1、人力资源规划,宋成锐,人力资源管理师教材培训,宋成锐 上海高校心理教师，心理学硕士，管理学博士 社会兼职中华讲师网、中国人力资源网、华夏心理网、育路教育、上海淘心坊教育等机构特聘讲师；（夏东豪）溯源心理咨询中心，林紫心理机构、汉庭学院、上海交大海外学院、复旦大学网络学院等机构特聘咨询师；中国心理学会会员，上海高校心理咨询协会理事。 部分服务客户上海大众、上海强生、罗氏制药、西安杨森、绿谷集团、浦东公安局、华虹NEC、华力微电子、上海生乐有限公司、上海柴格科技、信诚人寿、上海电视大学、上海电力学院、上海理工大学、上海海洋大学、浙江工商大学、杭州电子科技大学、嘉兴一中等企事业单位 研究兴趣情绪管理
2、、压力管理、沟通、员工激励、领导力、幸福感,个人简介,主要课程解密性格密码 破译人际沟通、解密性别差异 修炼魅力达人、沟通无限 从心开始、打破情感勒索、提高个人幸福感、心理减压、情绪管理、情感自由让自己从消极情感中解放出来、怎么说，别人才爱听、为什么我总被别人误解disc解开人际互动的密码、如何让别人对你说yes、如何掌控沟通主动、婚姻幸福的7条法则、亲爱的，我们别吵了 联系方式电话：13371896629Email：QQ：895329899,个人简介,不解之“谜”？,战后德、日经济的迅速复苏之谜亚洲四小龙的崛起之谜,刘邦曾说过，夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇国家，抚百姓，给饷馈
3、，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也,在即将向20世纪告别之际，一位大洋彼岸的史学家说，如果要撰写20世纪的历史，不要忘记本世纪的最大悲剧，不是连年战争，不是恐怖地震，甚至不是美国将原子弹投向日本，而是人民活着，劳作着，但是直到他们离开人世的时候还没有意识到，他们身上还蕴藏着尚未发挥出来的巨大能量,您的选择？,一个家族企业的hr，薪资待遇每月8000元，除了做hr本职工作，可能还会有工会，其他行政工作，升职要看领导的喜好。 一个名企的hr，薪资待遇每月6000元，可能会成为hr总监，培训师，有固定的升职计划，还可以根据潜力做适
4、合自己的岗位，根据岗位不同，工资不一样。,我们的目标,制定一套具有逻辑性的人力资源管理制定一套具有逻辑性的人力资源管理战略规划,以实现组织整体战略目标战略规划,以实现组织整体战略目标,目标制定的原则,人力资源规划,工作 分析,组织 变革,人力 规划,授课要点,人力资源成本,10,组织理论与设计，组织变革,人力资源规划的概念（三级） 人力资源规划是根据企业发展战略和外部竞争环境的需要，为实现企业的经营目标，对企业任愿流动进行动态预测和系统决策的过程。 目的：预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和工作岗位上获得所需的合格人员，实现企业的经营计划和员工个人的利益 组织目标指导人力
5、资源目标,第一部分 人力资源规划的制定和实施,11,人力资源规划的影响因素（二级）,企业发展战略（二级）,成长型企业的战略是发展和扩张，相应的人力资源发展战略就是员工队伍规模扩大 成熟型企业的战略是稳定发展，其人力资源发展战略着眼于员工队伍素质提高和结构优化 企业进入国际化经营阶段，人力资源发展战略就以实施国际化和跨文化发展战略为内容 衰退型企业的战略是收缩业务战线，逐步退出市场，其人力资源发展会选择停止招聘和裁员的保守战略,人力资源规划的内容和步骤（三级）,编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成 编制职务计划：目的是描述出企业未来的组织职能规模和模式 合理预测各部门人员
6、需求。在做人员需求预测时，应注意将需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求等内容的分列表，是人力资源规划中最困难和最重要的部分。 确定人员供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划，主要阐述了人员供给的方式，内部流动政策，获取途径等。人员供给主要两种方式：内部提升和外部招聘 编制培训计划 制定人力资源管理政策调整计划 编制人力资源费用预算 风险分析 上下沟通，取得认同,二级技能,人力资源供求预测方法（二级）,人力资源需求预测的方法分定性和定量预测两类 定性预测 1、竞标法，是选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资
