项目管理概论.ppt

1、项目管理概论,Review of Project Management,尹贻林 博士、教授天津理工学院造价工程师培训中心E-mail: yinyilin ,第一章 项目管理概述,一、项目管理发展的历史 二战期间，美、德、日将项目管理用于武器系统开发。 二战结束后，军方仍旧扮演主角，开发了PERT（Program Evaluation and Review Technique）以及WBS（Work Breakdown Structure).EVM（Earned Value Managment） 等基本方法。 1950年代后，建筑业成为推动项目管理的主力。,学术界将1980年代以前的项目管理称为“

2、传统的项目管理”1990年代开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电讯、IT业、制造业、金融业、能源和制造业。原因分析： 由于项目管理的一次性、单件性特点，不能适应制造业的连续重复特点，所以1980年代以前没有项目管理用于制造业。 1990年代后，信息经济环境中，事物的独特性取代了重复性过程，信息的动态性使灵活性成了制造业新程序的代名词，而项目管理是实现灵活性的关键。,传统项目管理的弱点：个人负责制 不能解决模糊的项目问题 项目管理成本较高现代项目管理的特点：重视以知识为 的管理方法 重视人力资源和冲突管理（HRM） 重视信息沟通方式和组织结构 重视团队管理（TM） 重视客户关系管理（CRM）

3、 因此，现代项目管理与传统项目管理无太大的关联。 随着项目管理领域的扩大，其影响力与日俱增，正在成为组织（或企业）的核心竞争力之一。,二、项目管理发展的动力分析,1. 企业和组织面临的竞争压力在不断增大，而传统的应付竞 争的手段不能满足需要。企业必须不间断地推出新产品，研发新产品需要项目管理。传统的科层式组织机构是为适应大规模批量生产而发展起 来的，但这种机构对外界反映迟钝，无法应对客户需求的 变化。而项目管理的矩阵式组织灵活的多，虽然矩阵式组 织每个成员受到双重指挥，但它 的灵活性弥补了这一缺陷，并且 在知识社会中作用更明显。,项目组织不是常设组织，它针对特定的客户需求而产生。 项目任务结束

4、后，项目组织即解散，这种项目化的运作 方式可迅速适应市场需求的变化，从而赢得优势地位。2. 经济系统的日益复杂性需要多个不同的知识领域的协作 才能适应，而项目管理正是管理这种复杂性工作的有效 工具。,计算机,管理,法律,市场,地理,机械,艺术设计,电子技术,材料,环保化工,运用项目管理方法,3. 经济的全球化浪潮到来，使传统组织面对全球化浪潮挑 拣力不从心，例如，一个跨国公司总部在纽约，销售部 门在新加坡，制造厂在天津，对于这样一个企业，项目 化的运作是其最佳的管理方式。4. 按项目组织资源是一种有效的资源配置方式 人类到目前为止，发现了三种资源配置方式：,企业配置资源是一种计划的方式，它能有

5、效降低交易费用，但目前遭遇到知识经济的阻击，交易费用的降低要依靠一种新的生产关系来降低项目管理。,三、当前国内外项目管理的体系,1. 以美国为代表的PMP体系。 PMP（Project Management Institute）开发了一套项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK（Project Management Body of Knowledge）包括九大知识领域： 经PMI认证的项目管理专业人士称为PMP 即：Project Management Professional PMI资格认证从1984年开始，已有2万多人通过认证。 中国从 年开始，通过认证的已有 人。,2. 以欧洲为代表的

6、IPMP体系 IPMA（International Project Management Association)也有自己的项目管理专业人士认证,叫IPMP(International PMP)IPMA分为ABCD四个级别。 A级：工程主任级 B级：项目经理级 C级：项目管理工程师级 D级：项目管理技术员级 IPMA也有自己的知识体系标准ICB，即： IPMA Competence BaselineIPMP在中国也有认证考试，从2001年7月开始，通过？人。,3. 中国的项目管理知识体系（CPMBOK） 今世界只有美国PMI和欧洲IPMA两大项目管理知识体系，PMI比较坚持自己的体系为正宗，不

