1、管理沟通与领导艺术,南昌铁路局党(干)校,2009年9月,李昌文,任课教师简介,李 昌 文 服务单位：南昌铁路局党（干）校教务科长 高级讲师 硕士研究生 第一专业：江西师范大学物理系理论物理本科 第二专业：江西财经大学 工商管理硕士MBA 进 修：北方交通大学计算中心 计算机软件复旦大学管理学院 工商管理大连理工大学管理学院 工商管理,讲课内容,一、领导的沟通艺术,二、领导的激励艺术,三、领导的用人与用权艺术,四、领导的决策艺术,古希腊哲学家亚里士多德曾说：“一个生活在社会上，同人不发生关系的人，不是动物就是神。”,一、领导的沟通艺术,1、明确沟通的目的,认识自我，了解他人 交流信息、表达感情
2、 激励员工(激发受众的兴趣) 控制成员的行为 达成某种目的 强化你的信息,激发沟通对象的兴趣,如何分析沟通对象的背景？ 如何分析沟通对象的利益和兴趣传递信息 例：“拉郎配”的故事 例：塞尔玛的故事 例：烤鸭的故事,强化你的信息,中英香港问题谈判,1984年12月19日中英两国政府在北京签订 关于香港问题联合声明,1982年9月23日，英国首相撒切尔夫人首次访华，9月24日小平同志在人民大会堂第一次会见撒切尔夫人。,第一，中国决心按照“一国两制”的设想，于1997年收回整个香港地区，主权问题不容谈判； 第二，希望中英合作实现平稳过渡；第三，如谈不成，中方将单独采取行动； 第四，如出现动乱，就将采
3、取非和平方式提前收回香港。,“要保持香港的繁荣，就必须由英国来管治。如果中国宣布收回香港，就会给香港带来灾难性的影响和后果。”,2、了解沟通的要素和类型,沟通的要素 信息 信息的发出者与接受者 信息传播的渠道 反馈 感受（基于经验） 沟通的类型 工具型沟通 表意型沟通 纵向沟通 横向沟通 正式沟通 非正式沟通 语言沟通 非语言沟通,双向/多向沟通充分的信息交流保证理解正确的沟通渠道互相尊重、彼此信任产生反馈,3、理解沟通的过程,4、关注沟通的三个环节提高沟通技巧,表达环节（发送信息）可能产生 的障碍：信息问题沟通渠道错误时机选择问题表述存在歧义身体语言传达不当信息,4、关注沟通的三个环节提高沟
4、通技巧,倾听环节（接收信息）可能产生的障碍： 环境干扰 个人情绪 不习惯倾听 急于表达 选择性倾听 缺乏信任,4、关注沟通的三个环节提高沟通技巧,反馈可能产生的障碍：不反馈以反驳代替反馈消极反馈无效反馈,提高沟通技巧,学会真诚 善于赞美（不愿、不用、不敢、不会赞美） 共同语言 言语风格 非语言技巧 目光接触言语表情（语音、语速、语调、节奏）身势表情（手势、身势、触摸）空间距离（亲昵区、个人区、社交区、公共区） 积极倾听,有效沟通七步法,确定想传达的内容 提供具体事例 保证信息的完整性 收集一切相关信息 考虑听众的兴趣及需要 尽量使用“我们”一词 选择最佳的传达时间及地点,有效沟通表达,合适的地
5、点及时间 注重听众的情绪 语言简明、清晰、重点突出、完整 语言与形体语言的一致性 花时间检查听众是否已正确获取信息 改述及重复、确认 建立互相信赖的气氛,表达过程提示,面部表情： 真诚，友善，自信 微笑 以对方为中心 目光交流,表达过程提示,姿势：,检查： 头歪的吗？ 站姿/坐姿端正吗？ 身体摇晃吗？ 把玩笔等习惯动作 动作太夸张吗？,提示： 站立时两脚间的距离约“一步” 身体略前倾 上身挺直，但不僵硬 手势大方，自然,表达过程提示,目光交流：,提示：目光坚定，友善，专注 针对每位听众进行目光交流 范围应覆盖全部,表达过程提示,声音,普遍问题： 发音低，不清楚或太大。 呆板的语调：缺少的抑扬顿
6、挫，单调。 显得萎靡不振：缺乏激情或过低的嗓音使人看上去萎靡不振，没有感染力。 不能赢得关注：一直讲，使听众不能获得间歇，可能会失去听众的注意。 没有及时获得听众的反馈并调整谈话,有效沟通倾听,倾听的五个层次：,听而不闻,假装听，思路游离,选择性听,专注地听,倾听,1,2,3,4,5,有效沟通倾听,有效倾听原则 专注，同理 接纳，客观 回应，提问 完整性，克服偏见 确认关键信息,有效沟通回应,回应的意义： 有效沟通的前提 增加沟通效力 营造正面氛围 表明重视,有效沟通回应,如何回应适时 以对方为中心，面向目标 关注对方的内容，情绪和感受 直接否定：对方可控范畴,有效沟通发问,获取并明确关键信息
