1、1,企业财务战略,2,制定企业财务战略的意义和任务,企业如何有效地筹集、调配和使用资金，需要通过财务战略予以规划。 有了财务战略指导，财务工作就不再是对资金运动的描述和反馈，而是对未来期间资金运动所做出的决策、规划和控制。 财务战略任务： 筹资战略：选择恰当的渠道和方法，降低资金成本，提高借入资金的使用效率。 投资战略：长期投资期间如何分配资金，发展最具潜力的产品，同时为发挥资金效益合理运用流动资金。 财务结构战略：拟定既有利于企业长远发展的资本结构，又能保证企业经营活动对资金的需要。,集团业务战略不明晰，使得财务战略概念模糊,财务战略（职能战略）,业务战略,公司战略,财务战略是为谋求企业资金
2、均衡有效的流动和实现公司战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素对资金流动影响的基础上对企业资金进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行过程。,决定和指导,支持和促进,集团财务战略是什么？ 子公司对此的认知度程度？ 最佳资本结构？ 投资应控制额度还是方向？ 收益分配是否根据投融资确定？,筹资战略、投资战略、收益分配战略,财务战略随企业集团发展周期的不同 其侧重点也不尽相同,发展期,成熟期,更新调整期,5,财务战略,财务战略目标在保证实现总体经营战略目标的前提下 实现所需资金总量和动态需求平衡 实现资金成本较低 资金结构合理 资金使用效果好,6,投资战略,投资战略资金物化为资
3、产 通过对资金筹措与运用，以协调或平衡企业战略体系中的各项战略活动的职能战略。 流动资产投资策略 目标：节约流动资金使用和占用。 关键看流动资产能否在生产经营活动中发挥作用 存货：过多资金闲置流动资金使用效益差；过少经营连续性差。 固定资产投资策略 市场导向投资策略：要变，不能老变，看时机。 最低标准收益率策略：行业基准收益率高于资金成本。,7,筹资战略 根据企业经营实际需要，针对现有筹资渠道，统筹考虑筹资数额、期限、利率、风险等方面，来选择资金成本最低的方案，即最优方案。 筹资结构分析：企业自由资金与贷款构成的比例对企业自由资金收益率和企业风险大小的影响。 筹资方法选择： 前提是：有效经营、
4、完善资金市场 比较筹资代价（筹资资金成本、投资人附加条件、时间代价） 比较筹资机会（时机选择、风险比较） 比较筹资代价与收益,筹资战略,企业财务战略要点,1. 最高理财目标追求企业价值最大化,2. 注重战略管理公司经营战略与财务战略的高度融合,3. 强调现金流量在公司战略管理中的重要地位现金为王良好的经营成果与堪忧的财务状况是否同时存并？追求基于现金流量的投资回报能力,4. 树立新的公司价值观，把握价值动因股东财富之价值=公司价值负债公司价值=未来自由现金流量加权平均资本成本率未来自由现金流量=经营活动现金净流量资本性支出,企业财务战略要点,5. 通过资本运作达成资源的优化配置 将资源有效配置
5、的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程，为增加股东财富开辟了新的空间,企业财务战略要点,6. 财务目标多元化 销售收入：企业的利益 销售成本：供应商、员工的利益 管理费用：管理人员的利益 销售费用：客户的利益 财务费用：债权人的利益 税金：政府的利益 净利润：股东的利益 信息披露：一切利益相关者的利益,7. 强调预算控制 公司内部的高度计划与集权控制,8. 提高风险的防范能力 清晰把握风险何在，成为风险的把关人,企业财务战略要点,9. 财务相对独立观 财务管理不是一般的附庸，应当具有一定的独立性；独立并不孤立,10. 跳出传统会计的局限性 会计工作是财务管理（广义）的重要部分，但决非是后者之全
6、部。市场经济环境下，财务管理（狭义）比会计更重要，任务更艰巨，工作难度更大,企业财务的三个层次,微观：（以自我为中心被动服从） 会计会计，算算记记，发发工资，报报差旅。 中观：（部门协调配合主动参与） 反映过去，解释现在，预测未来，服务管理。 宏观：（知识经济时代财务） 引导资源配置，支持科学决策，加强经营管理， 推动合理分配。,说明：传统财务会计主要服务于企业外部用户，它通过向管理会计和财务管理部门提供所需信息间接地起到对企业内部管理的作用。而财务管理是对企业资金运动全过程的直接管理，管理会计是会计与管理的直接结合。整个财务、会计体系以实现企业价值最大化为目标。,财务会计,提供信息,企业外部