7、允许别人修改，只同意别国按它的体系认证。 IPMA却比较开放，允许别的国家按自己国情进行修改。 因此，中国项目管理研究委员会（PMRC）于2001年推出了根据ICB，为推广IPMP认证的（CPMBOK）。 此外，中国建设部还推出了工程项目管理的国家标准（GB/T50326-2001），但是，这个标准明显地让人感到观念和实践均很陈旧。 据新闻称，中国经贸委拟开考“项目管理师”执业资格。,四、项目管理的概念和一般原理,项目管理 Project Management 项目管理的概念 项目（Project）:是组织为实现既定的目标，在时间、人员、预算和质量约束下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作

8、。 美国PMI认为：项目是为制造特定产品或服务的一项有时限的任务（“时限”是指项目有明确的起点和终点，“特定”是指与其他相似产品和服务的不同之处）。小结：项目是一种有目标、有约束的一次性任务。,表1 项目与日常工作的比较,项目管理的概念 项目管理就是对项目的管理。PMI认为有下列特点： 对项目本身的要求和期望(对范围、工期、造价、质量等) 项目有关各方各自不同的需求(包括业主、承包商、供应商、社区等) 项目已识别的期望与要求(已在合同中明确的造价、质量等) 项目尚未识别的期望与要求(潜在的环境要求，更低的造价等)PMI还对项目管理提出一种新的见解： 项目是一种创新的事业，所以项目管理也可间接地

9、成为创新管理。事实上项目管理已发展成为管理学一个独立分支，也成为一种新兴的职业。,五、本章总结及思考题,第二章 PMI的PMBOK体系,一、引言 美国PMI成立于1969年，当时项目管理已经有跨领域解决问题的趋势。1976年PMI在蒙特利尔年会上提出要搞一个大家公认的项目管理知识标准，1981年PMI正式成立项目组开发PMBOK。 1987年项目研究小组发表了研究招生项目管理知识体系，1991年提出了修订版，1996年正式发布PMBOK（1996），2000年又出版了最新版PMBOK（2000）。国际标准组织（ISO）以此为框架制订了ISO10006标准（项目管理国际标准）,二、PMBOK知识

10、结构体系,（一）项目生命周期,（二）项目管理专业人士（PMP）应获得的基本能力,项目启动过程（Project Initiating）:初步确定项目组成员、 项目量限、项目计划等；项目计划过程（Project Planning）:建立WBS（工作分解结 构），确认项目流程、项目详细计划，评审、批准计划；项目执行过程（Project Executing）:组织和协调人力资源 和其他资源，激励团队完成工作计划；项目控制过程（Project Controlling）:制订项目工作标准、 监督、纠偏等。项目收尾（Project Closing）:完成项目移交。,1. 项目的进程管理（动态）,图2 项目五

11、大过程关系图,各个项目工作过程之间有信息的传递，有时不仅是单向，而且是双向的。,（三）项目管理九大知识领域（静态）,1. 项目范围管理（Project Scope Management）是指对一 个项目从立项到结束所涉及范围进行的管理和控制；2. 项目时间管理（Project Time Management）也就是进 度管理或工期管理；3. 项目成本管理（Project Cost Management）即项目结 算、项目预算编制和控制等活动；4. 项目质量管理（Project Quality Management）5. 项目人力资源管理(Project Human Resource Manag

12、ement) 对人力资源的规划、开发、配置、评估、激励等工作；,6. 项目沟通管理（Project Communication Management） 包括项目内外部沟通，信息传递方式、内容和过程管 理，项目团体有关思想感情等活动的管理；,举例： TCCCE团队的2002年圣诞联欢 确定活动邀请人士的范围、活动任务； 起草请柬 起草2002年圣诞、2003年新年贺词 为每个团队成员精心准备一份独特的礼物，以巧克 力为主，配以其他有个性的礼品。 在Fridays餐厅举行，于12月24日下午5:00-7:30时。 准备菜单、抽奖、确定程序 执行、收尾,尹贻林发表祝词,赠送礼物1,赠送礼物2,各位独

