1、1,-改變思維模式- 提升問題分析與解決能力 (Problem Solving Process),2,課程目的,了解问题解决的基本概念 有效运用程序/系统导向的问题解决技巧 认知问题解决的手法与活用要点,3,问题是什么？,当现状与标准有了差距时，即遇到了问题。,4,问题的分类如果我們问题依照它发生的时间性來分类，则可分为现状导向型与未來导向型等两大类。,未來導向(預測)型問題則可分為三類： 1.目標型問題(提示) 2.創意型問題(意願) 3.新技巧型問題(認識),问题的发生,5,问题的结构,问题结构有如冰山,現象（可感觉、可衡量）,n,次因,（根因）,治本,一次因,（近因）,治標,处置,6,解
2、决问题前的了解状况,三現主义:到現場看現物 瞭解現況只有了解第一手资料，亲眼看到，亲耳听 到，亲手接触到，才发表见解做到用数据说话,7,問題思考具有五種能力,（一） 敏銳力：对問題或环境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不寻常的地方，很快的会感觉出來。 （二）流暢力：这是指对同一个問題或看法能够提出很多观念或新点子，来解決问题。 （三）系統力：就是能够从多角度、多方位思考同一个问题。 （四）独创力：能够想到別人所想不到的新观念能力，也就是见解与其他人不同。 （五）精进力：在新观念上不断地使之构想更完整，讲求精精益求精的精神。,8,如何发觉工厂内所发生的问题?,9,那儿是工厂内最多发生
3、问题的地方?,人多的地方 成品堆积的地方 半成品堆积的地方 材料堆积的地方 搬运次数多,长,不合理的地方 存取次数多,不合理的地方 人员松闲之处 人机配合不良的地方 準备工作的时间多於操作时间 缺少固定夹治具的操作,10,人多的地方,现象: 人员多,工作杂乱,有人不知做什么 动作无法连贯,没有工作凖则 人多动作单调,或工作相同 人员走动頻繁原因 生管对工作量衡量错误,派人太多 没有工作标准 工作劃分不清 工作场所分配不当 临时性的应急措施 经常发生的短时间工作,解决方案 ( 治标 ) 生管重新安排工作 顶定工作标准,工作重新分配 工作路线重新安排 将不需要的工作减少 做有计划集中,使成为较少数
4、人可做较长时间的工作方式解决方案 ( 治本 ) 改变工作方法,重新设定工作量 工厂的流程重排 做自动化,合理化,11,成品堆积的地方,现象 堆放不整齐 没有固定的容器 没有明显的标示 已经放很久了 取出不方便原因 没有存放架 为了节省,有什么东西就用什装 仓储管理不善 每次生产时多做的，以防不良品发生 做好了，顾客还不要 仓储场所不理想,解决方案 设置存放架 采用固定的箱、搁置板等，改善包装 加强仓库管理 加强品管，避免不良品，就可不必多做 生产管制，必须与销管配合 仓储方式改变，用自动仓储方式,12,现象 堆放方式不合理，易碰损 如为生产线时，前后站是否也堆积 已堆放甚久，且不知何时用 要采
5、取的时候搬运不便原因 没有半成品盛放器具 生产线尚未平衡，有瓶颈 不良品，已不生产机种的零件等 生管控制不好，该做的不做 待料,解决方案 各种半成品都放在盛具上 生产线重新规划 降低不良率 做好半成品的管理仓库管理加强 生管程序加强控制 采购、生管、销售，良好配合,半成品堆积的地方,13,现象 进料存放零乱无序 取材料时很不方便 材料堆放很久 待料 帐物不一致 没有人可以整理 人力不足 影响行人车辆通行原因 没有料架、容器或一定的放置地点 有料架但不能好好利用，或是不适用 仓库管理加强待料处理，生管未做到先进先用 定期盘存，没有做好 人力不足，编制不够 执行保持黄线权威，或根本没有黄线区,解决
6、方案 设置料架，购置容器，设定存放区等 改善料架，或重新规划 加强仓管、生管、降低库存 增加编制 加强管理，主管身体力行,材料堆积的地方,14,现象 搬运方法不合理，工作者很费力 搬运路线长，迂回重复 重物在生产线上搬上搬下的次数多原因 平时不注意已成习惯 场所配置不太好 生产方式不太合理，但要改又没有更好的方法,解决方案使用台单、输送带，减少用人工的搬运 重新调整 Layout 工作方法合理化，或采用 Free Flow 输送带,搬运次数多,长,不合理的地方,15,现象 取放费力，人须移位 取放次数多 取放位置不合人体工学原因 场所限制，Layout 不理想 分工未合理化 工作管理不善 缺零
7、件,解决方案 改善场所重新 Layout 工作方法改善 应用人体工学，自然力量，如重力，斜坡架 应用输送器械等,存取次数多,不合理的地方,16,现象 闲聊 打瞌睡 无目的的闲逛走道上人员走动较多原因 生产线工作量不平衡 管理不当 待料 机器损坏，或人机配合不恰当,解决方案生产线重新规划 加强管理 生管工作加强 另派其他新工作 机器保养制度加强 赶快抢修机器,人员松闲之处,17,人机配合不良的地方,现象 人员工作量太少，待机器运转时间太长 工作量太大，无法照顾所有机器原因 机器不太正常，须有人做监视工作 人员不熟练 工作量分配不良，浪费不必要的人力 机器本身的自动化不理想，品质不稳定,解决方案