7、用户,管理会计,财务管理,信息,信息,记录,直接管理,企业内部用户,信息,企业价值最大化,目的,目的,其他信息和方法,其他信息和方法,现代优秀企业的财务管理体系,财务会计、财务管理与管理会计的比较,方法 核心 目的 财务会计 核 算 利润 披露信息 财务管理 运 作 资金 价值增值 管理会计 决 策 成本 管理效益,11. 建立适应战略管理需要的财务支持系统,企业财务战略要点,公司理财行为战略,一、追求具有长期效应的企业价值最大化目标 二、现金流量至高无上 三、资本成本是决定一切财务决策优劣的基本因素 四、风险与收益是基本的理财观念 五、企业价值是由投资决策决定的，其他决策如融资决策等都是次生
8、的、处于从属地位的财务决策 六、从可持续发展的角度讲，内部融资的意义要远远大于外部融资 七、有明确的股利政策，并尽量保持股利的稳定性 八、不重视财务预算的企业是没有未来的企业，管理人员的观念与预期应当全面地反映在财务预算中,财务分析,盈利能力与成长性,产品战略,财务战略,管理(效率),经营(效果),融资策略,投资策略,收入与费用 管理,营运资本与 固定资产管理,债务和权益 结构管理,资产结构 管理,财务分析架构,确定目标,寻找资金,生产经营,投资,融资,使用资金,企业经营活动三件事,五个“三件事”的内在联系（1）,财务管理三件事,筹资活动现金流量,经营活动 现金流量,投资,融资,使用资金,现金
9、流量表三件事,五个“三件事”的内在联系（2）,财务管理三件事,投资活动 现金流量,资产负债表右边看融资,资产负债表左边看资金使用,投资,融资,使用资金,资产负债表和利润表三件事,五个“三件事”的内在联系（3）,财务管理三件事,利润表是从经营结果看投资,偿债能力,运营能力,投资,融资,使用资金,财务分析三件事,五个“三件事”的内在联系（4）,财务管理三件事,获利能力,财务分析,杜邦财务体系,可持续的成长率,股利支付率,净资产收益率ROE,销售利润率,资产周转率,权益乘数,净利润 销售收入,销售收入 平均资产总额,1（1 资产负债率）,ROE的分解辨认盈利能力的驱动因素,净利润 ROE= 所有者权
10、益净利润 销售收入 资产总额 = 销售收入 资产总额 所有者权益,销售利润率,总资产 周转率,财务 杠杆率,权益 乘数,杜邦财务分析,投资及经营决策影响,财务政策影响,中国5家上市公司ROE指标分解 (2002),价值创造的驱动因素,销售毛利率,资产周转率,税收影响率,税前ROIC,税后ROIC,税后债务成本,估计权益成本,债务融资比例,权益融资比例,WACC,回报差额,政经和社会环境,市场结构,竞争优势/核心能力,可持续 成长性,MVA 如果未来回报差额的现值 为正数，MVA也为正数， 成长性越高，创造的价值 也越多 ；反之，成长性越 低，毁损的价值越多,传统的企业业绩衡量方法并不完善,不能
11、提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值,净利润 销售回报率(ROS) 每股收益,产量 市场份额,可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本,衡量标准,缺陷,产值 销售收入 收入增长,忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用,EVA 是企业资本回报率扣除资本成本后的价值,另一个衡量业绩的指标：经济价值创造能力EVA,按照传统计算“会计利润”，很多公司报表都盈利。但是，事实上这些公司为什么没有真正盈利？这是因为公司所得利润往往会小于公司所投入的资本成本。EVA可以判断企业是否在为股东创造财富，借此评价企业的经营业绩。 释例：某企业总资本为1亿
12、元，加权平均资本成本率为10%，一年的资本成本是1000万元。 如果该企业税后净营业利润为1200万元，EVA=12001000=200（万元），股东财富增加了200万元。 如果该企业税后净营业利润为500万元，EVA=5001000=500（万元），虽然该企业尚有利润存在，但是股东财富却减少了500万元，损害了企业价值500万元。,债权人,出资人,股 东,法人财产,股东大会,董事会,监事会,总经理,副 总,部门经理,法人治理结构,投 资,生 产,利 润,所得税,税后利润,弥补亏损,法定盈余公积金,法定盈余公益金,优先股股利,任意盈余公积金,普通股股利,未分配利润,资本运营,生产运营,产权清晰