7、源管理指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。 2、德尔菲法，是一种特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响及从众行为，能够逐步达成一致意见的结构化方法。 定量预测 1、时间序列分析法 2、移动平均法 3、指数平滑法,德尔菲法遵循的原则,人力资源供给预测技术,关键问题人力资源供求预测,企业发展目标,企业经营计划,企业员工位置空缺,人力资源需求,员工培训,员工内部流动,现有人力资源存量,人力资源供给,人力资源 计划平衡,外部影响因素,内部影响因素,人力资源供给缺口,过剩 解雇 提前退休 诱导自愿辞职 降级 重新培训,短缺 雇用 晋升 培训 外聘,人力资源供给预测技术,企业内
8、部人力资源供给预测（二级）马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来预测未来人事变动趋势的一种常用方法对于管理人员供给的预测，最简单有效的方法就是制定管理人员接任计划。 企业外部人力资源供给预测,马尔可夫分析法,人力资源配置和储备（三级）,企业人力资源的配置，就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的工作岗位上，到达个人能力与工作岗位匹配，提升组织整体效能的目的。,人力资源配置和储备（三级）,人力资源配置原则 能级匹配原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与工作岗位要求相对应 优势定位原则 动态调节原则 内部为主原则 企
9、业在使用人才，特别使高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。 群体相容原则,人力资源配置和储备（三级）,人力资源配置模型 人岗关系模型。这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮岗、试用、竞争上岗、末位淘汰和双向选择。 移动配置模型。这种配置的具体形式大致有三种：晋升、降职和调动。 流动配置模型。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退,人力资源配置和储备,人才储备是指公司发展计划，通过有预见性的人才招聘、培训和工作岗位培养锻炼，使人才数量和结构能够满足组织扩张的要求 （三级）人才储备是为公司的长远发展计划服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个
10、方面,人力资源供求平衡（二级了解）,人力资源规划的评价标准（二级、三级）,评价人力资源规划好坏的标准： 1、（三级）人力资源规划必须与企业所处的五个环境因素相一致：与企业的外部环境、企业的劳动力特征、企业发展战略、企业工作的组织方式和企业的文化特征一致。 2、人力资源规划必须与企业内部三个因素相一致。与员工层次、员工之间利益、时间一致。,人力资源规划的评价标准（二级、三级）,组织的定义（三级） 巴纳德将组织定义为有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统； 组织是一个具有生命力的、开放的社会技术系统。包含四层意思： 组织具有生命周期 组织是一个开放系统 组织是一个社会技术系统
11、组织是一个整合系统,第二部分 战略、组织理论、组织设计和变革,古典组织理论（三级）,古典组织理论代表：泰勒、法约尔、韦伯、厄威克。 法约尔把管理职能概括为计划、组织、指挥、协调、控制五个方面。主张组织应维持一种比较狭窄的管理幅度，避免出现多头管理。认为除了最低一级工人可略多一些外，其他每一层次一般不超过6人。提出了直线职能制的组织结构。 古典组织理论开创了组织结构研究的先河，它以工作任务为中心，把组织堪称一个封闭系统，把组织管理的重点放在组织内部，重视基层操作。,现代组织理论（三级）,巴纳德社会系统学派的组织理论 组织的概念；古典组织理论认为权利是组织存在的基础，权力来自行政领导人自上而下的授
12、予。巴纳德认为，权力的形成要看下级是否接受，不能取得组织内全体员工的支持与协作，任何组织都不会长期存在。 诱因和贡献平衡轮 激励的多重性观点 信息沟通论 非正式组织。非正式组织是组织中组织成员之间、不期而然地联合在一起而得到联合的活动。 管理是服务的观点,现代组织理论（三级）,行为科学学派的组织理论 行为科学学派在组织理论方面的贡献主要有两个方面：一是比古典组织理论更重视人的因素；二是认为组织设计必须充分考虑组织成员的需要。 应针对事实而不是针对人来做出控制。控制是人与人之间相互协调的，而不是上对下强加的。,现代组织理论（三级）,权变管理理论 产生于20世纪70年代的美国，它的核心内容是研究组
