1、物流运作功能与过程管理之三 客户服务与配送管理,客户服务的定义 客户服务的要素 物流客户服务的重要性 配送资源计划,物流运作功能与过程管理之三 客户服务与配送管理,客户服务的定义,客户满意与客户服务,顾客满意是指顾客通过对一个产品的可感知的效果（或结果），与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。从构成市场组成的四要素（4P）来看，顾客满意反映了顾客对企业提供的产品或服务是否满意的全方位的评价。因而顾客满意度是比顾客服务更广泛的概念。 顾客服务可以用一种或几种方式来定义： 一项管理活动或职能，如订货处理、顾客投诉处理等； 特定参数的实际业务绩效，如在24小时内实现98的价单送货率；
2、企业整体经营理念或经营哲学的一部分，而非简单的活动或绩效评价尺度。 顾客服务的一种定义是：顾客服务是发生在买方、卖方及第三方之间的一个过程，这个过程使交易中的产品或服务实现增值。这种发生在交易过程中的增值，对单次交易来说是短期的，当各方形成较为稳定的合同关系时，增值则是长期持久的。同时，这种增值意味着通过交易，各方都得到了价值的增加。因而，从过程管理的观点看，顾客服务是通过节省成本费用为供应链提供重要的附加价值的过程。,物流运作功能与过程管理之三 客户服务与配送管理,客户服务的要素,客户服务的要素,交易前的客户服务要素,顾客服务条例的书面说明。顾客服务条例以正式文件的形式，反映顾客的需要，阐明
3、服务的标准，明确每个员工的责任和具体业务内容；所规定的每项服务不仅要可度量与考核，还应有可操作性。 提供给顾客的服务文本。通过该文本，顾客了解到自己能够获得什么样的服务，否则顾客可能产生一些不切实际的要求。同时，顾客也可以知道在没有得到应有的服务时该与谁以什么方式联系；如果顾客在遇到问题或需要了解某些信息时找不到具体的人询问，他很可能一去不返。 组织结构。尽管不存在适合于所有企业成功实施其顾客服务的通用型最优组织结构模式，但对每个企业来说，应当有一个较好的组织结构以保障和促进各职能部门之间的沟通与协作。总体负责顾客服务工作的人在企业中应具有相当的职责和权威，因为这项工作涉及企业多个职能部门，往
4、往需要多方的协作和快速响应。 系统柔性。物流系统在设计时要注意柔性和必要的应急措施，以便顺利地响应诸如原材料短缺、自然灾害、劳动力紧张等突发事件。 管理服务。企业应当为顾客（特别是中间商）提供购买、存储等方面的管理咨询服务。具体方式包括发放培训手册、举办培训班、面对面咨询等。这类服务往往免费或收费甚低。,交易中的客户服务要素,缺货水平。即对企业产品可供性的衡量尺度。对每一次缺货情况要根据具体产品和顾客作完备记录，以便发现潜在的问题。当缺货发生时，企业要为顾客提供合适的替代产品，或尽可能地从其他地方调运，或向顾客承诺一旦有货立即安排运送，目的在于尽可能保持顾客的忠诚度，留住顾客。 订货信息。向顾
5、客快速准确地提供所购商品的库存信息、预计的运送日期。对顾客的购买需求，企业有时难以一次完全满足，这种订单需通过延期订货、分批运送来完成。延期订货发生的次数及相应的订货周期是评估物流系统运作优劣的重要指标。延期订货处理不当则容易造成失销，对此企业要给以高度重视。 信息的准确性。顾客不仅希望快速获得广泛的数据信息，同时也要求这些关于订货和库存的信息是准确无误的。企业对不准确的数据应当注明并尽快更正，对经常发生的信息失真要特别关注并努力改进。 订货周期的稳定性。订货周期是从顾客下订单到收货为止所跨越的时间。订货周期包括下订单、订单汇总与处理、货物拣选、包装与配送。顾客往往更加关心订货周期的稳定性而非
6、绝对的天数。当然，随着对时间竟争的日益关注，企业亦越发重视缩短整个订货周期。,交易中的客户服务要素(续),特殊货运。有些订单的送货不能通过常规的运送体系来进行，而要借助特殊的货运方式、例如，有的货物需快速运送或需要特殊的运送条件、企业提供特殊货运的成本要高于正常运送方式，但失去顾客的代价可能更加高昂。 交叉多点运输。企业为避免失销有时需要从多个生产点或配送中心向顾客运送货物，这也是应对延期订货的策略之一。 订货的便利性。指顾客下订单的便利程度。顾客总是喜欢同便利和友好的卖方打交道、如果单据格式不正规、用语含糊不清，或在电话中等待过久，顾客都有可能产生不满，从而影响顾客与企业的关系。对于这方面可