13、特表情1,各位独特表情2,合影,请柬翻拍,贺词翻拍或考入,圣诞晚会精彩片段,7. 项目风险管理（Project Risk Management）包括项目风险 识别、评价与控制等过程；8. 项目采购管理（Project Procurement Management）项目 组织从外部寻求和采购资源的过程，如招标；9. 项目集成管理（Project Integration Management）指项 目管理的全局性工作。小结：在以上九个方面的静态知识领域里，最突出的特点是： 项目的风险管理、采购管理和继承管理；项目的范围管 理也很独特。 与1996版PMBOK比，2000版增加了项目办公室作用的说明

14、，解释了EVN方法，介绍了约束理论（Theory of Constraints）等。,图3 项目管理九大知识领域概貌图,1. PMBOK对项目管理能力做了怎样的规定？2. PMBOK对项目生命周期的描述。3. 请按照PMBOK的概念描述一个项目的完整过程 （即举一个实例，并把它作为项目展开）4. 请对你举的上述例子大致做出九个方面工作的规划。5. 请任意谈谈你对PMBOK项目管理知识体系的体会。,思考题,第三章 IPMA的IPMP知识体系,一、引言 IPMA（International Project Management Association） 于1965年在瑞士注册，1967年在维也纳召

15、开第一次国际会议，有28个国家的项目管理协会是其正式会员，代表全球2万多个个人会员。 IPMA很重视项目管理专业人士的培训和认证，分为四级。 A级工程主任证书级，叫CPD，属于总经理级别，可被授权 指导一个工程计划（Program）、或一个组织全部项目 的权力，或者是具有与不同文化背景的合作者共同管理 复杂的国际项目的能力；,B级项目经理证书C级项目管理工程师证书D级项目管理技术员级证书 与PMI的PMP比较，IPMA的IPMP更注重与实践能力。 为了指导人们通过IPMP各级别认证，1998年IPMA制订了项目管理专业资质标准ICB（IPMA Competence Basdline） IPMA

16、认为各国可能有自己的独特文化因素，因此，它指导各会员国制订本国的项目管理专业资质标准NCB（即 National Competence Baseline） 大约有20%的ICB中非核心要素可以因反映本国文化或未来的发展而被替换掉，但NBC必须反映全球的共识。,二、ICB知识结构体系,1. 总体结构,ICB包括,2. ICB的28个项目管理核心要素(1) 项目和项目管理 ICB对于低端项目的描述没有什么特殊性。 ICB对于高端项目则强调了项目的独特性、复杂性、法 律环境以及思考领域工作的共同参与性等。(2) 项目管理的实施 项目管理是一个不断创新并有效控制的过程，才能适应,激烈的市场变化，适应以

17、顾客为导向的动态要求，适应更 复杂的国际化潮流。(3)按项目进行管理 长期性组织、特别是项目型公司（组织）应该把项目进行 管理作为核心竞争力。(4)系统方法与信息(5) 项目背景(6)项目阶段与生命周期 系统（产品、设施等）的生命周期不同于项目生命周期， 在一个系统生命周期中可以进行多个项目。(7)项目开发与评估 可行性研究等工作(8)项目目标与策略,(9)项目成功与失败的标准,(10)项目启动 项目启动阶段充满了不确定性因素，对后期项目的发展有 至关重要的基础性作用。(11)项目收尾 将项目交付发起者并为之接受 将项目中取得的经验文档化并推广(12)项目结构 可应用工作分解结构（WBS）,(

18、13)范围与内容(14)时间进度：可采用CPM、PEPT、甘特图等手段表现并 控制时间进度。(15)资源 项目资源可包括：人员、材料、资金、信息、时间等。(16)项目费用与融资(17)技术状态与变化 是指项目文件中所描述的产品功能或物理特征。(18)项目风险(19)效果量度(20)项目控制,(21)信息、文档与报告(22)项目组织 是为项目临时设计的最合适的组织机构。(23)团队工作 团队建设通常通过正式或非正式两种方式进行。(24)领导(25)沟通(26)冲突与危机：冲突管理是创造性地处理冲突的艺术(27)采购与合同(28)项目质量管理,3. ICB的14个非核心要素,项目信息管理谈判与会议