8、机器不顺畅处想法修理改造 人员训练加强 工作量、机器布置、从新规划 改善工作方法，增加机器自动化，改善品质 从产品设计上着手，使合于机器加工 ，或装配,18,準备工作的时间多於操作时间,现象 大多发生于冲、压床，射出成型等的多种机等的多种少量生产 机器模具的换装，非常浪费时间，须用较多的人力 调整时间很长原因 新手换模（作业者技术不成熟） 模具没有规格化，机器规格不一致 产品差异性太大 模具储放方式不太好，取出困难，保养不好,解决方案 用预组模在机器外先组立 模具规格化 产品设计时即考虑 模具储放架，保养制度改良 应用快速换模技术,19,缺少固定夹治具的操作,没有用固定夹治具的缺点 没有定位物
9、品易滑动，耗力、耗时 品质无法稳定的控制 工作危险原因 制造开动前,未对制程中所需要的治具做良好的评估及凖备,解决方案 设计夹治具使用，使合于人体工学 改变产品设计，使可适用于夹治具作业,20,解决发现的问题的方法,在工厂组成技术小组,定期集会讨论,由领班,组长等领导发掘问题,並找出解决方案 让员工自己直接参与改进 QCC 品管圈 鼓励各种同好会,使员工透过兴趣而增进感情及工作技术的交流 增进员工对公司的向心力,以厂为家 鼓励员工参与提案改善 发现问题时,直接与工作者讨论 让工作者发表意见,由其意见引导至解决方案 有了初期构想时,由员工提出改善方案,让他有成就感 有提案就有鼓励 使高级领导参与
10、改善作业 定期提出工作报告或发表会,让主管知道改善问题的好处,赚更多的钱就是主管的成绩,老板最关心的时 请他们对该作业提供意见或改善,使其发生兴趣,主动叁加,21,5阶段問題解決流程,确认及 定义問題,现状分析,執行/衡量/ 追蹤/控制,擬訂解決 執行方案,分析原因 模拟现象,阶段 I,阶段II,階段 III,阶段IV,阶段V,提升目标,下個目標,問題是什麼? 這個問題對我們企業的影響是什麼?,我們目前狀況如何? 這個問題是什麼樣的結構?,這個問題最重要的原因是什麼?能否模拟 重现,我們如何達成目標?,我們如何得知問題已獲改善? 如何預防問題再發生?,22,問題分析與解決的程序,D1主題选定
11、D2定义問題及執行及验证暂时防堵措施 D3现况分析 D4定义及验证真因,D5列出选定及验证永久对策 D6執行永久對策及效果确定 D7預防再发生及标准化 D8未來方向,23,D6執行永久對策及效果確認,全面性問題分析與解決,問題分析 D1主題選定 D2描述問題及執行及驗證暫時防堵措施 D3現況掌握 D4定義及驗證真因,D5列出選定及驗證永久對策 決策分析 對策擬定.評估,D7再發防止與標準化 D8未來方向 潛在問題分析,P,D,C,A,24,問題發掘： 感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題： (1) 顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。 (2) 工作中經常發生或困擾的問題。 (3)
12、 上司經常要求的項目。 數據型問題：重要管理指標KPI（Q、C、S、V）從各項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。,第一階段 D1主題選定,25,腦力激盪法腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：(1)絕不批評別人的意見。(2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。(3)讓參與成員自由連想。(4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為搭便車,26,問題評估將所盤點出之問題列表評估依問題進行改善之 效益性、可行性、困難性、成本、急迫性等項 目，進行評價以決定問題的重要度。,27,緊急且重要,緊急但不重要,不緊急但重要,不緊急但重要,(,(,有長期影響,有長期影響,),),不緊急也不重要