7、 态度决定行为：你在关注 切忌先处方后诊断,有效沟通发问,开放式发问 重复式发问封闭式发问 激励式发问 清单式发问 假设式发问,有效沟通反馈,如何给予反馈： 针对对方的需求 明确、具体、提供实例来进行 积极、建设性意见 针对行为而非个性 考虑对方接受程度，确保理解,有效沟通反馈,如何接受反馈：倾听、不打断避免自卫提出问题，澄清事实总结、确认理解表明你将考核如何行动尽力理解对象的目的,5、努力克服沟通障碍,（1）地位、文化等差异 （2）信息来源的的可信度 （3）偏见 （4）过去的经验 （5）情绪的影响（心态） （6）选择性与过滤倾向 （7）不受欢迎的语言和有歧义的语言 （8）非语言因素,个人障碍
8、,差异可表现在很多方面：地位、阅历、职业、生活经历、知识背景、性格、气质、工作岗位、生活环境、风俗习惯、观念等。,四种态度 （1）排斥（2）容忍差异（3）重视差异（4）利用差异,5、努力克服沟通障碍,（1）信息泛滥 （2）时间压力 （3）组织氛围 （4）信息被过滤 （5）缺乏反馈,组织障碍,5、努力克服沟通障碍,（1）反馈（2）简化语言（3）主动倾听,克服障碍三个要点,6、正确处理沟通与认同的关系,沟通必须从找共同点开始 认同是相互的 认同人与认同事 认同您与认同他,7、沟通必须由浅入深,步骤（1）外求共同点（2）内求共鸣感（3）深求认同感（4）实求影响力,二、领导的激励艺术,工作成绩 = 能
9、力 + 激励激励= 工作成绩 能力=潜能 对人有什么样的认识，就会有什么样的对人的管理。,哈佛大学的詹姆斯教授说：“计时制只能发挥潜能的20-30 %，激励后可达80-90 % 。”,拿破仑说：“只要有足够的奖章，我就可以征服全 世界。”,放弃,有能力无意愿,激励,有意愿有能力,授权,有意愿无能力,培训,无意愿无能力,意愿-愿意投入工作的态度,能力完成任务的条件,1、认识人性理论与人性假设,人是经济的，人是需要金钱和奖励的，因此金钱和物质利益是刺激积极性的唯一动力。,（1）泰罗的“经济人”理论,梅奥 （Elton Mayo, 1880-1949）在1927-1932年于西方电器公司霍桑工厂进行
10、的“霍桑实验”，对于稍后出现的人际关系学派的发展起到了关键作用。梅奥认为，与物质条件相比，“人的满足感”这种心理条件更重要。人，不仅是“经济人”，而且是“社会人”。,梅奥基于“社会人”这一理念，提出在劳动生产率诸因素中，生产条件、工资报酬只是第二位的，置于首位的因素是士气，而士气取决于工人的满意感，而满意感又取决于个人需要的满足和良好的人际关系。为此需要对各级管理干部进行培训，以便使他们能在企业目标和个人需要之间取得平衡。他的代表作是工业文明中的人类问题，出版于1933年。,（2）梅奥的“社会人”理论（人际关系学说）,1、认识人性理论与人性假设,（3）麦格雷戈的X-Y理论,X理论： 一般人天性
11、好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作； 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求； 一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造； 人们容易受骗，易受人煽动。,1、认识人性理论与人性假设,Y理论： 一般人天生并不好逸恶劳，人们对工作的喜好取决于对工作带来的满足和惩罚的理解； 外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法； 在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的 大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力； 现代社会中，人的潜能只部分地得到了发挥。, 终身雇佣制。长期雇佣职工，即使经营不佳地一般也不解雇工人，要采取别种方法度过难关，对职工的职业保证会使人更加积极地