19、人力资源管理市场、生产管理法律方面,标准与规则长期组织组织的学习系统管理财务与会计,问题解决业务流程对变化的管理安全、健康与环境,小结：ICB与PMBOK有如此大的差别，说明欧洲的项目管理人 士对项目的看法与美国人不同，他们认为PMBOK不能 完全反映项目管理知识的要求； 欧洲人还认为为了成功地完成项目，不能仅仅对“范 围、时间、成本、质量、风险、资源、采购”进行管 理，还有技术方面，经营和商务方面的因素要管理。,欧洲人提出了项目管理的职业精神（Professional ethos） 即项目管理是为了完成三大目标，还是使业主/客户消费作为项目成功与否的标志。,第四章 项目管理的组织与建设管理方

20、式,一、项目管理的组织 项目管理的组织既是一种人力资源的配置方式，也是一种信息沟通的制度安排，PMI和IPMA均对项目组织有较大的关注。,（一）建立项目组织步骤,（二）项目的组织形式,1. 直线制组织,特点：直线排列，传递信息快，但专业分工差，沟通困难，适 用于中小型项目。,2. 工作队制组织 相当于我国的指挥部方式。 临时抽调人员组成项目管理机构，成员在项目工 作期间隔绝与原单位联系，项目组织与项目同寿 命。3. 部门控制式：不打乱企业原组织建制，将项目委托给 一个部门负责。,部门控制项目组织机构,工程部,班 组,班 组,班 组,班 组,职能,职能,施工队,职能,职能,职能,职能,施工队（项

21、目经理）,4. 矩阵式项目组织 每个项目成员都受到项目经理和业务部门领导的双重指挥，是一种灵活的项目组织，越来越受到社会重视，但要求组织有较好的管理基础。,公司,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,项目甲,项目乙,项目丙,5. 事业部制项目组织 当企业或项目向大型化或国际化发展时，可以采用此形式。,事业部制组织形式,二、项目经理（Project Manager）1. 项目经理是项目的最高负责人。2. 传统的项目管理体系中，项目经理被赋予很大的权利， 实行项目经理负责制，但现代项目管理却削弱了这种 权力，推崇团队工作制。3. 项目经理的任务是： 建立项目组织结构； 制订机构的各种制度； 制订

22、项目目标，并分解为计划、实施项目控制； 及时、准确地决策，严格执行合同； 协调项目内、外关系并保障项目信息畅通无阻。,3. 项目经理的成长,设计工作,施工现场,采购工作,小项目经理项目经理助理,大项目经理,应熟的项目经理,项目工作经历（年）,项目经理的成长过程,项目经理培训内容,三、项目的建设管理方式,传统的建设组织方式三角方式,经济学弊病, 业主与承包商利益对立，造成交易费用高昂 （启用A/E、招标、索赔、纠纷、诉讼） 分工过细造成效率下降反分工理论,经济学意义, 解决了业主/承包商信息不对称问题 解决了分工问题，A/E为职业PM，效率提高 解决了社会公正问题，A/E中立于业主与承 包商之间

23、,解决方案,总承包模式,业主,总承包商,优点：建立在业主对总承包商的部分信任法制环境完善之上，节约了部分交易费用。缺点：仍有可能使业主额外付出高昂的交易成本：总承包商可能不诚信承包商为承担风险而索取的额外费用。, 伙伴式项目管理方式,承包商只索取基本的工程成本与合理利润，业主 节省了交易成本（不聘A/E，不招标），承包商 因质量优秀，缩短工期可以获得对项目未来收益 的部分分配权（期股）。美国联邦政府及各洲政 府推荐政府投资项目采用这种方式，欧洲大陆也 风靡一时。,战略同盟关系, CM方式(Construction Management),快速轨道方式,设计,招投标,施工1,施工2,施工n,设计