13、与财务关系,（还本付息，优先清算） （资本保值增值，剩余分配权）,权责明确与财务责任,公司财务管理活动从董事会开始：董事会：制定战略方针，重大投资与经营决策，确定预算。经理班子：日常经营管理，执行预算。,企业发展的四个阶段及老板的四种类型,原始积累阶段（挣钱） 业务型老板（凭的是管理经验）：以业务为中心的财务思维，只重视挣钱不重视管钱。 二次创业阶段（生钱） 管理型老板（凭的是管理技术）：以管人为中心企业管理，开始重视财务手段的使用。 投资扩张阶段（赚钱） 投资型老板(凭的是财务管理):以筹集使用资金为中心，有意识的选择更为赚钱的行业进行投资。 资本利润阶段（来钱） 领袖型老板（凭的是管理思想
14、)：以管理思想为中心，寻找并提炼出自己理论体系支撑企业的生存发展，驰骋于资本市场赚取资本利润。,集团公司网络化组织,物流公司,设计公司,制造公司,财务公司,销售公司,Dell Computer,供应商,物流合作伙伴,Internet,Internet,制造合作伙伴,Internet,Internet,顾客利用Web查询信息， 提出要求或确定定单,成功故事: Dell 计算机公司,新产品开发,采购,生产,仓储,分销,最终客户,投资回报分析、预测投资收益 产品成本估价 制定项目的财务计划,采购统计 从财务角度对供应商进行分析,生产成本分析 产品成本分析 工序成本分析,库存分析 ABC库存管理 最佳
15、库存决策,渠道分析 客户分析 利润敏感性分析,细分市场分析 市场占有率分析 客户服务分析,财务管理会计分析职能,现代管理流程化企业中的财务职能远远不只是个企业的记账员，财务管理的内容较以前的会计的需求有很大的不同，增加了很多管理的功能,集团公司财务模型,从记账工作 . . . 从低效率 . . .,. . . 到决策支持.到高效率,交易业务处理,目前的情况举例,世界级,降低成本,角色转变,流程重组,增值服务,集成的信息系统,9%,9%,16%,66%,22%,从销售收入的2% 3%. . .,. 到销售收入的1%,报表编制,管理控制,决策 支持,经营上的辅助决策者,10%,18%,50%,决策
16、 支持,报表编制,管理控制,交易业务处理,资金集中管理的两种模式,净利润,企业健康发展,企业面临关闭,经营活动现金流量,企业经营困难,企业经营亏损,企业运营正常，如果能够产生更多的经营现金流入，保障企业长期发展所需的资源,企业没有经营现金流入，说明盈利质量不佳，需要外部融资来补充自身的现金不足。应当加强内部管理，特别是对流动资金如存货和应收账款的管理，充分利用商业信用延迟付款期,企业虽然亏损，但仍有经营现金流入，生产经营能正常运转，应当重点提高产品的盈利能力：降低成本，提高产品销售价格，加大市场投入以提升销售量,企业自身失去造血的机能，持续亏损，经营恶化，如果得不到外部资金的补充，将面临破产清
17、算的局面,现金流量管理的目标,保证企业生产经营活动所需现金 尽可能节约现金 减少现金持有量，以提高资金的收益率 将闲置现金用于投资，以获取更多的投资收益,现金流量的集中管理的核心目标 均衡有效的现金流量 现金的流出和流入必须在时间和金额点上保持适当的配合 当企业必须发生现金流出时一定要有足够的现金流入与之配合 当企业产生现金流入时,除维持日常所需以外，剩余的资金必须找到有利的投资机会,39,资金集中管理的目的,资金管理的组织模式,结算中心模式,报账中心模式,财务公司模式,40,结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付或者往来结算的专门机构。 结算中心一般是一个独立的财务核
18、算主体。 主要职能： 集中管理各成员或分公司的现金收入。 统一拨付各成员所需要的资金，监控货币资金的使用。 统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。 办理各分公司之间的往来结算。 计算各分公司相应的资金占用成本或者利息收入。,结算中心模式,41,结算中心,商业银行,分公司A,分公司B,分公司C,各分公司在 结算中心开户,结算中心统一在银行开户,结算中心模式,商业银行,42,报账中心是进行资金集中管理、进行资金预算控制的职能部门。 报账中心一般没有独立的财务核算，作为费用中心其费用归入集团总部。 主要职责： 集中管理各单位的资金流入流出。 进行资金流出的预算控制。 各公司直接在银行开户，有两种开户