7、能存在的问题，企业可以通过与顾客的直接交谈来获悉，并要予以详细记录和改进。 替代产品。顾客所订购的某种产品暂时缺货时，不同规格的同种产品或者其他品牌的类似产品可能也能够满足顾客的需要，这种情况在现实中时有发生。,替代产品对客户服务水平的影响,如果一种产品当前可供率为70，该企业还生产一种替代产品，其当前可供率也为70，则该产品的供应率就可提升至91； 类似地，若存在两种可被顾客广泛接受的替代产品，其可供率可达97；可见，为顾客提供可接受的替代产品可以大大提升企业的服务水平。,交易后的客户服务要素,安装、保修、更换、提供零配件。这些要素是顾客在做购买决策时经常考虑到的，特别对于一些设备，顾客购进
8、之后发生的维护费用甚至远大于初次购买的成本。 产品跟踪。为防止顾客因产品问题而投诉，企业必须对售出的产品进行跟踪并及时从市场上收回存在隐患的产品。 顾客的抱怨、投诉和退货。为消除顾客的抱怨，需要一个准确的在线信息系统处理来自顾客的信息，监控事态的发展，并向顾客提供最新的信息。物流系统的设计目标是将产品顺利传递到顾客手中，而那些非经常性的操作，特别是顾客退货的处理，其费用是很高的、企业对待顾客抱怨要有明确的规定，以便尽可能及时有效地处理，维护顾客的忠诚度。 临时借用。当顾客所购买的产品尚未到货或先前购买的产品正在维修时，暂时将企业的备用品借给顾客使用。例如，一些汽车经销商在其客户的汽车维修时将车
9、免费借给顾客暂时使用。这样既给顾客提供了便利，也可以增强顾客的忠诚度。,物流运作功能与过程管理之三 客户服务与配送管理,物流客户服务的重要性,物流客户服务的重要性,斯特林（Sterling）和兰博特（Lambert）对办公系统、家具行业和塑料行业进行了深入调查。从这些制造商身上，他们能够得出，在代表产品、价格、促销和实物分拨的诸多变量（分别为99个和112个）中，哪些变量对买方、客户最重要，以及他们对采购的影响。根据被调查者对变量重要性从1到7进行打分而得出的平均分值，研究者对每一行业的服务因素进行排序。对于办公系统和家具行业，他们得出如下结论： 调查表明，实物分拨（PD/客户服务）是营销组合
10、不可分割的必要组成部分，它为企业在市场中赢得差异性优势提供了巨大机遇。由经销商、最终用户和建筑设计公司评出的16个最重要因素中，至少有一半是实物分拨/客户服务方面的变量。 塑料行业中，所评出的18个最重要变量中有9个与物流有关。其余的5个与产品质量有关，2个与价格有关，2个与销售人员有关。 斯特林和兰博特的调查无疑表明在办公系统和家具以及塑料行业，物流客户服务在客户的心目中是最重要的。尽管这样的行业小样本不大有说服力，但其他人也观察到了类似情况。,物流客户服务的重要性(续),夏康联合会（Shycon Associates）调查了美国许多行业的采购和分拨部门经理，请他们给供应商排名。图中给出了被
11、调查者认为最差的服务。在所提到的服务缺陷之中，作为物流客户服务变量之一的交付延误占了约一半，产品质量缺陷约占三分之一。,物流客户服务的重要性 (续),杰克逊（Jackson）、基思（Keith）和伯迪克（Burdick）的调查显示，客户服务各因素的重要性因所要采购产品的类型不同而异。他们就六个实物分拨服务因素的重要性调查了25家企业的254个采购人员（调查结果见下表）。值得注意的是，提前期和交货时间的稳定性的相对重要性。, 主要资本品（Major Capital）是使用寿命超过一年的产品，不会成为企业最终产品的组成部分，成本超过每单位 10000美元。 次要资本品（Minor Capital）
12、是使用寿命超过一年的产品，不会成为企业最终产品的一部分，价值在 100010000万美元之间。 原材料（Materials）会成为最终产品的一部分，但在此之前需进一步加工。 零部件（Component Parts）是最终产品的一部分，无须做进一步加工。 补给品（Supplies）不会成为最终产品的组成部分，但用于支持生产活动。,订货周期时间,订货（或服务）周期这一概念囊括了物流管理人员能控制的客户服务的首要因素。 订货周期可以定义为从客户提出订货、购买或服务要求，到收到所订购产品或服务所经过的时间。订货周期包括在客户收到订购货物需经过的时期内发生的所有相关活动。,服务对销售的影响,长久以来，物