12、关心企业利益。缓慢的评价和晋升。对职工要经过较长时间的考验再作全面评价。分散与集中决策。企业的重大决策，要先由生产或销售第一线的职工提出建议，经过中层管理人员把各种意见集中调整、统一后上报，最后再由上一级领导经过调查研究后作出比较正确的决策，执行决策时要分工负责。含蓄的控制，但检测手段明确正规。基层管理者一方面要敏感地抓住问题实质，就地解决，另一方面要在上报情况前，协同有关部门共同制定出解决问题方案。融洽管理人员与职工的关系。全面关心职工生活，把对生产任务和工作设计的要求同职工劳动生活质量结合起来，让职工在工作中得到满足，心情舒畅。让职工得到多方面的锻炼。不把职工局限在狭窄的范围内，既注意培养
13、职工的专业知识能力，又注意使职工获得多方面的工作经验，对生产技术和社会活动能力都要进行长期全面的考查。,1、认识人性理论与人性假设,（4） w.大内的Z理论,（5）有关人性的四种基本假设,经济人假设：人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为是由于经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控的地位，管理者激励下属的手段就是运用奖励和惩罚来激发和诱导人们以组织或管理者所期望的方式来行事；,社会人假设：人是受社会需要所激励的，领导应该体贴和关心下属，重视人们之间的社会交往关系，要通过培养和形成组织成员的归属感来调动积极性；,自我实现人假设：人是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求
14、提高和发展自己，期望获得个人的成功企业应该为员工提供富有挑战性的工作，使人的人性不断成熟并体验到工作的内在激励；,复杂人假设：权变思想的人性观。组织中的人各式各样、千差万别，对人激励的措施和领导方式，应该力图灵活多样，做到因人、因问题和因环境等的不同而采取不同的策略。,1、认识人性理论与人性假设,人的个性在心理学上是指一个人在实践活动中经常表现出来的、比较稳定的、带有一定倾向性的个体心理特征。包括性格、气质、能力等。,人的个性差异,性格差异,人的个性差异,性格是个体心理的核心，是指一个人对现实稳固的态度体系和习惯性行为方式。是在后天环境中通过主体与客体的相互作用，是使客观事物的不断影响在人的神
15、经系统中保存起来的、固定下来，构成一定的态度体系，并以一定的形式表现在个体的行为中，构成每个个体所特有的行为方式。,按心理倾向分,按独立程度分,外向型：热情、开朗、活泼、外露、善于交际； 内向型：沉静、寡言、多思、庄重等。,顺从型：依赖性、被动性；独立性：主动性、独立性；,按人对现实的态度分,人的个性差异,意志型：果断和犹豫不决、勇敢和怯弱、坚定性和动摇性、纪律性和散漫性、 沉着冷静和鲁莽从事等；,情绪型：心情舒畅和抑郁低沉、宁静的和易于激动的等,理智型：主观性和客观性、粗略性和精细性、轻率和严谨、草率从事和深入钻研等。,其它分法：,热爱集体、正直、诚实、对人体贴关心、富同情心和正义感、谦虚、
16、平易近人、礼貌、自律、自信或相反：不关心集体、消极怠工、阿谀奉承、弄虚作假、傲慢、任性、行为孤僻、不善于和人相处、缺乏自信等； 勤劳与懒惰、认真或马虎、细致或粗心、进取、创造和墨守成规、节俭和奢侈、原则性强和无原则等。,气质差异（希腊著名医生希波克拉特）,人的个性差异,多血汁型：情绪易兴奋、热情、活泼、好动、敏感、反应迅速、感情丰富、喜欢社交、外部表露明显、注意力容易转移、兴趣容易转换等；,胆汁质型：直爽、脾气粗暴、情绪外露性明显，热情、精力旺盛、情绪易冲动、反应速度快但不灵活、心境变换剧烈等；,粘液质型：情绪不易兴奋、安静、稳重、反应缓慢、沉默寡言、情绪不易外露、有一定的自制力、善于忍耐等等
