1、1,培训培训项目管理,2,培训项目管理学习目标,能够了解培训项目管理的基本流程和培训计划设计要求 重点掌握需求信息搜集与分析的基本工具，以及项目计划地制定与实施 能够为培训管理师、助理培训师以及学员提供咨询,3,单元1 培训需求调查与项目实施,理解培训需求的概念 理解进行需求调研的必要性 掌握问卷、访谈、观察等需求信息搜集工具的正确运用 了解培训计划的制订要求,4,课程大纲,5,课程回顾,请大家用1分钟时间思考一下上次培训所学习的内容？ 如果有不清楚的地方，请马上提出来。,6,技能培训的DACUM开发,7,CBE来源及背景,CBE是Competency-Based Education的缩写，即
2、以能力为基础的教育。 CBE的理论支柱包括以下三个方面 系统论和行为科学：认为人的需要、动机、信念、态度与期望，在人的行为中起着至关重要的作用。 美国教育学家布鲁姆(Benjamin Bloom)提出的“有效的教学始于准确希望达到的目标”。 教育目标分类学认为“只要在提供恰当材料和进行教学的同时，给以适当的帮助和充分的时间，90%的学生都能掌握规定的目标。”,8,CBE的特征,“整个教学目标的基点是如何使受教育者具备从事某一特定的职业所必须的全部能力。” 主要包括以下四个方面： 知识，即与本职业、本岗位密切相关的、必不可少的知识领域； 技能、技巧，这里才是指操作、动手解决实际问题的能力； 态度
3、，指动机、动力、经验、历练、是一个情感领域、活动领域； 反馈，即如何对学员是否学会进行评价、评估的量化指标领域。,9,CBE职业能力的构成,上述四项能力要素综合，构成一个“专项能力”，一般以一个学习模块的形式表现出来； 若干个“专项能力”(通常是6-30个)，构成一个“综合能力”， 一般8-12项“综合能力”构成一个“职业能力”。,10,CBE的实施步骤,职业分析 工作分析 专项能力分析 教学分析 完善教学条件 实施教学,11,CBE与传统模式的区别,项目 传统模式 CBE模式 基础 以学科、知识为基础 培养能力为基础 依据 以学制、时间为依据 实际表现为依据 进度 根据群体掌握进度 根据个人
4、掌握进度 反馈 滞后的反馈 及时的反馈 教材 以课本为教材 模块、多媒体、材料,12,CBE与传统模式的区别,项目 传统模式 CBE模式 场所 课堂教学 实训课堂、现场 方式 课堂为主稍加演示 在教师指导下以学生演练为主 目标 共性的目标 目标非常具体 标准 大纲规定的标准 师、生共同客观评价 结果 学生考试得分 学生掌握的能力,13,个人学习记录表,这一小节, 我学到了什么?,我仍旧不清楚的地方是?,在工作中我将如何运用:,14,培训需求评估 (Assessment of Needs),15,培训需求评估的定义,所谓培训需求评估，是指在规划与设计每一项培训活动的前，由培训部门、主管人员、工作
5、人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。,16,培训需求,17,需求评估的目的与价值,目的 发掘学员真正的培训需求，有助于培训目标的确定 找出学员的知识，能力差距，进而做好课程设计价值 使培训有正确的切入点 整合管理层对员工培训的观点及争取支持 对课程品质的提升有正确的方向,18,培训需求评估体系,需求评估,参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯,问卷调查 小组访谈 工作跟踪,直接面谈 问卷调
6、查 绩效考评,19,评估培训需求常见的问题,找不到有效的切入点? 强调期望需求，忽略现况分析? 主管或员工不知道自己需求什么? 存在不切实际的期望与想法 在访谈培训需求的专业能力不足? ,20,需求评估常见的五种途径,21,培训需求评估(1) 经营目标的展开,经营目标与策略 高层主管的指示 访谈或会议 目标管理的展开 目标层级化展开 绩效指标的拟定 达成目标所需加强的能力,22,培训需求评估(2) 专长能力的要求,从工作说明书进行工作内容调查 建立专长能力蓝图(Competence Roadmap) 从工作绩效思考 从顾客需求思考 从竞争要求思考 调查及分析能力模块(Skill Module)
7、 业务技能（Business Skill） 人际技能（Human Skill） 发展技能（Self Development）,23,专长能力蓝图(Competence Roadmap),角度,能力别,24,Category of Training Program,Business Effectiveness,Communication & Interpersonal Effectiveness,Professional Effectiveness,Management Effectiveness,Personal Effectiveness,25,Capabilities for HR Peo