13、流管理人员一直认为销售量一定程度上受所提供的物流客户服务水平的影响。事实上，物流客户服务是整个客户服务的一部分，很难确切衡量销售与物流服务之间的关系，而且买主自己也很难确切说明他们对服务的要求和对所提供服务的一贯反应。因此，物流管理人员会事先确定客户服务的标准，然后围绕服务标准设计物流系统（虽然这种方法不是很好，但它很实用）。 现在更多确实证据表明物流服务会对销售产生影响。斯特林和兰博特通过对客户服务的细致研究总结道：“营销服务的确会影响市场份额，而且，营销组合中的各因素即产品、价格、促销和实物分拨对市场份额的影响力并不是一样的”。斯特林和兰博特还发现客户服务各因素中，对客户最重要的因素都具有
14、物流属性。 克伦恩和夏康在对GTE西尔瓦尼亚公司（GTESylvania）的300家照明产品客户进行深入调查后总结道：如果分拨提供适当的服务能满足客户需要，就可以直接增加销售收入，提高市场份额，最终增加利润，使企业得到发展。,服务对销售的影响(续),巴里茨（Baritz）和齐斯曼（Zissman）的研究显示，客户（尤其是客户的采购和分拨经理）可以区分“最好的”和“一般”的供应商在服务上的差异。更明确地说，客户发现服务不周时常常会对负有责任的供应商采取惩罚性措施。这些措施将会影响供应商的成本或收益（如图）。针对服务和销售的关系，研究人员强调：客户服务的差异可以量化，供应商销售额差额的5到6由此造
15、成。 与之相仿，布兰丁（Blanding）认为：在工业品市场上，服务水平下降5将导致现有客户的购买量下降24。,服务对客户购买的影响,物流服务对留住客户至关重要，必须认真处理。若要使客户对供应商保持忠诚，则需服务质量保持一致。如果我们知道企业 65的业务来自现有客户，我们就会理解为什么留住现有客户如此重要。正如本德（Bender）所说：开发新客户比留住现有客户的成本平均高约 6倍。因此，从财务角度上看，投资于客户服务活动比投资于促销和其他发展客户的活动回报率更高。 美国电报和电话公司（ATT）的主席兼总裁在谈到通信业价格战时，他说：我们的重点是回报客户，在现有客户中间树立忠诚感，而不是花大笔钱
16、收买叛逃者。,定义销售-服务关系,如果供应商不提供物流服务，买方也没有为自己提供服务，就不可能跨越他们之间的时空间隔，也就不会产生交换或销售活动。随着服务水平逐步提高，接近竟争者提供的服务水平，可能产生的销售收益很少。假如企业产品的价格和质量与竞争者相当，那么，在企业服务水平达到竞争者的水平之前，业务是开展不起来的。,当企业服务水平达到入门点后，针对市场竟争进一步改善服务，就可以有力地刺激销售，通过提供差异化的服务，从竞争者那里争夺市场。随着服务水平进一步提高，销售额继续增长，但增长速度放慢。假设产品质量和购买价格不受服务水平提高的影响，服务改进通常意味着买方库存成本的下降。这样，就促使买方转
17、向提供最好服务的供应商。,成本与服务,根据特定的物流活动组合，对应每一服务水平都有许多不同的物流系统成本方案。一旦了解了销售-成本之间的大致关系，就有可能将成本与服务对应起来。,不同服务水平下收入与成本之差就决定了利润曲线。因为利润曲线上有一个利润最大化点，所以规划物流系统就是要寻找这一理想的服务水平。该点一般在服务水平最低和最高的两个极端点之间。,确定最优服务水平-原理,假设企业目标是利润最大化，即与物流有关的收入与物流成本之差最大化。在数学上，最大利润是在收入变化量与成本变化量相等的点上实现，即边际收入等于边际成本之时。 设已知销售-服务（收入）曲线为： ，其中SL是服务水平，表示订货周期
18、时间为五天的订单所占的比重。,相应的成本曲线已知为：最大化利润（收入减成本）的表达式就是：式中：P-以美元表示的利润。 用微积分，可求出方程的利润最大化点。利润最大化条件下，服务水平表达式为：因此，SL*37.2。也就是约37的订单应该有五天的订货周期。,确定最优服务水平-实践,博登食品公司在其仓库中存有柠檬汁系列产品。博登曾经在仓库中存放相当多的这种产品，可以保证该产品在四年内都不会缺货。此时，该产品的服务水平超过 99。虽然这是公司销量很高的产品，但问题在于是否有必要将库存水平订得那么高？ 根据公司内部的一般经验，服务水平每变化 1，毛收入就变化 0.l。仓库每周向零售店补货，所以客户服务
