1、2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,1,第三编：组织篇,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,2,第六章：组织理论与组织结构,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,3,组织：就是建立企业的物质和社会的双重结构。 组织职能：为了实施和落实组织的各项工作任务工作任务，必须为组织设计、建立和保持一个分工合理、精干灵活、权责分明的职务结构体系，制定出相应的规则、程序，选配符合职务要求的工作人员，以保证整个组织能够协调有序、高效率地运转。,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,4,组织是： 社会实体； 存在确定的目标； 有精心设计的结构和协调的活动性系统
2、； 与外部环境相联系。,何为组织？,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,5,文化,环境,目标与战略,技术,规模,结构： 1、规模化； 2、专业化； 3、标准化； 4、权力层次 5、复杂性； 6、集权化； 7、职业化； 8、人员比例。,组织,组织设计相互作用的结构性和关联性维度,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,6,外部环境： 机会 威胁 不确定性 资源可得性,总裁、高层 管理团队,内部环境： 优势 劣势 特色能力 领导方式 过去业绩,战略管理,决定使命 组织目标,选择经营目标、竞争性战略,组织设计： 结构形式 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织
3、文化 组织间联系,有效性结果： 资源 效率 目标达到 利益相关者,高层管理者在组织方向、设计和有效性方面的作用,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,7,规模,小,大,创业阶段,创造性,危机： 需要领导,提供明确的方向,危机： 需要委派代表控制,内部系统增加,危机： 需要处理太重的官僚主义习气,提高团队工作,危机： 需要恢复活力,集体化阶段,规范化阶段,精细阶段,提高效率，小公司思维,继续成熟,衰退,企业发展阶段,组 织 的 生 命 周 期,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,8,第一节：组织理论 一、劳动分工与协作 劳动分工的优点： 重复劳动使劳动者容易掌握特定的技
4、能； 分工的结果能提高组织整体的效果； 合理地实现组织人力资源的配置。 劳动分工存在的问题： 使工作过于单调、枯燥而失去乐趣，降低人们的工作热情。 合理的选择见教材P267页。,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,9,二、管理幅度与管理的层次 1、管理幅度（span of control)：是组织同一层次水平扩展的表现（管理人员的多少）。 一个人管理人数是有限制的。 原因是： VA格兰丘纳斯公式：N=n(2 +n-1) 式中：N表示管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数；n表示下属人数。 在n=2时，N为6；在n=3时，N为18；在n=10时，N为5210。 结论：在下属人员
5、按算数级数增加时，管理者与下级相互交叉的作用将以几何级数增加。,n-1,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,10,、管理层级（ Administrative Levels):一个组织纵向结构扩展的表现。 层级与幅度的关系： 两者成反比的关系； 两者可以在组织中实现相互的替代 影响幅度的因素： 组织层级：越到下层，幅度可以适当加宽； 工作能力：能力强的领导可以管理更宽的幅度； 工作条件：精干的助手、先进的信息系统和高效的自动化办公设备可以帮助管理者扩宽管理的幅度； 组织环境；组织环境稳定可以提高组织管理的幅度。,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,11,三、职权、职责
6、与职能种类：权力的问题1、权力：集权与分权？ 组织大小有关； 组织文化有关； 组织的领导信奉有关。2、职权（Authority):由组织制度正式确定的，与一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。职权与管理者所处的管理职位所确定。 直线职权（Line authority):任职与组织的不同管理层次上的主管人员所具有的指挥、命令和监督起下属工作的权力。 参谋职权（Staff authority):组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询和建议，支持与协助直线主管工作的权力。,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,12,3、职责（Responsibili
7、ty):由组织制度正式确定的，与职位相应的承担与完成特定工作任务的责任。 4、职能职权（Functional authority):指主管人员为了改善和提高管理效率，更好地发挥组织内各种职能专家的作用而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋部门或业务只能部门负责行使的权力。 5、在现实管理工作中存在着直线职权和参谋职权的矛盾，并影响组织的效率和工作的效果。,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,13,第二节：组织结构的基本原理,领导与文化价值,规模,结构,环境,战略 目标,技术,影响组织结构的相关变量,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,14,一、组织结构定义的三个
8、关键要素,如何由个人组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的。 组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合。 组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度。,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,15,二、组织设计的基本方法：职能结构,关联背景：较低的不确定性，环境稳定；例行技术，较低的相互依存；追求内部效率和技术质量。 内部系统：强调职能目标；基于成本预算，统计报告。 优势：1、鼓励部门内规模经济；2、促进深层次技能提高；3、促进组织实现职能目标；4、在小到中型规模下最优；5、一种或少数产品时最优。 劣势：1、对外界环境变化反应较慢；2、
9、可能引起高层决策堆积，层级超负荷；3、导致部门间缺少横向联系；4、导致缺乏创新；5、对组织目标的认识有限。,总裁,生产部,财务部,人事部,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,16,直线结构：,关联背景：较高的环境不确定性；小型组织；组织发展的初期阶段。 内部系统：强调决策的中心化，决策高度民主统一。 优点：决策快，适应外部环境强，命令统一。 缺点：适应小型组织，要求组织领导者经营决策能力全面。,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,17,事业部结构,关联背景：环境中度到高度的不确定，变化；技术非例行，部门间较高的相互依存；追求外部