24、,招标,施 工,Fast-Track模式,传统模式,提前开始施工时间,请为一个普通多层住宅工程项目设计一个项 目管理组织并制订岗位责任制和信息传递方式；请分析我国推行的建设监理制的理论基础；请设计一个普通多层住宅楼工程项目的项目经理的职责。 请分析CM方式与我国“工边”工程的异同。,思 考 题,第五章 项目管理的前期工作,一、项目前期工作的过程,投资机会研究与初选,项目可行性研究,项目评估与投资决策, 一般机会研究 具体项目机会研究 项目初选, 市场研究与生产规模确定 原材料和技术路线选择 厂址选择 项目财务规划 项目资金筹措 财务评价与经济评价 奉贤和不确定性分析, 听取专家对可行性 研究的

25、意见 审查可行性研究 作出审查评估结论 报有关部门批准,工程项目的前期工作,1. 机会研究 机会研究又称投资机会鉴别，目的是为了选择建设项 目，识别最有利的投资机会。 经机会研究后可进入项目初选阶段。 而我国则是经过机会研究后直接进入项目建议书阶段。2. 项目可行性研究阶段 应包括以下基本内容： 市场研究 技术方案(原材料、厂址、工艺选择等)研究 机构 进度安排 投资估算与资金筹措方案、财务评价、环境评价等风险评价。3. 项目评估与投资决策阶段,二、世界银行的项目前期工作,1. 世行概况,IBRD主要向发展中国家提供中、长期优惠货款，利率低。IDA主要向低收入的发展中国家提供长期免息贷款。IF

26、C主要向发展中国家的私人企业提供货款或直接投资。1990年代中国已超过印度成为世行的最大贷款对象，今年来有逐年减少趋势。,2. 世界银行项目的周期,项目选定,项目准备,项目评估,项目谈判,项目执行,总结评价,工程前期阶段,1. 世行每年对借款国的申报项目按一定原则进行严格筛选。2. 世行要求项目准备阶段中借款国提交详细合格的可行性研究及更详 细的项目报告。世行通常进行指导并培训借款国负责项目的工作人 员，甚至直接派出专家对项目咨询并监督。3. 项目评估阶段，世行派出工作人员或专家进行实地考察，然后提出 详细评估报告。4. 项目法制在世行 数后进行，目标是签署 合同。,第六章 项目采购、招投标、

27、合同管理,一、项目采购管理1. Project Procurement Management 又译为：项目的 获取管理即“项目组织从外部寻求和采购各种项 目所需资源的管理过程”。,项目所需资源,商品：各种有形实物,劳务：各种无形服务（实施、咨询等）,2. 项目采购中的关键角色,表示委托一代理关系，也代表资源流向,表示采购中的责任关系方向,关键角色是这四个方向，它们之间应进行有效沟通。,项目业主/客户,承包商或项目实施方,3. 项目所需资源的主要来源 项目业主/客户 外部劳务市场 分包商和专业技术顾问 物料和设备供应商4. 采购管理的合同 （单独讲授）5. 制订采购计划（采购信息、标准）,二、项

28、目采购的基本方式招标,1. 国际性竞争性招标ICB（International Competitive Bidding） ICB一般分为10步（进行采购指南） 刊登采购总公告（GPN） 资格预审 编制招标文件 刊登具体招标通告：从刊登广告到投标截止期不少于6周或 更多。 发售招标文件 投标,开标评标 下列情况时可废除所有投标： 最低评标价的报价远远高于概算； 所有投标人对招标文件没有做出实质性响应； 缺乏有效的竞争性授标 世界银行规定合同要授予最低评标价的投标人。签定合同,2. 我国的工程招标,（1）经济学的基本假设,市场中存在着信息不对称现象,买方,卖方,结果：,交易可能产生不公平买方资源不

