1、战略管理的学派思想介绍,每一个学派都有自己的一个独特的观念，并集中在战略形成过程中的某个重要方面，可是在某种意义上，它们又都是片面和夸张的。尽管如此，它们也都是非常有趣和令人感到深刻的。亨利.明茨伯格,学派的分类: 1、说明性的（prescriptive）：设计学派：将战略形成看作一个概念作用的过程计划学派：将战略形成看作一个正式的过程定位学派：将战略形成看作一个分析的过程 2、制定和执行学派：企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程认识学派：将战略形成看作一个心理的过程学习学派：将战略形成看作一个应急的过程权力学派：将战略形成看作一个协商的过程文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程环境学
2、派：将战略形成看作一个反应的过程 3、综合性的结构学派：将战略形成看作一个变革的过程,对战略的共识战略与组织、环境都有关系。“思考战略的一个基本前提条件就是组织和环境的不可分割性。 组织运用战略来应对变化着的环境。” 战略的本质是复杂的。“因为变化将新的环境组合带给组织，战略的本质是要保持一种非组织化、非程序化、非常规的、不重复的状态 ” 战略影响组织的整体利益。“ 战略决策非常重要，它能影响到组织的整体利益 ” 战略包括内容和程序。“ 战略研究包括采取的行动或战略的内容以及决定和实施行动的程序。”,战略不是完全深思熟虑的。“理论家们 同意未来战略，应急战略，已实现的战略是应该相互区分开的。”
3、 战略存在于不同的层次。“ 企业有 企业战略（即我们应从事什么行业？）和经营战略（我们如何展开行业竞争？）” 战略包括各种不同的思想过程。“ 战略既包括概念总结也包括分析过程。一些学者着重强调了分析过程，但大多数学者则确信战略制定的核心是组织的领导者对战略概念的认定。”,战略的利与弊一把双刃剑 1、战略确定了方向优点：绘制出了航线，以便齐心协力行驶在市场中。缺点：遮住潜在的危险。在不熟悉的水域中航行，采用预定的航线最容易撞上冰山。尽管方向很重要，但慢行也许更好，一次前进一点儿，仔细地观察周围，但不必观察很远，则可随时调整方向。 2、战略注重集体努力优点：促进了行动的协调性，不然可能会导致混乱。
4、缺点：行动的过分集体化将可能产生“团体思维”，从而失去外围眼光，也就失去了其他获得成功的可能性。一个既定的战略会在组织结构中根深蒂固。,3、战略定义了组织优点：给人们提供了理解自身组织的捷径，是该组织有别于其他组织；提供了理解自治行为的方式和手段。缺点：过分清晰地定义组织也就意味着过于简单，有事便容易模式化，从而会丧失整个组织的丰富性。 4、战略提供了一致性优点：减少了模糊性，提供有序性。在这个意义上可以说战略就如同是理论：能简化和理解整个世界的认识结构，并能使行动变得更加快捷。缺点：有人说：“愚蠢的和谐一致会导致心胸狭隘 ”通过观察目前所有独立现象的新组合会发现：非一致性是创造力的源泉。,不
5、运用战略的好处 没有必要将组织的黑白与是否使用战略联系在一起。不使用战略时，深思熟虑能提高组织的灵活性 受严密控制的组织主要依赖于正式化的程序，热衷于一致性，可能会丧失试验和改革的能力。 管理当局不使用战略，等于在向内部和外部的利益相关者发出明确的信号，也就是他们不喜欢从事浪费资源的形式活动。 不采用僵硬的战略决策模式，可以确保“不同的声音”保留在组织系统内，否则战略将成为降低灵活性和适应性、阻碍学习的固定的套路 。,一、设计学派,简言之，设计学派就是设计战略制定的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配。 经典言论：经济战略就是在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配。Porter