19、模式： 集团只有一个银行账号，各分公司在此账号下设置子账户。 为控制支出，集团要求分公司开设收入账户和支出账户。,报账中心模式,43,报账中心,商业银行,分公司A,分公司B,分公司C,各公司直接 在银行开户,各公司直接在银行开户，有几种开户模式：各分公司各自独立在银行开设账户，但总公司为集中管理，可以要求在统一的合作银行开户，便于集团资金的快速调拨。,报账中心模式,44,资金管理的具体办法,统收统支,所有现金收入全部上缴，所有现金支出要经过 上级审批，统一支付。,严格开户银行制度！,实时监督控制！,减少现金交易！,统收分支,所有现金收入全部上缴，通过定期资金调度会 方式将资金拨入各单位支出账号
20、。,实时监督控制！,集中管理的优势！,45,统借统贷,只有集团有对外借款贷款的权利，各成员企业可以向集团进行借贷款。,可以防止分子公司的不良贷款发生,发挥集团的整体优势,有利于资金的合理分配,资金管理的具体办法,拨付备用金,拨付一定限额的备用金于有关单位，他们可以根据规定的开支权限，自行决定支出,重要物资的采购资金统一支付,大额的资金统一支付,关键问题,优点,对战略更好的实施、控制与协调 各分部能获得低成本的资金 减少投资盲目性，经营风险降低 便于衡量分部的经营状况 财务控制统一贯,缺点,总部,分部/子公司 （强受控）,预算 控制,资金 集中,业绩 评估,会计 控制,审计,集团战略 财务计划
21、投融资计划,对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予 分部间有冲突，总部的协调复杂 总部管理费用高,各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？ 总部的管理控制能力是否够强？,典型的集权型集团的财务管理结构,关键问题,优点,缺点,总部,财务目标,分部/子公司 （弱受控）,部门战略 财务计划 投融资计划,上报 预算,上交 利润,业绩 评估,会计 报告,审计,资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用 难以很好控制分部对外投资，风险大 易形成小而全，资源利用效率低 各分部缺乏协同,分部灵活性强，便于及时把握投资机会 分部管理人员积极性高 总部管理费用低,分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益
22、制约？ 是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？,典型的放权型集团的财务管理结构,关键问题,优点,缺点,总部,集团战略 财务计划 投融资计划,分部/子公司 （强受控）,分部/子公司 （弱受控）,战略 计划 投融资,资金 集中,会计报告 预算,业绩评估 审计,利润 上交,会计控制 预算控制,业绩评估 审计,是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？ 是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？,对不同分部的管理更灵活、更有针对性 集团不同目标可分别体现,总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率 对各分部的分类与责权划分困
23、难 总部管理费用最高,典型的混合型集团的财务管理结构,集团公司财务管理集约化,总部集中控制资源与统一配置资源 资源配置紧紧围绕集团发展战略 资源配置通过全面预算管理等手段贯彻实施 整合资源、统一政策、形成合力成为集约化财务管理模式的运作目标,集团公司财务 集约化管理手段,全面预算管理 资金集中管理 统一制定政策 统一风险控制 统一委派财务 财务信息化系统,集团财务管理体系应当是一个有机整体,集团财务管理体系包括组织结构、业务信息、隶属关系、部门构成、人员编制、职责范围、绩效考核,集团财务管理应实现制度化、程序化、规范化、标准化的信息管理,三本当家：成本、资本、人本业务、效率，质量和成本之间一定
