1、培训管理系列课程 版权所有：吕青 2008年12月,企业员工培训与发展专题: 员工培训规划,环境和条件： 经济衰退、企业经营困难、培训经费缩减 职责和要求： 提升企业和员工的竞争能力和抗风险能力 观点： 缺乏规划和准确定位的培训是最大的浪费 迫切需要解决的问题： 通过培训规划提高培训的准确性和有效性 探讨： 准确性与有效性基于准确性建立标准化 标准化与有效性可评价、模仿、复制、推广 趣味性与有效性参与度高、接收度高、产生凝聚力 创新及行动学习与有效性学习与岗位创造一体化 组织智商提升与有效性内化、组织动能,讨论主题 培训规划要点: 培训体系规划 内部师资队伍建设规划 培训需求分析与课程体系规划
2、 关键岗位员工培训与发展规划 制度建设与培训实施管理要点,案例,米拉日湖度假村通过丰富的培训让雇员满意并保持热诚的工作态度，使客户回头率提高，每年接待3000万游客，酒店保持高增长平安保险公司把人员培训作为业务经营最有效的管理方法，保持高速发展,如何理解企业文化,企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。,企业文化建设,企业文化建设就是通过领导、机制、培训和行为规范， 将行为与表达的理念统一起来。,理念表达到位,制度支持到位,理念传播到位,领导行为到位,员工认知、感受和行为到位,培训与企业文化,业务变革的背后始终有培训推动执行；企业解决问
3、题由培训的支撑；培训和HR其他模块形成完善接口的体系；通过培训培育执行的企业文化，提升组织能力；通过培训表达实现企业的人才战略。,企业的培训观GE、联想,GE培训： 创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体： 促进：GE员工的成长与发展 分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验 传播：公司的文化与价值观,联想培训： 培养具有联想血型的人，联想认为： 企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘 联想需要的三种血型： -能独立做一摊事的人 -能带领一帮人做事的人 -能审时度势，一眼看到底的领军人物,培养未来能驾驭复杂局面的
4、领导人才 培养未来能在各专业领域独当一面的专家人才 打造未来能与国际电信运营商竞争的精英营销服务团队,企业的培训观中国移动,人才培育与管理者责任,人才培育主要在执行日常业务中完成（OJT）。 每一阶层的管理者，均负有培育部属的责任。工作中学习经验环境中学习工作塑造人部属培育，和管理者的管理方式有密切的关系管理者，以部属培育的贡献度评估其业绩,讨论主题 培训规划要点: 培训体系规划 内部师资队伍建设规划 培训需求分析与课程体系规划 关键岗位员工培训与发展规划 制度建设与培训实施管理要点,培训管理框架,需求管理,培训组织管理,培训IT管理,培训策略及规划管理,课程体系,计划管理,实施管理,评估管理
5、,培训资源管理,需要什么样的培训 ?,培训选择 随需应变,不同的成长阶段组织战略不同，培训战略需要随需应变,组织中培训与发展职能的水平,培训是组织文化传播的重要方式，培训与发展也是组织文化的重要部分。组织中培训与发展职能的水平（阿什里德管理学院） 培训与发展的离散阶段 培训与发展的整合阶段 培训与发展的聚焦阶段,组织培训与发展离散阶段的表现,此阶段关于培训的许多概念不清晰、缺乏制度流程规范培训与组织目标没有关联 培训被认为可能是浪费 培训运作非系统性 培训定向的功利性 培训是培训人员的事 培训职能只归培训部门 培训内容纯粹以基础知识技能为主 ,组织培训与发展整合阶段的表现,培训开始与人力资源的