13、织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种相关变量的关系类型和结构类型。 最重要的权变变量有：经济因素、社会因素、技术因素、员工素质、自然环境因素。,现代组织理论（三级）,学习型组织 学习型组织的形成是建立在五项修炼的基础之上的，五项修炼包括：第一项修炼，自我超越；第二项修炼，改善心智模式；第三项修炼，建立共同愿景；第四项修炼，团体学习；第五项修炼，系统思考。组织理论的正朝着重视系统、重视人的价值、重视权变、重视联系等方向发展,组织设计（三级）,组织设计的内容： 职能设计 层次设计 幅度设计,职能设计（三级）,职能，也叫管理职能或组织职能，是企业管理
14、系统在特定环境中保持正常运行所必须具备的功能 职能设计在组织涉及中对上起着承接企业战略任务和目标的作用。 “结构追随战略”是组织设计必须遵循的原则，在组织涉及中，人们不能从企业战略直接演绎出具体的组织结构，只有经过职能设计环节，才能建立二者之间的内在联系 职能设计对下承担企业组织结构的框架（各项管理职能的层次、部门、职务和工作岗位）的设计。,职能设计（三级）,职能设计的三项基本内容： 职能分析。是指根据特定企业的环境和内外条件，从内容、性质、相互关系和分工等多方面，具体分析企业的整个管理系统或各个子系统的全部职能，提出建立健全职能结构的具体方案的工作。 职能分解。将每个职能细分为能够操作的各项
15、具体业务活动。通过职能分解，企业的所有职能可以转换为员工的具体工作内容并落实到工作岗位。 职能整理。职能整理是在调查了解企业现有全部管理业务活动和分工的基础上，通过分析归纳，搞清其职能结构现状，发现问题，明确改进思路和方向，提出具体改进方案的工作。,层次设计（三级）,管理层次也叫组织层次，如果从构成企业纵向结构的各级管理组织来看，管理层次是指企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织登记，每一个组织等级即为一个管理层次 层次设计可以按照以下四个步骤进行： 按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。 按照有效管理幅度推算具体的管理层次 按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次 按照组织
16、不同部分的特点，对管理层次做局部调整。,幅度设计（三级）,管理幅度是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。上级直接领导的下级人多数，称之为管理幅度大或跨度大，反之，称之为管理幅度小或跨度小。管理幅度和管理层次成发比例的关系。 随着管理组织的发展，管理幅度大，管理层次少的结构（扁平结构）组织日益增多，其优点是管理费用低、信息沟通方便，有利于下级积极性的发挥；缺点是不易实施严格控制，上下级关系难以协调。,组织设计原则（三级）,目标原则 稳定型与适应性相结合原则 精干高效原则。减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标。 人事相配原则
17、 集权与分权相结合原则 权责一致原则。职权和职责必须一致，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予其完成职责所必需的管理权限。 均衡原则 作业的制度化、标准化与程序化原则 扁平化原则。现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否定，它强调：减少中间层，增加分权、控制幅度。信息化、计算机化等使增加管理控制幅度成为可能。 以组织文化建设为导向原则。汤彼得斯与罗沃特曼认为七个管理因素，即结构、战略、技能、人员、作风、制度、和共有价值观。组织文化是组织在长期的生存和发展中形成的，本组织特有的，并被多数组织成员共同遵循的价值标准、基本信念和行为规范的综合。,组织诊断（三级）,组织