6、及哈佛商学院 座右铭：“确定匹配”,基本模型,外部评价,内部评价,环境中的 威胁与机会,组织的优 势和弱点,关键成 功因素,特色 竞争力,制定备 选战略,战略评估与选择,社会责任,管理价值,设计学派的前提条件 1、战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程 2、进行控制并保持清醒是CEO的责任、CEO就是战略家 3、战略形成的模式必须保持简单和非正式 4、战略应当是个性化设计的最佳成果之一 5、当战略形成一个完整的观念时，设计过程才结束 6、战略应该是明确的，所以必须保持简单 7、最终，仅当这些独特的、内容丰富的、明确而简单的战略完全制定好之后，才能被贯彻“只有当我们了解自己的战略以后，才
7、能确定出合适的组织结构”,对设计学派的评价一、应通过学习来评估优势和劣势 该学派认为思想的升华与行动的过程是相互独立的，战略形成首先是一个概念形成过程，而不是一个学习的过程优势和劣势的评估通过思考、评估，经过分析做出判断设计战略。 实践证明：企业的实际优势比想象的要小得多，而实际劣势却比想象的要大得多。 企业怎样才能提前知道行业的经营特点呢？找出企业所处行业的经营特点不能只落在纸上，必须从测试和试验的结果中获得通过无穷尽的学习。,二、结构与战略的关系就像走路时的双脚战略学派的著名人物钱德勒（1962）明确提出：“战略决定结构，结构紧随战略”。注意：组织的能力是深深此至于组织结构中的。所以：结构
8、与战略的关系，就像走路时左脚和右脚那样。实际上，战略发展和结构设计两者相互支持并共同支撑组织，是相互领先而又相互跟随的，只有当组织突变到一个新的高度时，两者才是齐头并进的，战略形成是一个综合的体系，而不是一个单独的过程。,三、将战略明确化：提倡灵活性设计学派的问题就在于：何时制定、如何制定、何时停止都没有想到。 而较为正确的应该是：组织结构必须不仅能够在有明确战略的时候，而且也能在战略形成的漫长时期内很好地运转。 在各种因素不确定期间，危险并不是来自于缺乏明确的战略，恰恰相反，它来自于战略过早地被敲定让一个管理人员协调内部决定因素、外部环境变化、行动和权力关系、技术和信息需求、竞争对手行为等所
9、有这些因素以便使他们在一个精确的时刻出现在一起是根本不可能的。,四、战略制定脱离于战略贯彻：将思维和行动分离设计学派的一个重大的不足：战略制定和战略贯彻相分离。这种分离方便了学生的案例学习：学生们即使不能贯彻这些战略，却仍能制定战略。罗伯特.麦克纳马拉（Robert Mcnamara）是哈佛大学最著名的MBA学生之一，他讲到自己作为国防部长时制定战略的方法：我们必须首先确定要采取的对外政策，然后再组织能够执行这些对外政策的军事力量但他在越战中的表现却很差。,设计学派的模型在咨询也中也倍受宠爱：SWOT分析 等。美国的希尔（Hill）和威斯特.布鲁克（West Brook） 于1997年对50家
10、公司进行了调查，发现“它们当中的20 家公司采用SWOT分析模式并且涉及到14家咨询公司”。 然而，“没有一家公司在战略进程的后来阶段中采用它 们和咨询公司制定的战略”。因此它们把自己的报告命 名为“SWOT分析：是收回其产品的时候了”。设计学派鼓励企业领导者过渡简化战略你提供 给我概要，我提供给你战略。不能用这种模式否定“战 略的形成是一个长期的、细致的、艰苦的学习过程。”,设计学派的应用背景及其贡献1、原则上，以个人的大脑就能处理与战略形成有关的所有信息； 2、大脑可以用由有关所研究情况的完全、详细和直接的经验； 3、在新制定的战略实施以前，必须明确相关的背景知识，也就是说形势应当保持相对
11、稳定或至少是可以预测的； 4、讨论中的组织必须要做好准备对付中心明确的战略。 5、新的组织，因为其必须对发展方向由一个清楚的认识，以便同其他更完善的对手竞争。结论：批判不是目的，保护才是。,二、计划学派,该学派和设计学派产生于同一时期。其最 又影响力的著作公司战略（corporate strategy）出版于1965年（H.伊格尔.安索夫）。 其核心吻合了管理教育、大公司的经营活动以及 政府进行宏观管理的时间活动的整个流行趋势。 但问题出在战略计划制定的文献在数量上增加了 许多，但在质量上却根本没有进步。,基本战略规划模式 尽管存在这许许多多的方式，但绝大多数都可以 归结为这样的一个基本观点：