6、需求相结合； 培训与评价体系相联系，因而形成了系统性； 培训既强调基础知识，也强调技能和其他知识； 促进组织关注人力资源与发展的问题； 部门负责人作为评价者参与培训发展； 班前班后业余培训与脱产培训结合； 在职培训价值得到认可； 培训计划更多考虑个人需要,组织培训与发展聚焦阶段的表现,培训发展与学习被看成组织发展的必要条件； 培训与企业战略和个人目标相结合； 重视职业发展和学习的连续性； 培训内容包括知识、技能、价值各个领域； 培训参加者可选择培训内容、形式、时间等； 培训方式多样化，远程与网络培训等运用； 制定自我培训计划； 重视评估培训效果； 部门负责人开始对培训承担主要职责 培训者的职能
7、范围扩大 允许失败，并将其视为学习过程的一部分,历史上的四次培训革命,历史上四次培训革命,农牧业产生：第一阶段 原始培训,第二阶段 古典培训 师徒制培训,第四阶段 现代培训 管理培训,第六阶段： 未来培训,第二次 工业革命：技术培训出现,第三次 培训革命： GE培训中心 诞生,第四次 培训革命： 摩托罗拉大学诞生与转型,第五阶段 全价值链培训,第一次 培训革命： 手工业诞生与师徒制 出现,第三阶段 传统培训 技能普及 培训,摩托罗拉员工卡（尊严卡）,员工尊严卡：员工与公司之间的六个问题： 1.您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？ 2.您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功
8、的知识？ 3.您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？ 4.您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在行动？ 5.过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？ 6.您个人的情况。例如性别或文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？ 每年员工和自己的主管一起要做一个个人发展规划和个人绩效管理,摩托罗拉大学,1974年在芝加哥成立1986 年，摩托罗拉大学提出了六西格玛质量管理流程的理念和标准，在世界范围内掀起了“质量管理”热潮，并成功推动摩托罗拉公司的全面变革。 1994 年，摩托罗拉大学着力于先进管理理念的
9、研究和实践，成为摩托罗拉公司发展变革的有力倡导者和推动者。 2001 年，摩托罗拉大学放眼于企业之外，开始为顾客、供应商、合作伙伴提供培训咨询服务，从而建立更广泛的摩托罗拉商业生态系统。 2005 年，摩托罗拉大学成立了涵盖管理流程重要环节的五大专业学院（质量、领导力和管理、营销、供应链、工程学院），并将培训和咨询服务的受众群体扩展到全社会，承担起更多的社会责任。 培训投入：摩托罗拉学校90年代的投入1.2亿美圆/年 培训收益: 1美圆培训投入3年内收益30美圆 培训课程: 培训科目有170多种,中国普通话培训课程150多门 培训时间: 40H/年/人 以上,有效培训体系的设计应注意,系统性思
10、考 一体化运作 精细化管理 符合本公司的实际情况 面向未来战略需求开发可经受独立核算检验（IBM，HP，ZT）,提示,HR规划和职位任职资格体系是培训体系建设的基础； 能力模型应用于培训需求定位和课程设计； 战略主导培训需求； 培训和职业员工发展、绩效管理、招聘管理结合； 组织和流程是体系设计的保障； 内部讲师队伍建设是培训有效性达成和组织智商提升的根本。,讨论主题 培训规划要点: 培训体系规划 内部师资队伍建设规划 培训需求分析与课程体系规划 关键岗位员工培训与发展规划 制度建设与培训实施管理要点,XX公司培训基本概况1.现有培训分为以下几块： 基于各种管理体系运行需求指定的内部讲师培训；