18、调查包括四个步骤： 制定分析计划 搜集资料 分析资料 建议解决方案 组织分析的内容包括四个方面： 1）职能分析（业务分析） 2）决策分析 3）关系分析 4）运行分析 组织结构检验标准：效能标准和效率标准。组织结构是否适合企业的实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的唯一标准,迈克尔波特认为企业战略为“企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划” 企业战略：包括目标、计划、部署。 提出企业的中长期发展目标 提出实现目标的行动计划 对应目标和环境变化进行资源配置,人力资源战略（二级）,企业组织结构和战略（二级）,组织结构服从于战略。组织结构是保证战略实施的必要手段，其
19、功能在于分工和协调。 从企业战略与组织结构的关系看，战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。 企业应采取的战略有： 数量扩张战略；行业处于发展阶段，外部环境竞争并不激烈的情况下，企业要扩大生产的数量，只需采取简单的结构或形式 地区扩张战略；企业组织要求建立职能部结构或事业部结构 纵向整合战略；行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力。这种情况下，组织应运用事业部结构或矩阵结构 多种经营战；略行业进入成熟期时，企业为了避免投资或经营风险，开发与原产品不相关的新产品，或到其他行业里经营自己原油的产品。采用矩阵结构或战略经营网络型结构。,企业发展阶段与组
20、织结构的关系（二级）,企业结构类型,企业组织构架类型直线制,企业组织构架类型直线职能制,企业组织构架类型事业部制,企业组织构架类型矩阵制,企业战略分类和战略管理模式,依照企业偏离战略起点的程度，分为发展型、稳定型、紧缩型战略。 从战略时间长度看，分为短期、中期、长期战略（二级）企业短期战略比较偏重于财力、中期战略偏向于技术、长期战略偏重于人力资源战略支持。 （二级）战略管理的模式代表着某种战略管理过程。这种模式显示的战略管理过程，分为战略制定、战略实施、占略评价三个阶段。,人力资源战略管理的框架体系（二级）,人力资源战略管理的框架体系在设计过程中需要考虑企业的组织行为和员工个人行为之间的融合，
21、保持体系内各种要素的平衡与互补，并在配合过程中运用信息技术手段支持整个体系的运转。,人力资源战略管理体系的建立过程（二级）,教材第7页，了解,完善人力资源战略管理体系的原则（二级）,组织变革与企业制度（二级）,组织变革与企业制度（二级）,组织变革与企业制度（二级）,组织变革与企业制度（二级）,组织变革与企业制度,企业制度-自然人的独资企业-合伙制-有限责任公司-股份有限公司 日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股，通过法人相互持股，银行与企业相互渗透，强化了主银行体制，银行成为企业的大股东，形成经营者权利强化和银行有力监督为特征的企业治理结构（二级）。 德国企业实行的是“双委员会”和“员工
22、参与决定”的制度（二级）,本部分主要内容： 工作分析概述（二级、三级） 岗位调查（三级） 工作分析方法（三级） 岗位分类（三级） 工作再设计（二级）,第三部分 工作分析与工作再设计,59,工作分析和工作再设计（二三级）,工作分析和工作再设计（二三级）,工作分析的常见概念（三级）,任务：指为了不同的目的所担负和完成的不同的工作，即工作活动中大道某一工作目的的要素集合。 责任：指分内应做的事，即员工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完成任务 职责：指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合，个体有义务完成这些任务 职位：又称岗位，指某人所担负的一项或数项相互连的职责集合，即一个人所要
23、完成的一组任务。 职务：指主要职责在重要性或数量上相当的一组职位的集合。 职业：指不同的时间、不同的组织中，工作要求相似或职责平行（相似、相当）的职位集合。 职业生涯：指一个人在其生活中所经历的一些列职位、职务或职业的集合。 从人力资源管理理论上讲，岗位（职位）与人应该是一一对应关系职务与在位的人则可以不是一一对应关系。一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位,工作分析的作用（三级技能）,工作分析是企业招收、选拔和试用员工的基本前提 工作分析为企业贯彻按劳分配原则、公平合理地支付劳动报酬提供了可靠的保证。 工作分析为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了依据。 工作分析使企业员工明确了自己的职
