1、如何做好分公司总经理张智荣2011年11月,一、总经理的角色定位分公司的核心和灵魂,1、什么是灵魂？行政领袖，更是精神领袖，是执行力的推动者2、分公司总经理是分公司第一责任人，承担团队责任（计划、组织、指挥、协调、控制）3、总经理是分公司文化的缔造者。 一言一行，都带动分公司文化氛围，员工都会模仿。总经理怎样，员工就怎样。苏宁，国美，不同风格的老板，代表不同的企业文化,团队管理,4、设法解决棘手的问题，并且激励部属，使之乐于工作。至于那些只会牟求私利的人，绝对不适宜，也不可能长久担任此角色。 5、总经理一定不是只作业务，必须要有谋略，能组织，能团结，能上下沟通，能指挥打仗的能力。6、总经理要大
2、能掌控全局，小能诊疗细微。,二、总经理必须具备的基本素质 明确的目标 角色转换和心态梳理 言必行，行必果， 学习能力 培训能力,1、明确的目标做分总的目标是什么：人生的进一步发展 锻炼自己能力，学习到更多东西 高收入 受人尊重 玩一把心跳就走,2、角色转换和心态梳理从业务岗位转为管理岗位，是公司对过往你的认可，是荣誉和权利的付给，更是责任和压力传递！独立工作能力，敢于承担责任，摈弃等、靠、要意识忍辱负重，量小非君子,无“度”不丈夫，宰相肚里能撑船有委屈不能成天在自己的队伍和客户面前发泄权利不能让自己迷失方向，多听不同的意见，不要一言堂,必须明白要赢得部属的信任和尊重，不是靠拍桌子，发脾气让下属
3、信服的，而是要做很多团队管理工作，让大家清楚知道大家同在一艘船上，荣辱与共，必须共心协力。 做管理人员最高境界-从发号施令者转而成为人才培养者；从权威的领导转而成为栽培具天赋的使命者。如今，高绩效的经理人，主要的职责是指引部属找到问题的解决方案，然后抽身离去，让部属自己把问题解决。,3、言必行，行必果诚信待人，时刻意识到自己的角色-代表公司行使管理权力，责任重大，不能乱承诺，不能超出公司的授权-雷区,4、学习能力学海无涯，持续提升空杯思想自学能力，悟，善于学以致用，知识不是力量，使用才是力量,5、培训能力不会培训的人当不了总经理，总经理=培训师帮助部属超越自我：分公司总经理应该善导部属的潜力，
4、帮助他们超自我，不断成长，相信这才是一个总经理最成功，最愉悦的感觉。,三、总经理的内部管理大纲,（一）、分公司内部管理思路（二）、团队组织建设大纲（三）、组织氛围（文化）建设大纲,（一）、分公司内部管理思路“法治”而不是“人治”,“法治”-用制度和流程治理分公司,什么是制度？制度是社会的博奕规则，或更严格地说，是人类设计制约人们相互行为的约束条件,例：上班时间、末位淘汰、报销制度等,工作的日常制度如下：,考勤制度 出差制度 差旅费制度 薪酬制度 奖金制度 费用报销制度 业务员交接制度 商家帐务核对制度 商家返利、退机制度 员工招聘制度,什么是流程？流程是具有若干环节，且各个环节是按照时间顺序先
5、后完成的过程，叫做流程。,例：如活动申请流程、政策、价格申报流程等,流程的五个要素：,过程要完美 责任清晰 时间紧凑 操作细致 特别是接口,工作中的日常流程如下：,商家退换机流程 工程机申报流程 价格审批流程 市场费用申请及报销流程及规定等,另有一些规范的表格如:活动申请表;业务员交接表;退机申请表;开包不合格签收表等,（二）、团队组织建设大纲队伍是“带”出来的！团队成员来自于五湖四海，各行各业，新老交替。 忘记差异，加强团结：对于一个组织而言，要使成员摒弃个人间的歧异，一同为组织效力，也具有相当的难度。分公司总经理的工作就是尽可能汇聚各种人材，组合成最好的工作团队，施以适当的训练，并透过适当