29、能得到优化配置,解决方案：,1、买方构建一个充分竞争的交易环境 迫使卖方为赢得合同而相互竞争招投标产生,2、买方借助专家的知识和经验，弥补自身信息劣势 中介咨询机构的产生,信息不对称,2、招标与投标的经济学意义与异化是市场交易的一种形式，它有两大功能： 解决信息不对称问题：业主与承包商之间的信息不对称 因此无须标底 解决资源优化的配置 因此采用低标中标原则,同时实现了两个层次上的资源优化双赢,低价象征着,业主的资源得到最有效率的配置承包商为实现低标而采取的最有效的手段,但在目前我国建设市场中，招标已经即已经失去原有经济学意义，而异化为追求公平、反腐败的手段有的地方不编标底，但设置评标标底，把报

30、价的算术平均值作为评标标底，还有再把平均值与最低值再平均，成为“平均先进”的评标标底有的地方则把所有入围者（标底的合理幅度内）摇珠确定中标者,异化,算术平均值（第一次平均）,低标,高标,平均先进的水平（第二次平均）,即使坚持招标程序的地方，也大都采用 综合指标最优中标原则而摒弃低价中标原则 正因为不采用低价中标原则，所以必须设置 标底以便评标2.招投标制度的展望我国招投标制度改革要受到三方面的制约加入WTO后要遵守国际惯例这是一种 而不是要合乎我国招投标法的要求要与工程造价改革配套,“被动接受”,“主动选择”, WTO的惯例是什么？WTO的GPA政府采购协议（我国将不得不加入）美国一直在不懈地

31、推动GPA成为WTO具普遍约束力的协议GPA要求政府采购采用竞争性招标方式GPA将成为我国政府投资项目招标改革的主要动力和导向。将改变建设部关于政府投资项目不采用低标中标的,低价中标,无须标底,既定方针,施工企业也要依据同一本 和同一本 报价否则就有可能偏离标底而 此种招标的竞争性体现在编标水平的“竞赛”上而不是加强自身管理水平，报出有竞争力的价格。,低价中标原则而不须标底的做法将改革我国工程造价管理模式现有标底是依据同一本 和同一本 编制的,定额,价格信息,定额,价格信息,“跑标”,即生产效率上的竞争,工程量清单计价与招标 招标投标改革的方向之一,要求：,统一全国工程量计算规则统一项目划分统

32、一计量单位,形成统一工程量清单格式,特点：,只计算工程量，不再利用定额计算消耗量,施工企业利用,已完工程数据价格信息与指数投标策略,报出有竞争力的综合单价,业主则可利用概算定额编制设计概算供审批或编制投资计划,如果现在研究的“工程量清单”招标法中仍规定不采用低价中标，则仍然是“换汤不换药”的改革，惟一好处是承包商不再为计量而劳碌，不为可能漏项而担忧。,工程招投标改革的方向之二采用“低价中标”原则,招标投标改革对工程造价的影响是,形成,工程量清单计价体系定额计价体系,双轨制,招投标改革对施工企业的影响是：将引起竞争加剧， 从而导致建筑业重新洗牌,4.其他配套改革,建立承包商信誉信息网，使违约承包

33、商付出高额成本加强建设监理制，使偷工减料的违约行为及时得到制裁对非政府投资项目不强求招标，政府只管“安全”。,安全,结构安全,使用安全,施工安全,环境安全,为实现低价中标法必须进行的改革：评标制度采取个人负责制，延长评标时间，仔细分析标价的合理性,三、项目采购的合同（以土建工程为例）,1. 工程量清单性单价合同（Bill of Quantities） 是FIDIC的主要类型，单价不变，工程量可变，因此要 配合采用三角方式（监理工程师方式），风险主要由业 主承包商双方分摊。2. 总价合同（Lump Sun） 总价不变的合同，主要由承包商承担风险3. 成本加酬金合同（Reimbursable Co