24、责，以及今后努力的方向，可以调动员工生产的积极性、主动性，提高劳动效率,工作（岗位）分析的内容,资格条件,该岗位对任职者能力及知识的有何要求,劳动条件,劳动条件如何？是否需要提供劳动保护？,岗位关第,该岗位在组织中处理何层次,职责权限,该岗位要承担什么职责？拥有什么权利？,性质任务,岗位是做什么的？,工作分析的八个要素,who：谁从事该职位，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业素质等资格要求。 what:做什么，即该职位的工作内容是什么，需要承担哪些责任，要完成怎样的体力劳动和脑力劳动。 whom:为谁做，即客户是谁。这里的客户包括外部客户和内部客户。内部客户指组织
25、与从事该工作的人有直接关系的人员上级、下属、同事、客户等。 why:为什么做，即从事该职位的目的是什么。,工作分析的八个要素,when:该职位的时间要求。 where:该职位的地点、环境要求等。 how:如何从事该职位，也就是工作的程序、规范以及为需要的权力和支持等方面的内容。 how much:为该职位所需支付的费用、报酬等，即薪资等级述。,岗位分析信息的主要来源,书面资料各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明； 任职者的报告通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告； 同事的报告从同事处获得资料以弥补其他报告的不足； 直接观察到任职者的工作现场进行直接观察，获取有关工作信息,怎样获得岗
26、位信息,调查表 座谈法 现场观察,岗位调查（三级）,岗位调查的含义岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程。 岗位调查的方式 面谈 为了活的岗位的有关信息，可采用面谈的方式，即调查人直接与员工见面，调查了解其所在岗位的有关情况。 现场观测 书面调查,岗位调查表（三级）,为了搞好岗位调查，详细了解每一个岗位的工作内容、性质和特点，无论采用何种调查方式，均需要事前编制岗位调查表 调查表中回答问题的方式：封闭式和开放式。 封闭式答题适合于书面调查，而开放式答题更适合于面谈式调查。,工作分析方法（二级）,工作分析方法（二级）,被观察者姓名： 观察者姓名： 工
27、作类型： 观察内容： （1）什么时候开始正式工作？ （2）上午工作多少小时？ （3）上午休息几次？ （4）第一次休息时间从_到_ （5）第二次休息时间从_到_ （6）上午完成产品_件 （7）平均多少时间完成一件产品？ （8）与同事交谈几次？,日期： 观察时间： 工作部门：（9）每次交谈约_分钟 （10）室内温度_度 （11）抽了几支香烟？ （12）喝了几次水？ （13）什么时候开始午休？ （14）出了多少次品？ （15）搬了多少原材料？ （16）噪音分贝是多少？,工作分析观察提纲（部分）,工作日志表,机构名称：办公室 工作：办公室主任 编制：3人：主任1人、打字员1人、办事员1人,访谈法职位分
28、析的程序,访谈的典型提问方式,问卷法（三级）,职务分析问卷（PAQ）法（P38） PAQ的定位是具有人员倾向性的，即从普遍的工人行为角度来描述工作是如何被完成的。 PAQ要素所描述的是包含在工作活动中的“人的行为”，诸如工作中人的感觉、直觉、智力发挥、体力消耗和人际活动等。 管理岗位描述问卷（MPDQ）（P40）MPDQ是专门针对管理人员而设计的工作分析系统，是所有工作分析系统中最有针对性的一种系统 职能工作分析（FJA）法 FJA主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法 工作者完成工作职能时必须具备三种技能：通用技能、特定工作技能和适应性技能。 通用技能，是指工作者能够将
29、人、事、信息有机联系在一起的能力，但是受个人偏好和个人能力的影响，联系的程度会存在差异。 特定技能，是指使工作者能够根据工作标准进行特定的工作能力。 适应性技能，就是指工作者在所处的工作环境的影响下趋同或求变的能力,工作分析方法（二级）,工作分析方法（二级）,工作分析的程序,准备阶段,初步了解 调查方案 员工支持 组织学习,调查阶段,问卷调查 访谈法 直接观察法,总结分析,岗位说明书 岗位规范,主要程序,分析产出结果,充分准备,实施调查,工作分析的程序,岗位的内涵,岗位的名称 岗位的任务 岗位的职责 岗位的相互关系 工作强度 工作条件及环境,关于岗位,任职条件,知识水平 工作经历 能力要求 身