11、基于各部门内部需求安排内外部培训； 新员工入职培训（规章制度及企业文化）； 产线特殊岗位技能训练； 生产线储备管理人员培训； Elearning在线学习平台。2.目前的问题：A.讲师与学员对内训热情不高B.很难准确提炼出企业真正需要的培训需求；C.一般的内训很难体现出培训效果，无法评估；D。在线学习课程内容枯燥呆板，数量少，不受欢迎,讨论主题 培训规划要点: 培训体系规划 内部师资队伍建设规划 培训需求分析与课程体系规划 关键岗位员工培训与发展规划 制度建设与培训实施管理要点,培训需求分析流程模型2005模型设计：吕青、龙涌等,战略/目标,组织结构,工作系统,职位及职位管理,战略职能分解,资格
12、标准建立,培训规划,职位及发展通道,能力/素质 模型,技能标准 与发展,态度,建立培训的系统需求,知识要素,技能要素,技能标准 与发展,专业知识,专业技能,素质要项,技能标准 与发展,领导者,资深专家,管理者,高级专家,专家,监督者,有经验者,初做者,整体设计思路,员工素质/能力模型,行为,能力模型的形成：,职位族/类分类 战略与优秀绩效识别 选定职位 选择标杆人物,行为事件访谈 信息整理与分类编码,建立能力模型 完成能力词典,培训需求诊断明确岗位能力要求,根据企业战略和发展方向，制定能力模型，明确企业和工作岗位的核心能力要求（管理能力、专业能力、核心价值）。,能力模型,核心价值,专业能力,管
13、理能力,履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程和技术应用的知识和能力,反映行业或组织的知识和履行不同的职能所必须具备的通用技能,所有的组织角色和工作岗位都需要具 备的根本素质和品质,销售与市场 财务 人力资源 物流 信息管理,前瞻性 策略思考 目标导向 解决问题能力 计划和组织 推动变革 授权 员工发展 绩效管理,正直诚信 客户导向 恒守人本 创新进取 高效执行,建立人际关系网络 商务礼仪 产业知识和业务敏锐性 沟通力 团队建设与合作 可信度,不同的能力组具有不一样的能力级别要求。,培训需求诊断明确能力要求,培训部应以能力模型为基础，编制和设计分层分类的培训项目和课程。,管理能
14、力课程,专业能力课程,企业文化课程,核心价值观宣导/课程,课程设计,培训知识点的编写 岗位分析职责分析任务分析关键动作要素分析确定达成每项任务需具备的知识、技能和态度要素制作知识、技能和态度要素汇总表,课程设计,岗位分析 职责/任务分析 关键动作分析 知识技能态度要素与汇总,培训课程目标的制定： 理论知识类培训目标： 记忆 / 理解 / 简单应用 / 综合应用 / 创新应用 技能类培训目标： 理解 / 模仿 / 简单应用 / 熟练应用 观念类培训目标： 接受 / 认同 / 行为转化 / 内化为价值,课程设计,记忆/接受 理解/认同 模仿/应用 行为转化 创新应用,每个培训课程应清楚描述其大纲以
15、协助员工了解培训的目标、内容、学习重点、方式、资源等。,课程名称： xxxxx 培训对象： xxxxx 培训目标： xxxxx 培训时间安排： xxxxx 培训议题/主要学习重点： xxxxx xxxxx 培训方式/资源： xxxxx 先决条件： xxxxx,课程大纲,示例,管理能力课程,专业能力课程,企业文化课程,课程设计,某企业大学领导力发展课程库,迈向管理者,初级管理者,中级管理者,高级管理者,SBU管理者,集团管理者,项目管理演讲技巧基础管理技能培训公文撰写有效会议时间管理精益制造,个人领导力 沟通技巧二八原则全面质量管理基础精益制造高效能人士核心习惯,团队领导力领导力胜任模型创造性思