8、ple,Business Understanding,Business/Industrial Understanding Cost-Benefit Analysis Skill Organization Development Theories and techniques understanding,Business Skill,HR Management theories & application I/O Psychology Understanding (Manpower) Planning Skill Interview Skill Performance Observation/E
9、valuation Skill,Research Methods Understanding/Skill System Build-up Skill Project management Skill Legislation,Communication Skill Counseling Skill Negotiation Skill Presentation Skill Questioning Skill Relationship Building Skill Teamwork Skill,Interpersonal Skill,Office Skill,Computer Competency,
10、Language,Meeting Management,Time Management,Information Sourcing Skill,Records Management Skill/Filing Skill,Competency,Concern for Quality（关注品质） Interpersonal Awareness（人际敏感度） Analytical Thinking（分析思考） Flexibility（弹性灵活） Rational Persuasion（理性说服）,Customer Driven（以顾客为中心） Initiative（主动） Self Developme
11、nt Orientation（自我成长） Assertiveness（自信） Team Orientation（团队导向）,26,培训需求评估(3) 管理问题的解决,分析：个人绩效不善的原因 分析：组织绩效不善的原因 分析：制度作业流程的问题 分析：造成管理盲点的原因,27,培训需求评估表 从绩效不佳分析能力需求,28,培训需求评估(4) 个人生涯的发展,员工职业性向的面谈 员工工作满意度调查 个人生涯发展的建议 组织发展与自我成长的配合,29,培训需求评估(5) 未来机会的掌握,组织未来发展的需求 接班人培育计划 标竿设定(Learning From Best) 国际化发展的需求,30,培训
12、需求评估表从未来机会分析,31,职业发展的培训需求评估,满意的工作绩效,为工作异动而准备,工作内容变化,为晋升作准备,预期的工作技能要求,不充分的员工技能,充分的员工技能,培训解决方案,非培训解决方案,32,培训需求评估的一般方法,观察法：通过较长时间的反复观察或通过多种角度，多个侧面或有典型意义的具体事件进行细致观察，进而得出结论。 问卷法：其形式可能是对随机样本、分层样本或所有的“总体”进行调查或民意测验。可采用各种问卷形式：开放式的、投射性的、强迫选择、等级排列。 关键人物访谈：通过对关键人物的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如培训主管、行政主管、专家主管等。,33,培训需求
13、评估的一般方法,文献调查：通过对包括专业期刊，具有立法作用的出版物等的分析、研究，获得调查资料。 采访法：可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的；可以用于一个特定的群体（行政机构，公司、董事会等或者每个相关人员）。 小组讨论：类似头脑风暴法，可以集中在工作（角色）分析、群体问题分析，目标确定等。,34,培训需求评估的一般方法,测验法：可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识熟练程度。 记录、报告法：可以包括组织的图表，计划性文件，政策手册、审计和预算报告。对麻烦问题提供极好的分析线索。 工作样本法：采用书面形式，由顾问对假设好（但是有关）的案例提供书面分析报告。可以是组织工作过程中的
14、产物（如项目建议、市场分析、培训设计等）。,35,需求评估常用的七种方法,实地访谈法 问卷调查法 现场观察法 小组研讨法 个案研究法 创意思考法 专家指导法,36,实地访谈法(1),安排时间，面谈主管或特定人员 事前提供访谈问题重点 访谈要点： 针对课程主题在工作上常见的问题有哪些？ 希望增进哪些项目的能力？ 希望从课程中获得哪些效益？,，,37,事先规划访谈目的及内容重点 让被访谈者有心理准备 可作深度探讨 收集不同部门、不同角度的意见 访问上司、本人、部属,实地访谈法(2),38,访查主管的培训需求问卷设计 生涯规划课程需求问卷 MTP中层主管培训需求问卷,问卷调查法,39,问卷调查法-行