19、水平可以定义为补货提前期内仓库有存货的概率。 销售毛利是每箱 0.55美元，每年经仓库销售的量是59,904箱。每箱标准成本是5.38美元，年库存持有成本估计为25。补货提前期是 1周，平均每周销量为1,152箱，标准差为 350箱。当收入变化量等于成本变化量，即 时，可以得到最优服务水平。由于在所有服务水平下，销售反应系数是一个常数，所以：收入变化量表示服务水平每变化1%，年收入变化 32.95美元。 各服务水平下需要保持的不同安全库存量引起成本变化。己知：安全库存的变化 其中z 是现货供应概率的正态分布曲线系数，对每个z ，年成本的变化,确定最优服务水平-实践(续),对应不同 z 值的安全
20、库存成本的变化如下表：,确定食品加工厂某产品的服务水平,博登公司以多个仓库内存储的数千种产品为大样本进行了类似分析，预计可以节约库存成本数百万美元。因为现有的库存服务水平超过了最优水平，所以高库存水平带来的成本无法由增加的利润弥补。,服务-损失函数,我们可以根据产品与说明书的一致性来判断产品质量，同理，我们也可以用供应链流程满足目标送货日期、现货供应比率、订单履行的准确率或其他服务参数来评价物流客户服务。产品质量与客户服务非常类似，因此过去1015年来，多数对产品质量的说法都适用于客户服务。 田口玄一（Genichi Taguchi）的损失函数对提供客户服务水平的流程管理就非常有价值。田口认为
21、，只要质量目标没有切实达到，产品和服务质量不一致就会产生费用、浪费、声誉损失、机会丧失。传统上人们认为，只要质量的波动始终在可接受的上下限范围之内，就是令人满意的，就不会有惩罚成本（如图）。,适用于物流客户服务的田口损失函数,服务-损失函数(续),根据田口的说法，随着服务（质量）偏离目标值，损失会递增，递增的速度可用以下公式表示：式中：L-以美元表示的单位损失（惩罚成本）；y-质量变量的值；m-质量变量的目标值；k-一个常数，取决于质量变量在财务上的重要性。如果已知损失函数，在客户服务目标没有满足时，函数就会有一个值。将调整流程以满足不同服务质量要求的成本考虑进来，就可以优化流程得到服务质量的
22、最佳波动范围。,服务-损失函数(例),设：某包裹递送服务公司承诺在取货后第二天早晨10:00送货。送货时间超过承诺时间2小时，客户就难以接受。如果没有按承诺的目标送货时间送货，公司就会给予客户一定赔偿，罚款是10美元。这样，就可以解出损失函数式中的 k 值：所允许的实际送货时间与目标送货时间的偏差越大，那么每次送货的流程控制成本就越低。该公司估计，如果实际值不允许与目标值有丝毫偏差，控制成本就会很高。 但从目标值点的控制成本=A -B (y-m) 开始，控制成本会随实际值与目标值的偏差呈线性下降，可得出的成本函数是： PC205 (y-m) 总成本为流程成本与惩罚成本之和。可得出边际损失等于边
23、际流程成本的 y点：因此，该公司应该使其服务流程的实际送货时间不偏离目标送货时间1小时以上。,物流运作功能与过程管理之三 客户服务与配送管理,配送资源计划,配送资源计划,配送资源计划（Distribution Resource Planning，DRP）是广泛运用于产品销售物流系统的潜在的功能强大的技术，它能确定恰当的存货水平。配送资源计划实际运用的成功，表明公司能改进客户服务（减少缺货发生）、减少产品的总体存货水平、减少运输成本、改进物流中心的运作。 配送资源计划被用于MRP系统，目的是使原材料存货最小。尤其在汽车制造中，需要大量的零部件，用于组装成品的各种零部件一般有不同的备货时间。因此，