16、维团队建设有效授权情景领导精益制造非人力资源经理的人力资源管理非财务经理的财务管理人才开发职业生涯管理与开发,组织能力透视工具战略管理企业营运管理组织设计企业教练技术团队建设 高级 人员开发高级技能市场营销管理公司理财突破思维方法决策管理风险管理供应链管理,文化管理危机管理全球思维变革管理战略管理,思想领导力品牌管理危机管理全球思维变革管理资本运作文化管理战略管理,明确培训需求,根据岗位能力要求和能力评估结果，分析员工能力差距，并结合绩效考核结果和职业发展需要，明确组织、部门及员工个人的培训需求。,培训需求 （组织/部门/个人） 培训内容是什么？ 培训对象是谁? 培训应达到什么效果？,岗位能力
17、要求,新任员工,员工能力评估结果,员工绩效考核结果,员工职业生涯发展需要,培训需求,培训需求,培训需求,培训需求,员工职业生命周期,组织战略和文化,定义能力要求 明确培训需求 制定培训策略 组织培训项目 评估培训效果,根据员工绩效考核结果，以缩少能力差距为目标，明确员工的培训需求。,示例,定义能力要求 明确培训需求 制定培训策略 组织培训项目 评估培训效果,明确培训需求,万科管理人员培养模式,内训为主,内训/在线培训与考试,HP商学院,境外培训,长江商学院,团队建设 沟通技巧 招聘与面试 时间管理 计划管理 ,管理知识与技能 协商与谈判 ,出国考察EMBA课程,HP之道 领导力公司领导座谈财务
18、与资本运作 战略思维 看财经报刊,每年定期在欧美学习国际化课程一年期境外访问学者,员工总数10两年考核优秀上司 推荐,做过项目主管考核优秀上司推荐,锻炼 培养 上司推荐 HR考核,锻炼 培养 上司推荐 HR考核,锻炼 培养 上司推荐 HR考核,锻炼 培养 上司推荐 HR考核,.,外派 轮岗 晋升 回原岗 淘汰,从岗位任职要求到知识技能培训需求,举例: 秘书任职资格标准,什么样的培训需求需要得到满足？（案例：英语培训需求调查的结果）,个人需求,职位要求,组织发展 需求,员工培训需求调查 员工能力分析表自我管理能力问题解决能力操作技巧沟通表达能力反应速度协作与影响力,组织发展目标 行业发展分析 组
19、织核心竞争力,职位说明书 职位能力分析核心价值观专业能力管理能力职业态度,定义能力要求 明确培训需求 制定培训策略 组织培训项目 评估培训效果,提 示：诊断合理的培训需求,提示：寻找培训需求压力点,制度、法规 基本技能 工作业绩意愿、技能？ 新技术应用？ 客户要求？ 提高绩效指标？ 变革？ 新岗位新工作？ 。,课程体系规划步骤,职责梳理,专业问题 整理,知识和能力 提炼,课程名称和课程大纲设计,培训通道 设计,请该职位骨干员工仔细考虑该职位上的主要工作职责，并系统、全面的梳理出职位职责的主要内容，按职责重要性罗列出来。,在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后
20、的专业问题； 专业问题梳理中要注意专业问题需要和之前梳理出来的职责进行对应。,能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射；能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力； 知识和能力理设计需注意：知识和能力需要和专业问题进行对应。,课程和大纲设计是在完成知识能力映射之后对应每一项知识能力的三级映射； 课程和大纲映射的目的是挖掘在知识和能力背后需要的培训课程和主要大纲； 需要注意的设计要点：课程和课程大纲需要和知识、能力进行对应。,在通道中，将专业课程分为基础类和提升类。基础类是保证该职位基本胜任职责而设置的课程，一般应在职位就职后第一年的完成，课程通道代码E1，表示应在第一年
21、完成的基础课； 提升类是完成基础课后设置的提升类课程，一般应从职位就职后第二年开始教授，课程通道代码M2/M3/以此类推，M2表示应在第二年完成的提升课；M3表示应在第三年完成的提升课。,讨论主题 培训规划要点: 培训体系规划 内部师资队伍建设规划 培训需求分析与课程体系规划 关键岗位员工培训与发展规划 制度建设与培训实施管理要点,范例：福特百货公司管理人员开发计划,位于芝加哥的 福特百货有3000多名雇员和多家超市，以乐于开发雇员能力并为其提供管理职位闻名 理念：商场业绩与管理人员素质密切相关 做法：校园招聘优秀大学毕业生定向培养3-5年；直接接受高层经理管理和培训开发监督，参与几年后的岗位