15、为调查分析法,A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准非常同意 同意 不同意 非常不同意 A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。非常同意 同意 不同意 非常不同意 A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标非常同意 同意 不同意 非常不同意 A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。非常同意 同意 不同意 非常不同意,40,观察法到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法 适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考 生产现场
16、的管理行为 商店现场的服务行为 办公室内的人际互动 研发部门的工作动态,现场观察法,41,范例：现场观察法,观察对象： 时间： 进行的工作项目： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等） 改善内容：,42,小组研讨法,选择一群代表性人员加入主题小组（Focus Group） 探讨培训能力需求及相关课程的规范 可运用培训委员会,43,个案研究法,针对绩效不善的部门或人员进行个案追踪 找出问题原因及绩效的关键 个案的题材也属于课程内容 从个案问题中找出培训需求 重要事件(Critical Event)追踪也是很好的方法,44,专家指导法,委托外界专家进行项目
17、调查 利用外界提供的才能评鉴中心(Assessment Center) 标竿学习(Benchmarking),45,培训需求评估应该准备的资料,企业经营方针与目标 （年度与中长期） 企业组织文化 （核心与发展） 企业教育培训体系 历年培训课程办理的经验与评价 实施员工问卷调查（培训课程调查） 依据各项工作说明书分析（或员工核心才能体系） 与各部门主管及同仁进行访谈（情景式面谈法） 参考同业培训计划 企管顾问公司商议 征询教育培训单位意见 员工绩效评估报告（年度/半年度/季度/月份）,46,个人学习记录表,这一小节, 我学到了什么?,我仍旧不清楚的地方是?,在工作中我将如何运用:,47,培训计划
18、的制定与实施,拟定年度培训计划,48,拟定培训计划常犯的错误,培训计划的目的与目标不明确? 事前未正确掌握培训需求? 培训计划的层次结构不清晰? 培训目标与经营目标不能结合? 培训预算编拟未考虑实际状况? 受培训资源限制而删除重要培训? 事前与各单位的沟通不足未争取到主管支持? 对于课程设计及教学方法的专业不足?,49,年度培训计划的制订,计划重点摘要(Executive Summary) 前言 计划目的与培训需求 培训目标与分项培训计划 工作小组及任务指派 培训经费预算 预期效益及绩效衡量 需求资源及支持 潜在问题分析 结论及建议,50,1、计划重点摘要,把计划书内容以关键词来描述 为节省高
19、层主管的时间并加深对计划的印象及争取支持 重要数字及行动予以列出 只要一页(one page),51,2、前言,为什么要提出此一培训计划 环境分析(市场与竞争者) 公司愿景及经营目标方向 现状分析(以往培训执行状况),52,3、计划目的与培训需求,陈述计划的目的 说明计划的重要性 分析内部培训需求 对培训需求排出优先次序,53,4、培训目标与分项培训计划,目标三层次思考维持、改善、创新 分项培训计划的展开 列出行动计划及时间表,54,培训计划分类(1),依培训体系展开培训计划阶层别培训计划 职能别培训计划 新进人员培训计划 依组织层次区分全公司培训计划 事业单位培训计划 部门别培训计划,55,
20、培训计划分类(2),依功能特性来区分OJT培训计划 OFF-JT培训计划 SD培训计划 依项目(项目)别区分全面品质提升培训计划 企业再造培训计划 依对策别区分接班人培训计划 储备干部培训计划 员工生涯发展计划,56,5、工作小组及任务指派,培训委员会分工及权责 培训推动单位的任务 各级单位对培训的分工权责 相关支持单位的协助(例:行政总务、MIS、),57,6、培训经费预算,编拟培训预算的依据及原则 以往培训经费运用的分析 培训预算的分配方式,58,7、预期效益及绩效衡量,有形效益(解决问题、技能提升、QCDS、工作绩效) 无形效益(士气、向心力、学习文化、团队合作) 订出衡量培训绩效的指标
21、,59,8、需求资源及支持,内部培训资源 外部培训资源 运用资源所遇到的限制 争取支持的理由,60,9、潜在问题分析,可能遇到的问题与阻力 推估潜在问题发生原因 思考潜在问题的对策 替代方案的提出,61,10、结论及建议,强调重视培训计划的具体理由 说明落实行动的关键,62,个人学习记录表,这一小节, 我学到了什么?,我仍旧不清楚的地方是?,在工作中我将如何运用:,63,提供人力资 源支持,管理薪酬,人力资源开发经理能力图表,64,开发人力资源,65,管理绩效 评估系统,改善员工关系,66,促进组织 发展,提供后勤 保障,67,体现个人 能力,68,知识和技能（HRD）,数据分析 演讲 记录管