30、体素质,关于任职者,工作分析的产出,工作规范 工作说明书 职务晋升图,岗位规范的概念,对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定,岗位规范的主要内容,岗位劳动规则 定员定额标准 岗位培训规范 岗位员工规范,时间规则 组织规则 岗位规则 协作规则 行为规则,编制定员标准 岗位人员标准 时间定额标准 产量定额标准,任职资格 知识水平 工作经验 文化程度 专业技能 心理品质 胜任能力,岗位规范的结构模式,管理岗位知识能力规范 管理岗位能力规范 生产岗位技术业务能力规范 生产岗位操作规范,工作说明书概念,工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、任务、权限、关系、劳
31、动条件、环境、任职资格等事项所作的统一规定。,工作说明书的内容（二级、三级）,基本资料 岗位的职责 岗位关系 工作内容与要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间 资历 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考评参考三级教材49页,干活就得有考核,上什么岗干什么活,有什么能力上什么岗,职位说明书定义哪些内容？,岗位说明书编制的步骤,以部门为单位组织员工填写岗位描述问卷,一线主管或部门经理分析、编写岗位说明书草稿,分管领导、部门经理、人力资源 部讨论,人力资源部统一汇总、整理,修改,确定,4 定稿,3 修改完善,2 初稿设计,1 岗位信息调查,岗位分类（三级）,岗位分类也称工作岗位分级，
32、是在岗位分析、评价的基础上，采用科学的方法，按工作岗位的性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部工作岗位进行的多层次划分。 岗位分类总的原则是：以“事”为中心，从企业实际出发，工作岗位的划类，归级、列等要力求食用、准确、可靠和简化。 工作岗位分类应达到以下要求： 工作岗位分类结构要合理 工作岗位分类的一句是客观存在的“事” 工作岗位分类反映了不同岗位工作诸因素上的差别 工作岗位分类应留有一定的余地，使其具有良好的适用性和使用性。,工作岗位纵向分类的内容（三级）,1、划分岗级 岗系，工作岗位横向分类中的细类或称小类，它是若干性质相同但其他方面又存在一定差别的工作
33、岗位群； 岗级，在工作岗位纵向分类中，将同一岗系内全部工作岗位中，凡是工作难易繁简程度、责任大小和所需资格条件相似的，都归入同一级内，也称工作岗位归级，简称为“岗级”。 2、统一岗等,工作再设计（二级）,工作再设计（二级）,工作再设计（二级）,人力资源成本确认（三级） 人力资源会计（二级） 人力资源成本核算方法 人力资源成本核算程序 人力资源成本核算的具体形式,第四部分 人力资源成本,96,人力资源会计概述（二级）,人力资源会计概述（二级）,人力资源会计概述（二级）,人力资源会计概述（二级）,人力资源会计概述（二级）,人力资源会计概述（二级）,人力资源成本确认（三级）,人力资源成本是指企业为了
34、获得和激励自身所要的人力资源，而发生的招聘、录用、教育、培训、医疗、保险、福利、使用、管理等费用。 人力资源成本的确认一般采用支出成本法 一般以下几个项目：获得成本，开发成本，使用与维护成本，离职成本。,人力资源成本确认（二三级技能）,获得成本：招聘成本、选择成本、录用成本、安置成本。 开发成本：上岗前教育成本、在职培训支出、脱产培训成本 使用维护成本：维护成本、奖励成本、调剂成本、社会保障成本 离职成本：离职补偿成本、离职前抵效成本、空职成本。,人力资源成本（二三级）,直接成本直接成本是指能够直接计入成本计算对象（如某项 产品或某项工程等）的生产费用。如原材料费、运费等。 间接成本 间接成本
35、是指不能直接计入而必须按一定标准分配于不同成本计算对象的生产费用。 如车间经费、企业管理经费等,人力资源成本（二三级）,原始成本 原始成本，又称历史成本，是指为获得一项资源而实际发生的全部货币支出。 如用于购置固定资产、原材料等的费用支出。 重置成本 重置成本是指按照目前市场状况，重新获得某项资产所需要的全部费用支出。 如，一年前购买的一台机器，当时购价8万元，现在要再购买这种机器要10万元，则购这台机器的原始成本是8万元，重置成本是10万元。,人力资源成本（二级）,实支成本，又称付现成本，是指生产经营过程各种需要用现金支付的成本 应付成本，又称非付现成本，是指在生产过程中，短期不涉及现金支付的成本。,人力资源成本核算方法（二级）,人力资源成本核算方法（二级）,人力资源成本核算程序 （二级）,人力资源成本核算的具体形式,人力资源管理信息系统（三级）,打开书，划出重点即可,谢谢大家！ 祝大家考试成功！,113,