10、效益、适应和顾客满意。 内部系统：强调产品线；基于成本和收益的利润中心。 优势：1、适应不稳定环境下的高度变化；2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意；3、跨职能的高度协调；4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客；5、在产品较多的大公司效果最好；6、决策分权。 劣势：1、失去了职能部门内部的规模经济；2、导致产品线之间缺乏协调；3、失去了深度竞争和技术专门化；4、产品线间的整合与标准化变得困难。,总裁,产品事业部1,产品事业部2,人事部,财务部,生产部,人事部,财务部,生产部,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,18,矩阵式结构,关联背景：环境高度的不确定；技术非例行，
11、较高的相互依存；中等规模，少量的产品线；双重核心产品创新和技术专门化。 内部系统：同等地强调产品和职能；双重系统职能和产品线；职能与产品首脑相结合。 优势：1、获得适应环境双重要求所必须的协作；2、产品间实现人力资源的弹性共享；3、适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革；4、为职能和生产技能改进提供了机会；5、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳， 劣势：1、卷入双重职权中，降低人员的积极性并产生迷惑；2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训；3、耗费时间，包括经常的会议和冲突解决；4、来自环境的双重压力以维持权力的平衡；5、除非员工理解这种模式。,总裁,人事部,生产部,财务部,
12、产品1,产品2,产品3,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,19,混合式结构,关联背景：环境为中度到高度的不确定性，变化的客户要求；大的规模；技术为例行或非例行，职能间的一定依存；追求外部有效性、适应性和顾客满意。 内部系统：强调产品线和某些职能；基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功；正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作。 优势：1、使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率；2、公司和事业部取得更好的一致性的效果；3、获得产品线内和产品线之间的协调。 劣势：1、管理费用上升；2、导致事业部和公司部门的冲突。,总裁,人力资源 副总裁,研/发 副总裁,财务
13、副总裁,资源与战略 副总裁,燃料副总裁,化学副总裁,润滑剂/石蜡 副总裁,设备副总裁,市场,计划,供应,生产,市场,计划,供应,生产,市场,计划,供应,生产,6个提炼厂,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,20,网络组织结构,经理 小组,独立的研究 开发咨询 公司,广告 代理,韩国的 工厂,代理销售商,网络组织结构是正在流行的一种新形式的组织设计。它使管理当局对于新技术、时尚或者来自国外的低成本竞争，能具有更大的适应性和应变能力。 它是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。 网络结构是小型组织的一个可行的选择。它比较适
14、合于玩具和服装生产企业，它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应。,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,21,三、组织结构无效的特征：,决策迟缓或质量不高。原因：需要高层决策的过多和信息过量；向低层委托不够；信息沟通不够。 组织不能创造性地对正在变化的环境作出反应。原因：职能部门间不能很好地进行横向联系。 明显过多的冲突。原因：各部门目标产生冲突；为完成部门的目标不惜损害整体的利益。,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,22,四、组织控制的主要方法,组织高层和中层管理者有三种可供选择的方式实施控制： 市场控制：实现的基本要求：价格、竞争和交换关系。 行政制度
15、控制：实现的基本要求：规则、标准、层级制和法定权威。 企业文化控制：实现的基本要求：传统、共享的价值观、信念和信任。,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,23,1、控制手段之一：市场控制,当组织利用竞争性价格来评估组织的产出和生产率的时候就会产生市场的控制。 管理者用比较价格和利润以评价和判断自己所管辖的公司。 比较的方法：相同公司财务报表之间的比较。 使用的前提条件：存在竞争，组织的产出应十分清晰，以使价格能够准确地得以判断。,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,24,2、控制手段之二：行政制度控制,行政制度控制是利用规则、政策、权威层级、书面文件、标准、其他行政
16、主义机制来是行为标准化和评估业绩。 行政规则和程序的主要目的是标准化并控制雇员的行为。 当信息处理的行为和方法过于复杂或定义含混以至于不能使用价格机制实施控制时，就采用行政制度控制机制。 几乎每个组织都使用某种程度的行政制度控制。,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,25,行政制度控制系统的构成,管理控制系统是使用信息以维持或改变组织活动形式的规范化的正式规则、报告和程序。 预算：用来设定年度的财务目标，通过比较，了解每季度或每月的成本情况； 统计报告：评价和监控组织的非财务业绩，可以在每天、每周、每月使用； 薪酬体系：根据部门目标和业绩，对管理人员和雇员的例行评估而建立的薪酬体
17、系； 经营过程：利用规章和制度，描述正确行为的政策，经常性地采用。,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,26,外部环境,公司使命和战略目标,管理控制技术,预算,薪酬体系,经营过程,统计报告,资源投入,生产过程-任务活动,部门产出,四种管理控制子系统和控制重点领域,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,27,3、控制手段之三：企业文化控制,企业文化控制是采用社会手段，诸如公司文化、共享的价值观、承诺、传统来控制行为。 使用企业文化控制的组织需要共享的价值观念和雇员之间的相互信任； 当组织中问题的模糊性或不确定性程度很高时，企业文化控制较为重要； 实行分权化、横向团队、网
18、络组织结构、雇员参与等新管理方范式的公司通常采用企业文化控制或自我控制； 企业文化控制可以应用于一定的部门：如研究与发展部门（R/D）； 当企业文化控制发生作用时，官僚制度控制就不再需要了。,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,28,管理制度控制：在 不确定的问题上可 以采用文化控制 （高层管理、R/D部门）,文化控制：官 僚制度控制的地 方不适用，尤其 在任务非例行性 强的部门,市场控制：在利 润中心内部也可 以采用行政制或 文化式控制,适用环境：例行技术；稳定环境；大规模；职能性结构。,适用环境：非例行技术；不稳定的环境；小规模；横向结构，,适用环境：产出能够定价；存在竞争价格的环境；任何规模；产品结构。,组织控制可选择的模式。,2005年,EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）,29,Review,组织：定义；特征；组织产生的原因；有关部门组织的概念：幅度与层次，职权、职责、职能职权。 组织与外部环境和组织战略的关系。 组织的基本类型与适应性。 组织失效的基本特征。 组织控制的基本方法。,