22、理 授权 成本效益分析 咨询技巧 回馈技巧 谈判技巧 倾听技巧 研究调查,写作facilities 工具使用 绩效观察 电脑技能 团队管理 应用成人学习理论 资料检索 行业知识 视听设备运用 核心能力判断,69,特征（HRD）,独立性 简单化 自愿倾听 耐心 乐意与他人工作 了解他人的感受,适应且具灵活性 强烈的好奇心 有效地表达自己 幽默感 积极 创造性,70,销售员能力图表,了解/反馈 市场信息,拜访现 有客户,71,开发新客户,实现销售,72,完成售后 服务,市场管理,73,知识和技能 （销售员）,谈判技巧 沟通技巧 解决问题 预测力 法律知识（合同法、经济法、税法）,说服力 培训 分析
23、/判断力 基本财务知识 收款技巧 时间管理,74,特征（销售员）,影响力 承受压力/挫折 进取心 应变能力 重信誉/承诺 团队 合作 职业道德,吃苦耐劳 自我约束力 创新 思维敏捷 自信 对公司忠诚,75,销售经理能力图表,设计、建立 管理区域 销售组织,76,销售经理能力图表,督导下属 完成销售 指标,77,协调公司 内有关部 门的关系,管理经销商,78,参与销售 市场政策 的制定,79,知识和技能（销售经理）,谈判技巧 沟通技巧 解决问题 预测力 法律知识（合同法、经济法、税法） 时间管理 组织能力 决策能力,说服力 培训 分析/判断力 基本财务知识 收款技巧 领导技巧 经营管理 激励技巧
24、 团队建设 人员管理,80,特征（销售经理）,影响力 承受压力/挫折 进取心 应变能力 重信誉/承诺 团队合作 吃苦耐劳 自我约束力 创新 思维敏捷,忍耐 公正 表率 博爱 大度 诚恳 勇于承担责任 魄力 凝聚力 自信 对公司忠诚,81,列出小王的知识与技能项目,82,范例：培训需求调查面谈法,主要内容类别对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等）对工作问题/障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等） A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？ B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力
25、还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。 A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？ B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。 A：你期望培训后能看到什么样的效果？ B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。 A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？ B：最好安排在周末，费用不超过1.5万。 A：就本次培训，您有什么指导性建议？ B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。,83,基层主管培训需求问卷,这是一份针对基层主管培训需
26、求所做的问卷调查，因此没有标准答案，也没有对或错的分别。问卷的目的是在协助我了解您在工作中所需求与被期许的管理技巧。请针对您自己在部门内的平时处理事务行为在适当的方格中”以表示观感。,5 非常同意 4 同意 3 尚可 2 不同意 1 非常不同意,5 绝对重要 4 很重要 3 尚可 2 有些重要 1 不太重要,84,5 非常同意 4 同意 3 尚可 2 不同意 1 非常不同意,5 绝对重要 4 很重要 3 尚可 2 有些重要 1 不太重要,7.我所采用的做事方法是坚定、一致性并有很好理由的，且 不会因为上级压力、他人争论而摇摆不定,8.我会与部属们分担部门的问题，并共同寻求解决方案,9.身为单位
27、主管，我知道应对单位内工作任务的成败负全责 ，但仍相信团体的工作一定要靠大家通力合作才能完成,10.在部属工作进行中若发生问题，我会先倾听他们的想法 及建议，不会在未了解真相以前，责备他们或下结论,11.我会提供或帮助部属取得必要的资源，以完成被指派的 任务,12.我用我能理解的方式来说明问题，但不会强迫部属同意,13.为确保部属清楚明了他个人的工作在组织中与其它工作 应有的互动关系，我会定期与他们沟通并表示我的看法,14.我是一个很友善且容易亲近的人，我不怕与部属们太接 近而失他们对我的尊敬,15.我们单位内的沟通是很公开自由的,16.我与我的部属们可以互相忠实直率地沟通,85,生涯规划课程问卷,86,(中层主管培训课程需求问卷),87,(中层主管培训课程需求问卷),88,年度培训计划（格式）,单位别：,年度别,89,销售人员年度专业培训计划表(例),