24、配送资源计划联接总体生产计划，它指出每天生产的零部件和生产的顺序，这一计划作为预测实际零件需求量与需求时间，当总体生产计划与每一零部件的备货时间相结合，则可以制定一个有关何时每一零部件必须订购的计划。它与实际存货状态相对，能比较确定满足地生产计划的数量。MRP把存货减少到能满足反映市场客户需求的生产计划。如果生产计划没有满足需求，公司某些零部件就会太多，而另一些部件就会太少。配送资源计划是一种适用于流通企业进行库存控制的方式。在这种方式下，企业可以根据用户的需求计划制定订货计划，从而确定恰当的库存水平，有效地进行库存控制。 配送资源计划的实际应用表明：流通企业能够改进客户服务（减少缺货现象的发
25、生，加快响应客户需求的速度等），降低产品的总体库存水平，减少运输成本，改善物流中心动运作状况。由于以上好处，配送资源计划受到了越来越多的流通企业的重视。,配送资源计划(DRP)流程图,DRP对每一个库存单位（SKU）需求做出预测，其考虑因素包括：每一库存单位 SKU需求预测当前SKU库存水平-当前库存( Balance On Hand，BOH）目前安全库存量（SS）订货批量（Q）和前置期（LT） DRP最基本的工具就是明细表，它用于协调整个计划范围内的需求，具有许多项目：SKU预测、BOH、计划接收、计划订购等。,DRP实例,某全国分销配送中心为三个地区分销中心供应货物，它们分别位于武汉、沈阳
26、和上海。在库存量将要下降到50个以下的那周必须要补充一批货物。因此，此前两周必须发出订单，每次向全国分销中心订购500个。一共对8周的需求进行预测。武汉分销中心当前的库存量是352个，它不断地被消耗，预计到第5周的时候将只有 42个，此时会出现低于安全库存量的现象（4250）。为了防止出现上述结果，必须在第3周（第5周减去前置期2周）就启动订货程序。正如预测的那样，在第5周的时候将收到一批补货，其数量是500个，该周周末库存余额将变成542个。,DRP实例(续),DRP实例(续),对于全国分销中心而言，来自武汉、沈阳以及上海三个地区分销中心的订单就是它所面临的需求。由此，其相应的DRP表就产生
27、了，这是该中心据以向生产商订货的基础。,DRP的局限性,与MRP一样，DRP的应用也有其局限性： DRP的成功实施不但要求对每一个物流中心的每一SKU都要有精确的预测，而且要有充足的前置期来保障产品的平稳运输。 次之，DRP要求配送设施之间的运输具有稳定而可靠的完成周期。尽管可以通过各种可靠的前置期抵消或调整完成周期的不确定性，但仍旧无法彻底消除其对库存控制计划系统运作的负面影响。 由于生产故障或运输的延迟，综合计划常易受到系统紧张或频繁变动时间表的影响，由此产生生产能力的波动、配送方面的混乱以及，因更改时间表而产生额外费用等问题。 除此以外，配送的作业环境复杂多变、补给运输完成周期以及供应商
28、配送可靠性的不确定性，也会进一步加剧DRP系统运作的紧张程度。,习题1.,某化工公司向酒店、医院和学校销售清洁剂，该市场竞争十分激烈，销售是否成功的关键在于送货时间。根据仓库数量、地点、库存水平和订单处理程序的不同，企业可以设计平均送货时间不同的分拨系统。针对服务对销售的影响提供服务所需的成本。实物分拨经理作出如下估计：问该公司应提供哪种水平的服务？,习题2.,某食品公司产品总类中某种产品具有如下特性： 销售反应率：服务水平每变化1%，收益变化0.15% 销售毛利：0.75美元/箱 仓库的年销售量：80,000箱 年库存持有成本：25% 标准产品成本：10美元 需求标准差：500箱 1周的提前
29、期确定该产品的最佳服务水平？（z 值可参照讲义例题中给出的列表）,习题3.,某零售商将货架上的某商品目标缺货率定在5%(m)。光顾商店的客户期望产品现货供应比率达到一定水平。如果缺货比率上升，客户就会寻找替代品，因而失销。零售商根据市场调研估计，当缺货比率上升到10%时(y)，销售和利润就会降到目标水平的一半左右。缺货比率从目标水平再往下降，似乎对销售的影响不大，但会大幅度增加库存持有成本。所收集到的该产品有关信息如下： 价格：10美元 产品成本：4.25美元 与存储相关的其他费用：0.30美元 95%现货供应比率条件下的年销售量：880 该零售店估计，允许的现货供应比率每相差一个百分点，供应该产品的单位费用就会下降，成本函数： C=1.00 0.10(y-m)，其中 C 是单位费用，y 是缺货比例，m 是目标缺货比例。 问：零售商应该允许现货供应比率与目标水平相差多远？,