13、,緊,急,性,重,要,性,低,高,高,屬於時間管理的工作,28,約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要 儘量使用5W2H法(4W為:What什么 ,When何时 ,Where哪里 ,Who谁 ,Why为什么 ；2H為how如何及how much多少 )以明確簡潔的方式來陳述問題。,第二階段 D2問題定義及執行及驗證暫時防堵措施,29,所謂的5W2H指的是：,1.What,2.When,3.Who,4.Where,6 How 7.much/many.,：,：,：,：,：,發生什麼事情。,何時發生。,與何對象有關(人, 事, 物) 。,
14、在何處發生。,發生的次數或數量。,数据化，量化,5.Why,：,为什么,30,WHAT 什么事情,WHEN 何時發生 WHO 与谁有关 WHERE 在何处发生,HOW 如何发生的,問題描述,是否須紧急处理,也就是我們常說的人, 事, 時, 地, 物及如何。,31,现状分析数据收集,What那些現象 When那些时间 Who那些对象 Where那些地点 How many发生的次数或数量,第三階段D3現況分析,32,第四階段 D4定义及验证真因 原因分析,比较分析法 消去法：找出群體之相同點與相異點，並因此确定努力之方向 原因發掘腦力激盪法（Brain Storming） 原因確認 三現主義： 到
15、現場、看現物、了解現況找事實、数据确认原因。,33,特性要因圖,問題的特性是由許多要因造成的！,要 因,要 因,要 因,要 因,要 因,要 因,問題特性,何謂特性要因圖： 一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。,34,將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其像魚骨故又稱魚骨圖，要因以4M1E人(Men)、機器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)和環境(Environment)等分類 。,35,特性要因圖的使用,尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的方向會剛好
16、相反過來，又稱為反轉。,大要因,大要因,大要因,大要因,中要因,中要因,中要因,中要因,小要因,如 何 做,36,系統圖法,37,對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。 系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來, 而注意對策最好不要如例子使用”加強”, “嚴格”, “落實”等字眼, 最好有具體對策。,第五階段 D5列出選定及驗證永久對策,38,數據性原因分析,查檢表何謂查檢表： 查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。,39,東西未歸定位查檢表
17、,記錄用查檢表,第一季,合 計,客廳,飯廳,男主人,女主人,女主人,其他,合 計,42,9,83,15,74,62,男主人,臥室,17,18,7,3,2,4,13,7,9,28,25,30,5,4,6,8,6,8,64,200,22,29,第二季,第三季,40,統計圖表,1.曲線圖(折線圖、趨勢圖)。 2.圓形圖( Chart)。 3.條形圖(Bar/Column Plots)。 4.雷達圖。,41,柏拉圖,所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改
18、善的優先順序。,42,用前面例子的查檢表數字 可以整理成底下的柏拉圖,東西未歸定位柏拉圖,43,第六階段 D6執行永久對策及效果確認,對 策,具體方案,執行者,協辦者,期間,擬訂行動計劃who do what by when use how,追蹤,44,執行確認,本階段工作重點主要有： 1.執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具 來收集資料。 2.查訪顧客和供應者以收集意見。 3.就改善前和改善後的結果進行檢討。 4.評估結果。,45,針對對策之效果確認表,46,第七階段 D7預防再發生及標準化,l 標準化 -產品標準化事務流程標準化(作業程序) l 模式化 -QC STORY系統圖 l 防呆化-電腦化 光電化,47,结论 Who Will Survive?,达尔文适者生存，不适者淘汰的自然界物种进化理论，也适用于个人及企业界。它是一种残酷而又无情的法则.但使问题本身也会自行解决。因为最后仅剩下的就是那些能不断持续致力于质量,效率与服务改进的个人及公司.如果我们要想能生存並持续发展,我们就必需不断学习新的经济,新的技术和新的管理方法.然后不断创新.凡一个公司能持续改进质量，效率及服务者，就可以比其他公司容易生存,发展. 个人也是如此.,