6、的方法让全体成员齐心共进。,什么叫“带”-关键总经理选人 育人 用人,如何选人？,基本素质（如考试题、强调知识面）；吃苦（最好在私人单位干过）；心态（积极向上，乐观自信，不怨天尤人）；“悟”性（喜学习和思考）；好胜（打球、下棋、游戏等观察）,具有一定客户网络基础行业的业务员，如冰洗，彩电或太阳能等 私人企业做过的老业务员 杂牌业务员 年龄25岁以上、35岁以下 文化不一定特别高，但综合素质高，例如当过兵 吃苦耐劳 有两次以上就业经历,但也不是越多越好 经历过挫折的 不怨天尤人的 想追求发展的,如何培育人员？,以身作则，换位思考 专业和素质培育 激励 处罚 优胜劣汰 培养骨干，赢在中层,1、以身
7、作则，换位思考目的：言传身教，用自己的敢当去容纳下属创新和挑战的欲望别忽略你对部属的影响：无论你是否喜欢，你的所作所为都将成为下属仿效的对象。他们会从你身上寻找可行的讯号，你的一举一动都会影响周遭人事的步调。若是他们知道你会敷衍你不喜欢的政策，他们也会把这种作法视为可行之道。若是你曾说谎，他们也不会诚实。同样的，若你勇于挑战不合时宜的旧规，他们也会乐于尝试。,其实有些问题常出在自己身上：如果部属犯错，先不要对他们严加训斥，而是先审视自己是否已清楚说明目标、是否赋与足够的资源，以及是否给与足够的相关训练？最终你会发现你才是问题的根源。勇于承担责任：每当问题发生，每个人喜欢推诿卸责，这或许是人类的
8、本能，没人愿意成为众矢之的。但一个分总应该知道何时该挺身而出，扛起责任。允许失败：不要为了解决一个问题或达成一个目标，而对部属加以训斥。让部属有被授权的感觉，他们才会独立思考，让他们利用自己的方式去解决任何问题。尝试需要胆识，但可以淬炼技能，并培养勇气。,2、专业和素质培育目的：提高战斗力因材施教，找准需求空调知识，销售技巧，开拓客户等例如培训业务员的心理素质要从以下三方面来培训： 攻击力(要有霸气) 责任心 吃苦耐劳(持之以恒）,月度奖 季度奖 排名奖 出货奖 擂台赛 勇担重担奖 金马银马奖,单店产出奖 最佳增长奖 利润贡献奖 巡回金杯奖 最佳委屈奖 团队精神奖 最佳推广奖 最佳培养奖,3、
9、激励 目的：培育其斗志，指明其工作方向和目标,（1）物质激励,育人,不患多寡 而患不均,言而有信,核 心,育人,（2）语言激励通报表扬 树立标杆 奖状，荣誉证书,育人,降等级 现金处罚 降薪 通报批评 换岗 制定员工行为准则 核心：口服且心服,4、处罚目的：培育其行为准则，哪些可为，哪些不可为,育人,5、优胜劣汰，目的：良好的机制和导向来纯洁队伍，大浪淘沙尽量多给机会让大家知道给了这么多机会 树立样板让员工明白为什么淘汰他？ 尽量让淘汰者心服口服,教育核心主管永远不能在员工面前抱怨教育核心主管永远不能在员工面前和稀泥对待问题三不放过：原因、责任人、措施,6、培养骨干、赢在中层,育人,团队管理,
10、如何用人？,先内后外，内部为主，外部为辅，树立标杆 内部提人（小分队，业务、主管，经营部经理）2、坚持疑人不用，用人不疑 对部属满怀信心，他们一定不会让你失望：因为在等级制度中，大家都不相信巨大的潜力就隐藏在你的部属身上，所以极大的资源就这样白白被浪费。如果我们停止对他们贴标签、停止视他们为笨蛋的话，他们的表现一定会更出色。为什么不能假设每个人都具有与生俱来的天赋，然后加以激励，让他们有机会表现出实力呢？,3、不要吝惜你的表扬和批评帮助，这是成本最低的激励持续对部属提出真诚的建议：不管什么时候，如果部属表现出众，你要立即让他们知道；换位思考，当上司面对面告诉你做得很好时的那种感觉，所以也请你给
11、部属（或自己）一个赞美，如果可以的话，向你身边的人说出来。紧握着他们的双手、放下身段、抛开冷漠、热情相迎，这些小事也可以替你创造一番辉煌的成就。如果表现失色，也会立即且公开的要求他们修正，而不会让事情一直恶化到考核时间的来临。4、重视和善待新人：许多分公司在迎接新进人员时的表现往往令人为之气馁。我们经常可以发现如果一个干劲十足的新进人员，进入一个萎靡的分公司文化，那新血的热情很快会被摧毁。分总的角色要懂得维持新进进人员对工作的热情。,5、严厉而公平的进行惩处：优秀的管理者一定要摒除零缺点的观念，但这种观念简直就像是癌症在体内蔓延一样，会妨害组织的正常运作。面对部属犯错，你一定让他们记得两件事：