12、采用SWOT模式；将 它精心分解成清晰的步骤；采用大量的论据和分 析技术论述每一个步骤；每一个步骤开始时，要 对目标确定给予特别的重视，每一步骤结束时， 对预算和经营计划的评估要给予特别的关注。它 们通常可以用图解法予以展示。为方便起见，这 里采用乔治.斯坦纳所著最高管理层的规划 （Top Management Planning）（1969）中的总 结性图表予以说明。,前提条件 规划 执行和检查,目 标,价 值 观,机会和威胁 优势和劣势,规划学习过程,战略 规划 和计划使命 目标 政策 战略,中期 规划 计划亚 目标 政策 战略,短期,执 行 计 划 的 组 织,检查回顾评估,可 行 性 的
13、 检 测,主要步骤：1、目标确定阶段：通常是数字目标而不是价值目标； 2、外部审查阶段：对组织外部和内部的情况进行评估； 3、内部审查阶段：对优势和劣势的研究； 4、战略评价阶段：有利于战略精心安排和制定。评选出一个使用的战略； 5、战略运用阶段：所有的战略都必须能分解成能成功贯彻的亚战略（斯坦纳1979）； 6、为整个过程制定计划：不仅包括为整个过程制定计划的步骤，而且这些步骤执行的时间都必须预先明确。通用电气是最著名的使用战略规划的公司每年12月6日到次年的1月3日进行战略规划。,该学派的前提该派认可设计学派的绝大多数前提条件，仅少了一个半前提： 模式相同，但计划学派中模式的执行依赖于十分
14、正式的命令，在极 端情况下就是死板的计划精心安排的一系列行动步骤。其核心假设：按照要求制定出每一个组成部分，根据蓝图组合， 就得到了最终产品战略。另半个前提：CEO原则上仍然是战略的设计师，但实践中，知识 在批准计划。所以， 1、战略产生于一个受控、有意识的正式规划过程，过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术支持。 2、原则上由首席执行官负责，实际上由全体计划人员负责。 3、由正式的进程得出的战略应当明确制定出来，以便通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。,最近的进展：1、制定方案波特（1985）说：方案是 “战略家的兵工厂”。注意：方案的基础
15、 是这样的一个假设：如果不能预言未来， 那么就应对各种未来的情况进行推测，才 能找到正确的未来。所以说，制定方案应 该是计划人员的努力而不是制定计划。,2、战略控制保证组织按计划好的战略路线前进 神经机械学的观点（cybernetic view，Simons 1988）， 他把管理控制系统定义（1995）为“正式的、以信息为 基础的例行工作，是管理人员用来维持和更改组织活动 模式的程序”并引入了四个层次的控制概念：信念体系 （为组织提供价值观，目的，方向）、便捷体系（确定 了行为的界限）、诊断控制系统（更加便利的反馈体系， 能“确保预定目标的实现”）和交互控制体系。进一步，可用图表示：,预期的
16、战略实现了吗？是 否 已 实 现 是 的 战 略 都 成 功 否 吗 拓 展 战 略 控 制 图,深思熟虑的战略 获得了成功 （为理性欢呼）,应急战略 获得成功 （为学习而欢呼）,深思熟虑的战略 的失败 （有效但不可行）,全部失败 （重新开始）,战略计划的七大致命错误1、参谋部门接管了战略计划的制定 2、战略计划进程支配了参谋部门通用电气的主席及CEO杰克 . 韦尔奇(Jack Welch)：书本越来越厚，印刷越来越复杂，图板越来越硬，绘图质量也越来越好。战略思考等同于战略计划,轻视真正的战略洞察力 3、战略规划系统实际上根本没有什么效果因为否定或减小了总经理的计划作用，而只是执行战略 4、战