17、；,抑郁质型：情绪不易兴奋、孤僻、行动迟缓、刻板、体验深刻、能深思熟虑、观察事物比较细腻、内倾性明显、优柔寡断等等。,能力差异,人的个性差异,员工需要掌握一定的科技知识和劳动技能，管理者要具备管理理论、管理方法和管理技巧；,能力：人们能够顺利完成某种活动，而在个体经常、稳固地表现出来的心理特征。分一般能力和特殊能力。,学习过程需要记忆力、理解力、观察力、概括力、逻辑推理能力等。,成功的企业家除要具备一般决策规划、组织指挥、协调监督等能力外，还要求富有想象力、沟通能力、持续能力、创新能力和学习能力等。,个体 心理,心理 过程,心理 现象,认知过程-感觉、知学、记忆、想象、思维,情感过程-情绪、情
18、感,意志过程-意志,气质、性格、能力,个性动力系统-兴趣、需求、动机、价值观,公平理论在管理中的应用,1、正确诱导，改变认知； 2、科学考评，合理奖励； 3、各有依据，适当分配；（贡献律、需要律、平均律）,2、正确处理“激”与“励”的关系,克尔蠢举,例：子恭救人,例：渔夫救青蛙,3、注重对心的激励,据统计，超长的人与弱智的人只占2%左右，其它98%的人是正常人，潜能接近，不同的是显能，激励后潜能变显能，不激励，潜能变无能,例：李光耀对儒家文化的评说,例：罗森塔尔试验,4、激励要先我后他,传统观念：火车跑得快，全靠车头带，如今动车组的动力分散系统,5、注重物质与精神激励相结合,综合激励=精神激励
19、+物质激励 只精神激励不物质激励,例：韦尔奇激励员工的故事,6、正确处理正激励与负激励的关系,（1）正强化 （2）惩罚（3）负强化 （4）忽视,强化理论,美国心理学家斯金纳（B.F.kinner) 提出，他认为人的行为是对其所获刺激的反应，刺激对他有利，行为可能重复出现，刺激对他不利，行为就可能减弱。 强化的具体方式有四种： （1）正强化 （2）惩罚 （3）负强化 （4）忽视,7、正确处理激励与凝聚的关系,激励产生分力凝聚产生合力,8、激励要处理“偶然”与“必然”,激励要及时，不要依赖于日历,9、区分激励因素与保健因素,激励要及时，不要依赖于日历,双因素理论,美国心理学家F.赫茨伯格(Herz
20、berg在20世纪50年代通过对2000多名工程师和会计师的访谈调查发现：人在工作中的满意感是激励人的工作行为的重要力量，他认为：满意的对立面是没有满意，而不是不满意，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。他把激励员工的工作态度和积极性的因素分为保健因素和激励因素两大类。,双因素理论,保健因素(hygiene factor)-是与工作环境有关系的因素，如公司政策、行政人事管理水平、人际关系、工作条件、工资、地位、工作保障等等。 保健因素得不到满足，人们会产生不满情绪，以致于消极怠工等，但这种外在因素的满足，也只能防止或消除不满，不一定能使员工满意，起保持积极性、维持工作现状的作用。,双因素理
21、论,激励因素（motivation factor)-是能够促进和鼓励人们在工作中做出最好的表现。如： 工作富有成就感； 工作成绩得到领导的赏识和 认可； 工作表现机会和工作带来的愉悦； 职务上的责任感； 职业上能得到发展、提升、成长等。,与传统观念比较,传统观念,赫茨伯格的观点,（激励因素）,满意,不满意,满意,（保健因素）,没有满意,没有不满意,不满意,激励因素与保健因素的比较,三、领导的用人用权艺术,领导者的能力与素质,（1）、政治素质 正确的世界观 现代化的管理思想 强烈的事业心、高度的责任感和正直的品质 实事求是、勇于创新的精神 （2）、业务素质 （3）、身体素质,领导相关理论,领导者
22、的能力与素质,1、分析、判断和概括的能力 2、决策能力 3、组织、指挥和控制的能力 4、不断探索和创新的能力 5、知人善任的能力,领导风格的基本类型,基于权力运用的领导风格 基于态度和行为倾向的领导风格 权变领导理论,基于权力运用的领导风格,1、专制式、民主式、放任式 2、利克特的四种领导方式 专制-权威式 开明-权威式 协商式 群体参与式,基于态度和行为倾向的领导风格,1、“双中心”论,（1）以任务为中心（关心任务式） 这种领导方式通常表现为专制式，工作效率较高，但组织成员的满意度不高，甚至不够团结； （2）以人员为中心（关心人员式） 能提高组织成员的满意度，并加强组织的团结，但未必工作效率