12、第一件事是，他们将会受到适当的惩处；第二件事是，他们会有获得自新的机会。,6、重视成果，不论位阶解除部属听命行事的束缚：组织竞争力的提升不能只依靠上司的指示，这会损及部属的积极性，分总要让部属能放开心胸，激发想象力，创造出更好、更快的方法来处理事情。只会接受命令的部属，将缺乏积极性。让部属在做决策和修正错误中学习承担责任，他们会用行动证明自己是优秀的成员。让下属畅所欲言：如果老板穿着国王的新衣，部属应该要直言不讳。事实就是事实，应该正视其存在，而不是忽略它。试着让别人拍一下你的肩膀，告诉你说：这是最好的方法吗？、慢一点、这样如何？或者这样会不会伤害和危害到他人？,核心: 相对稳定尽量不要急于求
13、成,存在的是必然的.(前任)也不是一无是处.,（三）、组织氛围（文化）建设大纲,核心条件- 创造一个公平公正公开的工作环境 建立一个规范，快捷，专业的管理体系请你想一下是否遇过以下的情境：,有多少次在部属进入你的办公室时，你给予了他们应有的尊重？你有仔细听完部属的报告内容吗？或者只是等待听完后就急着准备下指令？有多少次当你进入上司的办公室时觉得受到了轻视？ 例如，他忙着检收电子邮件而没跟你打招呼；或虽然跟你讨论，但仍不时接电话，似乎电话比你还重要。更糟的情况是，他根本不认同你或你的努力。,如何达成这两个核心条件： 创造一个美好的工作环境，让所有员工都能开心的工作积极倾听，广纳善言有效沟通创造信
14、任的组织文化重视成果，不论位阶合理冒险,1、创造一个美好的工作环境部属和你一样，都有自己的希望、梦想、心爱的人，想证明自己的重要性，并希望能有足够的尊重。如果工作中充满乐趣，同事之间营造出融洽的气氛，就能拉近彼此的距离，并增加组织的凝聚力；而这种感觉并非公司发放奖金，或拥有股票认购权可以替代的。为部属争取权益：你要记得部属才是组织的核心，但你却掌握大权，在适当的时候，要懂得帮助部属争取应有的权益，这也是身为分总的职责之一，自私的分总会让部属痛恨。,严峻时刻，保持轻松： 销售工作本来是极具压力的工作；但若是经常处在紧张的工作氛围下，一直紧绷着神经，生活就会陷入失序状态。所以工作之余要经常营造一些
15、轻松的气氛，工作的秘诀：紧张而快乐着：当你把僵化的枷锁抛诸脑后，让你的部属能够自由自在地享受生活时，不但可以提升工作效率，工作时的点点滴滴也会成为他们生命中最美好的时光。要做到这些，根本不需要巨额的经费，仅需要释放一点想象力和善意。例如聚餐，足球，爬山，看电影等,让部属以自己的公司为荣：假如企业组织能使员工以自己工作的地方为荣，甚且渴望带朋友来参观，而不会以厌烦的心态去看待工作环境这将是一件多么美好的事！如果让员工为自己的公司感到自豪，那么许多的劳工问题就会自动消失。以员工心为心，坦诚相待，以心换心，己所不欲，勿施于人，阳谋不可内藏，阴谋不可外泄但也不能为了顾全同事的感受，而凡事畏首畏尾。与冒
16、犯同事的感受相比，提升整体组织的绩效更具价值。或许，你必须接受一个事实，想要卓然有成，难免会得罪某些人。过去是如此，将来这种情况也依然存在，所以你必须习惯这种事。当你嗅到一股歪风正在蔓延时，必须尽力去大声疾呼,2、积极倾听，广纳善言从部属的角度看事情：可以透过三个问题：最喜欢部门（公司）哪些地方？最不喜欢哪些地方？最想改变哪些地方？广纳部属的意见，诊断出组织的问题点，然后协商出可行的解决方法。因为部属是第一线执行者，他们一定比你清楚那个地方可以做得更好。适才适所：与部属进行面谈，了解他们的个别特质，有项目时，进行人力筛选，从中找出最有兴趣且最合适的人选。尊重部属：在跟部属对话时，要放弃命令与控