17、略规划热衷于经营游戏 5、计划的程序没有发展成真正的战略选择急于采纳“最先令人满意”的战略且通常是默认而不是选择 6、忽视了战略的组织和文化要求 7、在调整或不稳定时期，计划以单点预测（single-point forecasting）为基础不合适,战略规划的谬误 一、预定的谬误 例：原子能可能会与我们现在使用的炸药一样好，但它 未必会产生更大的危险（Winston Churchill，1939）； 我认为全球只有一个能销售五台计算机的市场（Thomas J Watson，IBM 公司总裁，1948） “X-射线是一个骗局”（Lord Kelvin，1900） “一千年之内人类恐怕不能飞上天”
18、（Wilbur Wright，1901） 南非报纸刊登了一条消息：“天气预报应当在正要出门 时提供，因为天气状况简直无法预测” 英国外交部某研究人员：“从1903-1950年，年复一年， 我总是对爆发战争的可怕预言感到焦虑和不安，每次我 都不相信，但我只失败了两次”。,二、分离的谬误思考应当从行动中分离出来，战略家也应当从他们的 战略目标中分离出来管理人员必须采取遥控来管理。 “高高在上”的高级管理人员无需纠缠于“低层次”的 细节，应当通过“硬数据”（组织及其环境细节“事 实”的量化集合，再通过精心的整理之后便于随时使用） 来完成。 硬数据的不足：不论是什么系统（包括MIS）都有缺陷。 1、范
19、围有限； 2、过于集中1980年以前，通用电气首先引入位于分公司和部门之上的“SBU”，其次引入了处于“SBU”之上的“战区（sector）。,这样每一层级都可能提高信息集中的水平，以保证最高 层的管理人员迅速地了解必要的信息。可是在集中的过 程中，大量的内容被删除了，而且通常是信息的本质被 丢掉了。帮助总统看清个人利害关系的不是泛泛的信息； 也不是总结和调查，而是，那些拼凑在总统心中可触摸 到的零星细节，总统必须亲自担任他自己的情报所主任。 3、硬信息太迟，以致发挥不了作用 4、硬数据的可靠性。当然软信息也有类似的不足尽管硬信息也可以 增长智力，但构成智慧的却仍然是大量的软信息。,三、程式化
20、的谬误战略规划的失败就是程式化的失败，正式的系统想在制定战略时比有血有肉的人表现得更好，但它失败了。它是对不连续事件进行预测的失败，是将改革制度化的失败，是硬信息取代软信息的失败，是以呆板的计划来应对动态因素的失败。正式的系统肯定能处理更多的信息，至少是可以处理硬信息，能把它们集中、统一并传播。但正式的系统永远不能吸收、了解和综合它们。,计划学派的适用范围和贡献 在黑箱前端出入数据，在后段检查制定出的战略并进行 评价。也可以是催化剂，但不是为了促进某些作为命令 的正式计划。战略 战略分析 规划者战略催化剂制定战略的计划人员图,战略制定的 黑箱,三、定位学派,20世纪80年代初，来自经济学界的强
21、风席卷了整个 战略管理领域，尽管定位学派沿袭了计划和设计学派的 大部分前提和基本模式，但它从另外两个方面增了一些 内容。1980年是有意义的一年波特发表了竞争战 略一书从而引发了一系列学术和实践活动，很快 就使定位学派在战略管理这一领域占了主导地位。,该派的一些前提条件 除了与计划学派相类似的前提之外，其最为突出的的前 提就是：在既定的环境和行业中可能实现的战略只有很 少数的关键战略（而计划和设计则相反）它们可用 于现存的和潜在的竞争对手通用的战略（低成本领先、差异化和集中于一点）。这一特点和设计学派 的差异十分明显：设计学派认为，每个组织都有唯一的、 为自身订做的战略。而定位学派否定了这一前
22、提，发明 了一套分析方法来确定组织的关系战略研究就此展 开：学术界的人们从既定的数据库中进行统计研究 什么样的战略在什么样的条件下能运行的最好，当然咨 询公司就可以向特定的企业推销这些有利的战略，或为 他们选购并宣传其理论框架。,归纳如下：1、战略就是市场中通用、特别常用的、可以辨别的位置； 2、市场（环境）是存在利润且充满竞争的； 3、战略形成过程就是一个基于分析基础之上的对这些通用位置的选择之一； 4、分析家在战略形成过程中其主要作用将计算结果送交正式的的管理人员； 5、战略产生于这一深思熟虑的形成过程，随后被清晰地表达出来并予以实施；实际上是市场结构推动了战略定位，而深思熟虑的定位战略又