34、st Plus Fee） 风险主要由业主承担 我国的施工合同示范文本规定了三种合同价格方式,固定价格合同可调价格合同成本加酬金合同,思考题,1. 若你是一栋多层普通住宅楼的项目采购经理，请列出 所有必须采购的清单及采购计划，并且重点写出工程 施工的招标方案；2. 我国的招标中标原则为什么不能用“低价中标法”，你 对“低价中标”的意见如何？3. 采购的概念与招标一致吗，为什么？4. 项目采购在整个项目管理过程中地位重要吗？理由何 在？5. 你若受聘为一个新手机产品的研发项目的采购经理， 你能制订采购计划吗？若能则请写出。,第七章 项目控制,一、项目控制概论,传统的被动控制过程就是“纠正偏差”的过

35、程,检 查,项目实施过程,纠 偏,偏 差,正 常,实际数据与计划对比,修改计划,输 入,输 出,干 扰,循 环,主动控制示意图,输 入,工程实验,输 出,纠 正,分析原因,发现偏差,预测偏离,风险分析,调 研,主动控制,二、控制方法,1. 网络计划图控制法,这种方法的代表有CPM、PERT等,可以用作控制进度。,多阶网络法,分级网络法,串 网 络 法,群体网络计划技术的比较,2. 香蕉曲线控制图,3. S型曲线控制图,上述两图都可以控制进度与投资。,时间,总造价或总工日,数量,总工期,0,A,C,B,总工期,数量,0,时间,B,A,C1,总造价或总工日,T1,b,a,4. 项目责任控制图,计

36、划,项目批准,系统选择,需求分析,系统建议,研究,投标说明,建模,系统设计,硬件选择说明,地点准备,文件交换,培训,测试,实 施,系统认可,决算,A,A,5. 直方图控制法,(a),(b),(c),(d),(e),(f),(g),(h),6. 控制图控制法,小结：1. 控制有被动控制和主动控制两种思想和方法。2. 控制的方法有6种。,思考题：1. 请模拟一个小型住宅工程建造任务的控制方案。2. 请模拟一个商品房（高档）销售任务的主动控制 方案。,第八章 一些常用的项目管理方法,一、已获价值管理（EVM） Earned Value Management(也译作挣值管理)（一）基本思路：通过引进一

37、个中间变量“已获价值(EV)” 来帮助项目经理分析项目的成本和工期 的变动，并对项目成本的发展趋势作出 科学研制。已获价值(EV)定义：EV表示按预算价格所计算的某项作业 实际已完成作业的成本。EV=实际完成工作量该项工作量的预算（计划）成本,已获价值的三个基本量,BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled） 计划工程预算费用（计划投资额）BCWP（Budgeted Cost of Work Performed） 完成工作预算费用，即已获价值EV（实现投资额） 反映了工程实际进度ACWP（Actual Cost of Work Performed） 完成工作实际费

38、用（消耗投资额）,（三）两个差异分析变量,项目成本差异CV（Cost Variance） CV=BCWP-ACWP 表明了已完成工作量的预算成本与实际成本的绝对差异。项目进度差异SV（Schedule Variance） SV=BCWP-BCWS 表明了按预算价格计算的已完成作业量与计划作业量的 绝对差异。,（四）两个指数变量,计划完工指数SCI SCI=BCWP/BCWS 衡量正在进行的项目的完工程度也叫进度业绩指 标（SPI）。 SCI1.0 表示进度超前 SCI1.0 表示进度落后,成本使效指数CPI（或称费用此效指标）,表明预算成本与实际成本的比值，反映成本效率。,CPI1.0 费用超支,我们可以用差异分析变量CB&SV，用两个指数变量SCI&CPI来分析投资进度偏差。,项目成本差异 CV=BCWP ACWP=50 100= - 50万 SB=BCWP BCWS=50 200= - 150万 SCI=BCWP / BCWS=50 / 200=25% CPI=BCWP / ACWP=50 / 100=50%,挣值分析示意图,二、WBS工作分解结构,WBS 即 Works Breakdown Structure 工作分解结构,工程项目的结构分解，得出树型结构图,项目,子项目,任务,项目单元,子结构图,项目结构图,某工程项目结构分解图,项目结果分析表,