17、制的管理文化，全心全意的将注意力集中在谈话上，让他们觉得备受尊重，并激发部属的创造力。,3、有效沟通让部属相信：我们可以做好任何事情：有些分总喜欢让部属摸不着头绪，似乎这样能多一些控制的权力，这不仅是分总的无知，更是组织的失败。秘而不宣的事情只会加深猜忌。向部属分享你的新想法、阐述目标，并让部属朝共同的方向前进，使他们从工作中发掘意义。开启闭塞的管道：虽然知识就是力量，但分总需要的是全体的力量和全体的知识，愈多人知道和或使其深入了解组织的目标，则参与的程度及达成的效果就会愈显著。沟通不良的问题将导致严重的后果。善用各种沟通管道：不管是正式和非正式管道，你必须熟知沟通的技巧，并拥有沟通意愿，否则
18、就只能说给自己听。,4、创造信任的组织文化千万不要产生内哄：内部的纷争和对立，对组织的竞争力绝对是一种伤害，大家同坐一艘船，是荣辱的共同体。一个分总不能漠视内哄，要建立彼此信任。对犯错的人给与机会：即使圣贤也会犯错，但要相信他们会改过，及协助他们改过，而不是放弃他们。这样他们才会比较愿意承担风险，并以正面积极的态度努力工作。欢迎报告坏消息的人：这对分总而言十分重要，创造一个信任的文化，绝对攸关一个团队组织的存亡，因为部属在向你报告消息时，明知道你不喜欢，他们也不会心存恐惧。不愿意倾听忠谏，可能会面临难以收拾的局面。,5、合理冒险革新时要计算风险：很多人视尝试冒险是一种可能自毁前程的行为。但任何
19、想永续生存及茁壮的组织，都应该重视和鼓励勇于尝试的人，并能包容其犯错。不幸的是，组织通常喜欢不会犯错的人，而这样的人物对组织成长往往难有贡献。但当你尝试革新前应该仔细评量其风险效益，同时确认不会超过被赋予的权限。把赌注押在能自我思考的人身上：尝试把责任押在可以独立自主的人身上，他们最终的表现一定会让你刮目相看。打破无意义的成规：作为一个分总，对于组织的成规，要有勇于打破的勇气，但如果你不想变革，就得遵循。,三、总经理的业务管理大纲,业务员的日常管理 政策体系建立 产品价格体系建立 零售体系建立 绩效体系建立,（一）业务员的日常管理,每月月初，月中，月底计划（回款、推广、网点开发、售点建设） 月
20、终总结述职 零售日报表 出差有出差表申报备案 9每周市场调查、竞品收集 周业绩推进表,返利阶段性政策如何测算政策价格体系,渠道管理,客户日常管理,(二)、如何做好政策体系的制定,季返,半年返,季返+年返,月返+年返,年返,返利,月返+季返,月返,1.返利A、返利状况：,客户日常管理,B、返利方式：回款金额返 空调台数返 常规机返利 特价机返利,客户日常管理,坎级返利：100万/2%，150万/3% 增量特殊返：100万/2%，如达到150万，另50万/4% 月返2%+年返1%,2% 月返1%+季返1% 年返2%或3% 季返1%、年返1%,客户日常管理,C、返利标准：,天下掉馅饼一样：150万*
21、4%=6万元 套住客户（年任务200万，半年作了120万时不作了就吃亏） 赚了网络下级客户的钱,感觉特别好 对厂家也是枷锁（羊毛出在羊身上，阶段性政策缺空间,不灵活） 任务不好掌握，高低都有利弊, 有了一次就有二次,每年惯性 客户定下级网络价格时或与竞品比价格时又没有考虑年终返利 完不成任务时价值链重复了,客户日常管理,D、为什么要返利？返利高好还是低好？哪种形式好？,赠送：礼品赠送、活动赠送、展台地台赠送、特价机搭配政策 直接降价 涨价（买涨不买跌） 现金买券 送机 实体样机打折或赠送 送旅游出国 累计追加返利型 送机加返利型 送实物（传真机，汽车、摩托等） 通补累加型 综合型 “欺骗”客户