24、要保持平衡,产量,质量,效率,成本,0,100,200,300,400,500,亏损区,1000,2000,3000,收入成本（元）,销量（件）,固定 成本,F,变动 成本,P,V,S,利润,利 润 区,本量利图,盈亏平衡图,立业之本,企业经营的三个阶段 （三种形式）,产品经营,资本运营,成长捷径,品牌经营,最高形式,技术革新,兼并收购,公开上市,增资扩股,加强管理,成本控制,企 业 交 易 战 略,企业内部管理战略,规模/效益,时 间,核心能力,产品经营阶段,资本运营阶段,品牌经营阶段,企业经营的三个阶段,企业经营,内部管理型战略,外部交易型战略,（企业家）,（投资银行家）,内部管理型战略,
25、实业经济经营目标（养儿子） 产品经营算术级数增长 风险:市场风险公司风险财务风险(筹资风险DFL)经营风险(固定成本DOL) 经营:专业化（把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面） 公司报酬(K)=无风险报酬(RF)+风险报酬RR 资本市场线：K=RF+bV，其中RF无风险报酬率（以国库券的收益率确定），b风险报酬斜率，V离散系数（风险程度）。,外部交易型战略,虚拟经济经营手段（养猪） 资本运营几何级数增长 风险：可分散风险（公司风险，非系统风险）不可分散风险（市场风险，系统风险） 经营:多元化（不要把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面）市场组合。 公司报酬(K)=无风险报酬(RF)+风险报酬RR 证券市场线：
26、K=RF+ (KmRF)，其中系数（是度量一项资产系统风险的指标）， Km市场组合要求的报酬率。,资本运营的基本观念,企业发展离不开资本的内部积累实业资本运营（算术级数增长） 称为企业发展的内部管理型策略 企业发展也离不开资本的横向集中和资本的社会化控制产权资本运营、金融资本运营、无形资本运营（几何级数增长） 称为企业发展的外部交易型策略 二者相得益彰，不可偏废。前者好比是1，后者好比是0，没有1，0再多仍然是0，而只有1没有0，也不可能迅速把企业做大。,企业的成长,内部成长: 横向发展寿命周期曲线 产品经营 渐进式、持续性成长 措施包括：降低成本，提高效率，开发新产品，开拓新市场，加强广告宣
27、传，调整组织结构，培训员工和提高管理能力等。 原材料（设备）市场、产品市场和劳动力市场 主要处理的外部关系是买卖关系和雇佣关系,外部成长: 纵向提升寿命周期曲线 资本运营 跳跃式、突发式成长。 措施包括：组建合资和合作公司，吸收外来资本，建立战略联盟，开展技术转让，兼并与收购，长期融资等。 资金市场、证券市场和产权市场 主要处理的是借贷关系和产权所有关系,这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成,战略活动,业绩评价与报告,经营计划,财务预算,战略形成,经营活动,战略计划,Business Unit Strategy (Refreshed),Corporate Strat
28、egy (Refreshed),External Change Drivers,业务单位战略 (更新的),战略规划和目标,公司战略 (更新的),外部驱动要素,竞争对手,产品,政府,顾客,Product Profitability Business Plan,IT Business Plan,Capital Investment Plan,HR Business Plan,生产销售计划,信息技术业务计划,投资计划,人力资源业务计划,Marketing,Business Profit,CapEx,R&D,Headcount,经营目标,营销,业务利润,资本支出,研发,人力资源,分配目标,编制预算,Operating Expense Budget,Service Contracting,Capital Budget,Product Revenues & Expense Budget,经营成本预算,损益和资产负债表预算,资本支出预算,产品收入预算,整合的计划流程框架,长远目标,战略活动,股东价值,价值驱动要素,集团战略,股东回报,经营现金流量,折现率,债务,营运,投资,融资,经营活动,关键成功要素,关键业绩指标,反馈与决定,将业绩指标与战略紧密地联系起来,
