍 4）项目中的工作冲突,2.3.3项目团队建设,1）项目团队人员配备通过谈判、事先指定、招聘、甄选 2）项目团队人员培训培训需求分析确立培训目标选择适当的培训方式评价培训效果,3）团队有效工作的障碍 目标不明确 角色和职责不明确 项目结构不健全 缺乏工作投入 缺乏沟通 领导工作不力 项目团队成员的流动 不良行为 (Destructive personality),2.3.3项目团队建设,Project team member responsibilities,Help plan the project.

44、Supports team decisions Takes direction from the project leader Offers creative ideas Accepts responsibility and takes ownership Helps other team membersTracks own activitiesStays on scheduleKeeps project leader informedMaintains a positive can-do attitudeEnjoys the experience,Forming a core project

45、 team,Number 4-7 people Qualities that make for a good core team Good team players Possess skills and knowledge critical to specific project success Good coordinating skills Willing to accept responsibility for tasks outside theirarea of expertise Good communicators Willing to surface issues One gen

46、eralist,4）项目中的工作冲突,冲突来源：工作内容资源分配进度计划成本先后次序组织问题个体差异,冲突处理,回避或撤退 竞争或逼迫 调停或消除 妥协 合作、正视和解决问题,4）项目中的工作冲突,处理冲突的措施,及早让项目团队参与制定计划；明确说明每个成员的角色和职责；开放、坦诚和及时的沟通；明确的工作规程；以及项目经理和项目团队对团队建设的真诚努力；,5）项目团队人员的激励,激励原则：目标原则、公平原则、按需激励原则 激励方式：物质、精神、参与、挫折、榜样、环境,第三章 工程项目管理过程,Project Management Process,本章主要内容,3.1工程项目管理过程的含义,工程

47、项目管理过程的两层含义： 一是每一个管理阶段的基本管理过程； 二是每一个工程项目生命周期过程。,3.1工程项目管理过程的含义,工程项目管理过程 是每一个管理阶段的基本管理过程。 即：每一个工程项目的每一个管理阶段或每一个管理目标均具有五个基本管理过程启动、计划、执行、控制和收尾。(具有可重复性),3.1工程项目管理过程的含义,工程项目管理过程 是每一个工程项目生命周期过程。 即：一项工程从设想提出，经过决策论证、 设计规划、工程施工到验收投产使用的全过程的 各阶段、各环节以及各主要工作内容之间必须遵 守的先后次序。（不可重复，一次性的）,3.2工程项目基本管理过程,3.2.1工程项目启动过程

48、3.2.2工程项目计划过程 3.2.3工程项目执行与控制过程 3.2.4工程项目收尾过程 3.2.5工程项目基本管理过程关系,3.2工程项目基本管理过程,项 目 启 动,定义了一个项目或阶段的工作与活动，决策其起始与否，并决定是否有意向后推进的过程,由一系列决策性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程,事业环境因素,组织文化,PMIS,后备人力资源,组织过程资产,方针程序标准原则,确定的过程,历史信息,项目发起人或赞助商,工作说明书,项目章程 初步范围说明书,启动阶段的基本概念,需求建议书(RFP)是客户向项目组织发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件； 项目建议书对投资项目进行描述，提出拟建项目的设想，分析项目建设的必要性，说明在技术上、市场上、工程上、和经济上可行性的书面文件。,启动阶段的基本概念,可行性研究报告是在投资前对拟建项目进行全面的、综合的技术经济调查研究和分析评价等工作的结果性文件。 项目章程是正式批准项目文件，是由项目组织外部具有一定权限、并为项目出资的项目发起人颁布的，是一个授权的初始过程。它正式承认项目的存在并对工程项目提供一个概览。 确定项目章程定义阶段、确定执行条件、确定资源需求、确定预算、制定正式文档,