22、的价格组合 涨价为政策做准备（淡季） 先借后还（礼品垫付、刮刮卡等）,2、阶段性政策经略：,客户冲动效果（现场订货）必须要能够放到最大 赠品边际贡献最大化 定后必须提货（不能后悔的规避，如定金，72小时回款奖） 赠品对客户和今后销售能力有帮助 库存的影响(客户库存和工厂库存) 阶梯必须选好 （100万送货车，10万客户与他没关系；15万送电动自行车，对100万客户没感觉） 一定要考虑好年初合同返利和特价机的比例 提前吹风 重点摆平核心大客户，可以带动,客户日常管理,空挑是最讲节奏的产品，一步跟不上，步步吃亏A、政策注意事项：,你在制定政策时要有创意 应该利用政策来清理存货式滞销机 应该在政策上
23、有严格的时间限制 你必须监控代理商对下级客户的政策 尽可能与竞争对手出台的政策有差异（产品，时间等） 政策一定要考虑好工厂生产计划和节奏 制定政策前一定要知道商家库存，并规避库存补差 制定政策时一定要考虑好下一个阶段政策的连续性，做到运筹帷幄,客户日常管理,B、政策的控点：,客户日常管理,3、如何理顺和测算价格体系先确定目标（回款和提货规模，结构，客户网络）全面摸清政策资源收入（重在整合资源）和政策支出 先层层扒光衣服，再层层穿上扒干净是不可商量的，但如何穿是可以商量测算盈亏，反复调整，留下政策临时调配余地,（三)、如何建立产品价格体系 1、理解产品：,产品同质化，要找出顾客需求的差异化 （外
24、观、节能、静音等）,产品矩阵：产品线长度、产品线宽度产品线分析：产品线及产品贡献分析产品线与竞争者对位分析,2、产品线：,P=f（d、c、x）d：顾客需求 c：成本 x：竞争对手价格,3、产品定价：,价格是利润的指挥棒,4、定价关系到利润全局,成本定价法：小学数学题 价值定价法：让价格反映真实的价值 随行就市法：假市场化 目标定价法：以量取胜 心理定价法：跟着感觉走 高开低走定价法：调价在不知不觉中 差异化定价法：把相同东西卖得不同 特价机定价法：吆喝的技巧 尾数定价法：尾数带9的魔力 掩护定价法：孙子兵法 跟竞品价法：被动犯罪 客户定价法：被强奸型 组合定价法：综合型,5、常规定价方法：,1
25、) 完全成本定价法500强企业，都不是成本定价法每个企业，战略不一样，价格不一样,6、定价的六大主要失误,2）薄利多销：皇帝的新装 客户有限，销售有限 无推广费用及售后费用 员工待遇低 价格战是饮鸩止渴,6、定价的六大主要失误,4）拍脑袋定价无连续性跟着感觉走,6、定价的六大主要失误,5）看市场特价定价市场会骗人的全面，完整的分析竞品的实际价格人家跳坑我上吊,6、定价的六大主要失误,6）一口价否定前期政策价格打死政策没有连续性,6、定价的六大主要失误,价格是分公司利润战略的指挥棒 让价格反映真实价值（成本、人、时间、推广、售后等成本） 价格是与客户的博弈（是斗智斗勇的游戏） 挖掘卖点定价（横看
26、成岭侧成峰） 企业只记功劳，不记苦劳 在每个阵地上放一支队伍（人为组合产品线，相同产品卖不同价） 醉翁之意不在酒特价机 不能轻易放价 定价时权力下放，执行时权力上交,7、价格管理指导,8、应对竞争者价格变化的反应,竞争者降价了吗？,维持价格，观察分析,此价格损害了我的销售吗,是永久降价吗？,减了多少价？,下降超过4%，降到竞争者相同水平,下降2%-4%，降价幅度与竞争者一样,下降小于2%，推出政策和礼品,否,否,否,是,是,是,建立零售型组织。零售这跟弦永远绷着建立零售激励导向 如零售提成，零售完成奖励，上墙奖励建立每日零售信息体系持续加强终端软硬件竞争力 人员零售力、展台形象布置、位置等终端推广体系能力的持续提升,客户日常管理,(二)、如何建立零售体系,公平公开公正 绩效与目标紧紧挂钩 先有方案公布，再有结果兑现,客户日常管理,(三)、如何建立绩效体系,谢 谢！,