22、选拔竞争 培训开发内容包括业务知识、管理与服务、心理学专家指导、客户行为分析等,招聘,培训,留才,解雇,激励,提升员工能力，帮助企业实现战略,员工培训与职业发展体系,审视岗位能力要求与现有能力差距,员工能力提升计划,组织流程,IT系统,部门合作,客户导向,提升管理能力，帮助企业实现战略,公司管理运营体系,审视是否有合适的组织结构、流程和IT基础设施,管理能力提升计划（通过培训落实）,管理人员能力 （运营流程及执行力）,战略,绩效,激励,文化,提升战略能力,公司战略、绩效及文化体系,审视是否有合适是否有合适的思维模式来实现经营战略,员工满意健康文化（通过培训宣染公司战略及文化）,管理层能力 （战
23、略绩效激励文化）,角色认知,发展能力 学习创新教练,凝聚能力用人沟通激励团队建设,管理运营能力授权控制决策目标管理压力管理危机管理,领导力模型,西门子员工竞争力模型（知识/经验）,西门子员工竞争力模型（潜能）,哈佛模式：经理人能力分析哈佛模式职业经理人,协调能力 协调技巧 沟通联络,决策能力 程序化决策 非程序化决策 决策行为 风险决策方法,交际能力 社交能力 社交技巧,组织能力 驾驭全局 工作指导 管理方法 员工激励 经理人艺术,预测能力 预测程序 预测种类 预测方法,创新能力 创造能力 创造方法,自我管理能力 自我评估 自我完善 自我管理,语言能力 口头表达 文字表达,计划 组织 MTP
24、/ MBA / EMBA / EDP 课程 领导 控制,从业务主导到综合经营 从个人精英到团队的建设者和领导人 从个体经验能力体现到系统能力提升 企业管理人员的 “三经营” 对知识和技能的需求 培训项目内容和方式定位 任职考核成长期培训的配合,案例:某企业分总的关键职责与成长过程,讨论主题 培训规划要点: 培训体系规划 内部师资队伍建设规划 培训需求分析与课程体系规划 关键岗位员工培训与发展规划 制度建设与培训实施管理要点,目标：快速反应的系统执行能力、成为学习型组织措施：明确各级组织培训职责，规范干部培训行为建设培训信息平台，实现在线培训与管理,培训系统运作策略,培训部门主要职责：培训整体规
25、划指引 培训制度制定执行 培训资源管理 培训信息平台建设维护干部管理培训 新员工培训 内部讲师训练管理 培训支持,职能部门主要职责：本部门员工培训规划 员工培训需求确认提交员工在岗培训 员工专业培训与管理 担任内部讲师 提供培训案例,分公司主要职责：分公司培训规划 培训制度执行 培训资源管理主任级以下员工培训 员工在岗培训 协助实施新员工培训 内部讲师培养,企业培训培养管理者通常的途径,外部商学院/培训机构 外派培训、培训课程引进内部培训中心、企业大学（HP中国） 内部课程、知识管理招聘管理培训生（汇丰） 严格选拔新人+长期培训+实习+导师+评估接班人计划（IBM长板凳计划） 多位后备新人选拔+培养+实习+评估,管理者的成长需要多种方法的结合,年度计划KPI指标设定与分解,设立达成年度培训计划的关键绩效领域和关键绩效指标KPI分解与管理。 关键绩效领域 关键绩效指标 评价方法 数据来源和评估周期 指标值 向分支机构分解的目标,某企业培训部门工作关键KPI考核目标,案例：培训实施的组织保证与报表管理方法探索： 员工培训管理手册 培训部门工作周报 员工培训月报 员工培训月度分析报表 企业培训年历/月历 公司月度培训简报 个人月度工作量与KPI达成报表,培训管理系统操作工具运用探讨,e-learning,网络在线学习：课程中心、交流中心、视频教室、资料中心、考试中心 提供混成式培训,