23、推动了组织的结构。,定位学派的三个阶段,1、早期的军事战略著作 2、70年代的“咨询规则” 3、近期关于经验主义主张的研究,寻找咨询责任 定位学派是专门为咨询人员而发展的。他们尽管没有掌握某个行业的专门知识，却也能够非常冷静地分析该行业的数据，在图标上制定出一套通用的战略（战略框架），写出报告，结账走人。 波士顿BCG的增长率/市场占有率矩阵的出现得到了改变：他们主要用两种技术： 销售增长/市场份额矩阵和经验曲线（BCG四方格法）销售 高额增长潜力 低高 低当前市场占有率,明星产品 问号产品现金牛产品 瘦狗产品,顺序,该方法的一个特点就是：简化。在这个方法上，波士顿 咨询集团采纳了设计学派模式
24、的两个主要概念：外部环 境和自身能力。这样一个企业必须做的是根据自己的条 件选择合适的战略，或至少也能利用增长率/市场占有率 矩阵分析技术将其战略派出顺序，然后将资金从一个经 营项目投向另一个项目。这种技术很简单，比菜谱还简单，因为菜谱还需要更 多的佐料。,有人（约翰 . 希格尔 John Seeger 1984）提出:明星产品也可能是一个陷阱，而瘦狗产品 也可能成为一个企业最好的产品，现金牛 产品能产生牛犊这样的新产品，也能产生 牛奶这样的老产品，但产生这两种产品的 前提条件是农夫必须愿意定期照看公牛。,第三次高潮：经验命题的发展波特的竞争战略（1980）和竞争优势（1985）真正地将定位学
25、派引向了正轨。应该认识到，他采用了设计学派的基本方法，将其应用于企业的外部环境。他的研究，提供的是理论基础而不是理论框架；也就是说，建立了一套有关战略的基本概念，而不是定位学派本身完整的结构。其中最引人注意的是：竞争分析模型、一般战略和价值链的观点。波特的竞争力量模型：,进入障碍：经济规模、专有产品差异、品牌知名度、转换成本、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、专有学习曲线、必要的输入渠道、专有低成本产品设计、政府政策、意料中的报复等； 决定供应商能力的因素：投入差异、转化成本、替代品的出现、供方的集中程度、批量对于供应商的重要性、与产业内购买量相关的成本、投入对成本与产品差异的影响、产业内企业
26、进行前向一体化和后向一体化的威胁的比较； 竞争决定因素：产业增长率、增加的固定（或库存）成本/价值、能力的飞持续性、产品差异、品拍知名度、转化成本、集中与平衡、信息复杂程度、竞争对手的多样化经营、公司利益、推出障碍等；,决定购买者能力的因素： 购买杠杆：购买者的集中程度与企业集中程度之比、购买者的需求量、购买者的转换成本与企业转换成本之比、购买者的信息、向后一体化的能力、替代产品、度过危机的能力等； 价格敏感性：价格/总成交额、产品差异、品拍知名度、对产品质量/性能的影响、购买者的利益、决策人的偏好等；决定替代品威胁的因素：替代品的价格性能比、转换成本、客户适用替代品的倾向等；,波特的一般战略
27、： 波特认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争优势，即低成本和产品差异化”（1985.11）。它们与某一特殊的业务范围（即市场细分后的目标市场的范围）相结合，可以得出三种一般战略：成本优势、产品差异和集中化经营。如此就可以使企业在其所处的产业中获得高于平均水平的绩效。竞争优势降低成本 产品差异竞 较宽争 范围区 较窄域 范围,1、成本优势,2、产品差异,3a、以成本 为重点,3b、以差异化 为重点,在波特看来：“针对各种顾客经营各种业 务”是导致企业战术平庸和产生低于平均 水平业绩的主要原因，企业必须在那些可 以赢得竞争优势的战略中“选择”适于它 自己的战略。换言之，就是“一个采用了 所有的一
28、般战略，但并没有达到其目的的 企业将会处于一种左右为难的境地”。,有学者（米勒1992）曾对波特的“企业必须追求一种战 略，以免处于进退两难的境地”这一理论提出疑问。他 引用了卡特皮勒（Caterpillar）公司的案例来证明这点， 该公司将自己定位于生产世界上最优质的推土机的企业。 由于该公司认为自己的当务之急是追求精密度和耐久性， 导致它忘却了提高效率和精简节约，结果在与日本公司 的竞争中受到重创。贝纳通（Benetton）公司却与卡特 皮勒相反，就像本登-福勒和斯托普福特（Baden-fuller and Stopford，1992）所指出的那样，它能以低成本大 规模生产高档时装。由此可
29、以得出：应当大大奖励那些 解除了“那种对立的左右为难的困境”的企业家。丰田 公司采用“超越”战略，也即以低成本制造商的身份进 入市场，然后采用差异话来赢得更多的市场份额。,定位学派的四种研究： 战略研究内容矩阵单一因素 多种因素静态 条件动态 条件,把特设的战略与特殊的 条件联系起来（例如多 元化经营与产业成熟度）,细致描述战略群和他们 之间的关系,根据外界条件采取特殊 的战略反应,根据战略的演变顺序， 或外界条件的演变过 程（产品生命周期）,如前方格，定位学派的所有研究活动可以分成四大类。单一因素静态的研究：定位学派中相当一部分都属于此类。一般着重研究特殊的通用战略，并试图找到支持这些特殊的
30、通用战略的产业环境（或是找出在给定环境下企业最需要的战略） 多种因素静态研究：此时，不仅仅只是选择个别战略位置，还包括将这些战略位置组成一个完整的战略。所以，它是针对多种因素的，但仍处于一个静态的环境中。例如，波特（1980）使用战略集团来描述行业内的追求类似战略的一组企业（如，各类快餐连锁店）。,单一因素动态研究：不常见。如出现技术的突破所引发的新的竞争攻击。此时研究人员所感兴趣的不仅是采取放弃或产品差异这类实质性的直接反击，而且也包括施放一些“反击信号”（signaling 波特所创，1980），如宣布开设一家新工厂，但它实际上是不存在的，目的仅仅是为了阻止竞争对手采取攻击。多个因素的动态
31、研究：最难。主要研究战略集团动力学战略集团是如何产生及如何随时间推移而发生变化的，它同时也涉及到了产业演变的过程（包括“生命周期”这类演变过程），以及竞争产生和消失等内容。阿尔弗雷德 钱德勒就对美国大企业的演变过程进行了研究。,四、对定位学派的评论,和设计学派一样，定位学派同样存在着思考与行动的分离问题（即战略制定是由高级人员完成，通过正式分析为基础，进行有意识的思维活动完成；而战略贯彻则是从上而下的）。如此的结果就完全有可能是战略制定过程过于深思熟虑并且因此破坏战略的学习。同时定位学派还存在着计划学派的缺陷：以对目前的形式判断来展望未来，过分地依赖数据，把战略制定过程过分地程式化等等。它们都
32、有一定的危险。,实际上，前面的几种学派都有一个很大的漏洞：“分析能够产生综合” 波特于1987年在经济学家上发表的文章就认为：我赞成用一套分析技术来发展战略。 真的就那么简单？显然，把有用的信息输入到战略制定过程中是可取的，通过延伸现行的战略或者复制竞争对手的战略也是可行的，但仅仅依赖于分析技术就想发展战略是不可能的。,哈摩尔1997在fortune杂志上发表了一篇文章，提到：战略产业最不可告人的秘密就是战略产业根本没有关于战略创造的理论。此评价同样适用于计划学派,以下的看法将集中于：环境、过程和战略这三个方面。1、环境定位学派所研究的环境“太小”。波特在竞争优势一书中对细分产业进行了讨论，并
33、相当细致地研究了巩固细分产业的战略，但却完全没有将此与打破已稳固的行业对等起来（这是小企业喜欢的方式）。他还研究了陷入“分裂状态下的行业”，但却没有考虑陷入“合并条件”下的产业。,如同设计和计划学派一样，对大型的、现有的并且成熟的行业也没有真正进行彻底的讨论。显然，不稳定促进了分裂，也打破了各种障碍：如进入、转移、退出障碍等。但在一个不稳定的行业中，又怎么能像BCG的四方格法那样通过市场占有率的份额来确定战略呢。总的来说，定位学派对外部条件十分偏爱，尤其重视整个行业的竞争状态，从而忽视了组织的自身能力（特别是学习能力）。,1991年UCLA的教授理查德 鲁梅尔特发表了行业的作用有多大？的文章，
34、他用政府的统计资料对制造业1974-1977年的经营业绩进行了检验，得出了：如果说行业确实是战略形成中作为重要的的一个方面，那么，跨行业经营企业的经营业绩的差异程度，应该远远大于同行业内企业之间经营业绩的差异程度，但事实却不一样。1997年McGahan和波特在一篇行业实际上起到多大作用？的文章中使用了一种更为复杂的统计技术，分析了1981-1994年制造业和服务业企业的经营业绩，得出：处于特色产业中会对经营业绩产生实质的影响，但同时也承认：同一行业内企业之间的差异化仍然要比不同行业内的企业之间的差异化更为重要。,2、战略过程定位学派的程序是让人们呆在组织内完成计算工作，而不是走向真正的环境，
35、一个更大的“外部社会”。“摆弄数据”不仅是MBA课堂内，而且是管理办公室内的必修课。人们认为战略家就应当远离制造产品、完成销售这类具体的活动。他们仅需在纸上完成一切。但是，现实生活中，有不计其数的小事件引起的意外事件，根本就无法计算。计算不仅妨碍组织的学习和创新，而且妨碍个别员工职责的完成。企业的员工可能是被迫执行那些不是由对某个复杂行业有着深入了解的人制定的，而是由不了解行业细节的分析人员所做的靠人为计算组成的战略。“缺乏创新精神的分析和数字长龙，是不会产生具有创新意义的战略的，具有创新意义的战略只会出现在能为新的间接制造机会的新阅历中（Hamel，1997）。,一个成功的战略是一个被托付给
36、充满能量的人的战略，是这些人通过实现这些战略而使之成为成功的战略的，或许还是他们亲自制定的。就连波特自己也承认（1997）：这种成功的战略，与“像资产、人员等此类能够也必须被集中、积累起来的因素还不完全相同”。,3、战略 在定位学派中，战略本身趋向于一个范围很小的战略重点一种通用的位置。正是由于这种局限性，战略被缩减为一个固定的模式，由此就可以从一系列约束性很强的条件中选出一个位置。否则，在战略集团的条件下，企业就会加入这个或那个集团，因为这些集团能给出企业所追求的通用战略组合。,一则笑话：1997年我在MBA最后一轮考试中，在本田摩托车案例这一问题上，被问道“本田是否应该进军世界汽车行业？”
37、 这其实是一个“赠品”似的问题。回答“是”的人都会不及格。 市场已趋饱和 在日本、美国和欧洲都有着非常强大的竞争对手 本田几乎没有生产汽车的经验 本田没有汽车分销系统 1985年，我的妻子驾驶着一辆本田汽车。,当“本田”1959年进军美国摩托车市场时，波士顿咨询集团那时曾将“本田”公司称为“瘦狗”。因为穿着黑皮夹克的冷酷青年起着大摩托车这样的市场已经处于确定状态，而“本田”是一家不起眼的企业。也许“本田”确实应该退出去。但部分原因是因为开发出一个由普通美国人骑的小摩托车新市场，“本田”从瘦狗变成了明星产品。他在由自己创建的不断成长的新兴行业中，占据了相当大的份额。几年后在波士顿咨询集团的一篇报
38、告中，把这一事件当作定位行为的典范而大加吹捧。其实其成功在很大程度上归功于学习，而不是定位。,我们在此强调的是：战略的成功，并不都是依据已有的知识正确地行事，而是通过打破既定的模式。有些企业呆在家里，进行“竞争分析”；而其他的则走出去，创建他们自己的位置。定位学派把注意力放在了通用的战略上，既定的行业内，已形成的集团中，已硬化的数据上。学习既定的范畴绝不利于创造新的范畴。,定位学派的贡献及其适用环境,定位学派将战略制定降低为进行支持战略进程的战略分析了。战略形成，其实是一个内容丰富、头绪纷杂、时刻变化着的过程，而绝不像定位学派所说的那样是一个毫无新义的静止的过程。 当条件相当确定和稳定，能够提供出简单的中心就能处理合适的数据时，战略分析才会显得有助于战略制定。 定位学派为战略管理学术研究开辟了许多条途径，并为实践活动提供了一套强有力的理论工具。人们应该对定位学派中的观念进行综合，并能找出办法。,