23、就高,基于态度和行为倾向的领导风格,2、“管理方格”论,1-9型管理：周到地注意到人们的需要因而导致友善和舒畅的组织气氛和工作进度,9-9型管理：工作由所委任的人完成，他们因在组织目标上有共同利害关系而互相依赖，同时又互相信任和尊重,5-5型管理：通过在工作要求和维持士气之间的平衡取得适当的成绩,1-1型管理：为完成工作和保持组织士气所需要的最低限度的努力,9-1型管理：以几乎不考虑人的因素影响的方式安排工作，获得效率,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 对生产的关心 7 8 9,权变领导理论,1、领导行为连续统一体模型（坦南鲍姆和施米特）,经理权力的应用,下属的自由领域,以上级为
24、中心的领导行为,以下属为中心的领导行为,经理做出决策并宣布执行,经理做出决策后予以推销,经理做出决策但允许提出疑问,经理做出初步决策交下属讨论修改,经理提出决策的问题 征求意见后做出决策,经理规定决策界限 让团体做出决策,经理允许下属在规定 的界限内行使决策权,权变领导理论,2、最难共事者模型(LPC) Least-preferred co-worker,权变领导理论,3、领导方式寿命周期理论（成熟度）,不 成 熟,初步成熟,比较成熟,成 熟,命令式,高关系高任务,说服式,高关系低任务,参与式,低关系低任务,授权式,低关系 高任务,成熟度,1、用人不疑，疑人不用,2、用人力和用人才,人才,人力
25、,人口,人才二八率,20%的人创造80%的财富,80%的人创造20%的财富,第一次提出人才概念是汉代王充，他以能 否“著书表文”为标准，将人才分为四类：,人才的定义,儒生：能说经者,通人：博览古今者,文人：采缀传书以上书奏记者,鸿儒：能精思著文连结篇章者,第一种是以学历和职称为标准，即具有中专以上学历和初级以上职称这是人事部门统计口径，习惯叫专门人才,人才的定义,第二种是政策中的定义。比如享受政府特殊津贴的专家、青年拔尖人才和学科专业带头人等。,第三种是人才理论研究中的定义。即指具有一定知识和能力，以其创造性劳动，为社会发展和人类进步作出较大贡献的人。这个定义揭示了人才的本质特征，即人才的知识
26、性、创造性、进步性和历史性。,人才有类型之分，也有层次之分。是个相对的概念、动态的概念、辩证的概念。是知识、能力、实践、创造、业绩、贡献的统一体。,人才的素质,素质 = 悟性+能力+品格+责任心,能力（1）善于捕捉潜在盈利机会的能力（2）敢于承担风险和责任的能力（3）善于组织和协调公众关系的能力,人才的知识结构：,综合知识,专业知识,公共关系,例4：美国二战期间阿尔索斯突击队,例1：松下公司的人才标准,人才二八定律,例2：海尔公司的人才政策,例3：麦肯锡公司的人才队伍,3、正确认识人才和废物的关系,废物,人才,位置对,位置错,4、认识你的领导团队,贝尔宾理论,1、实干家：埋头苦干，任劳任怨；,
27、2、推进者：办事效率高，风风火火，容易得罪人；不善于处理人际关系;,3、外交家：善于处理人际关系，对信 息特别敏感，缺点是不够塌实；,4、智多星：聪明、敏捷、喜欢变化、一会儿一个主意；,4、认识你的领导团队,贝尔宾理论,5、监督者：理智、冷静、经常提反对意见泼冷水；不灵活,缺乏创新意识;,6、完美主义者：做事力求完美，喜欢挑刺；,7、协调者：人际关系好，原则性不强，适应环境；,8、凝聚者：能以身作则，亲和力、号召力强，人际能力特强。,1、2两种人能做到，不能想到； 3、4两种人想得到，做不到； 5、6两种人可以从正反面帮我们把事情做好 7、8两种人有利于把事情做久。, 西游记唐僧的班子结构,
28、三国演义中刘备的班子结构,4、认识你的领导团队,5、关注员工的智商与情商,从情商和智商考虑,有四种类型的人:,（1）高智商、高情商，适合做经理、做领导；,（2）高智商、低情商，搞技术、搞科研；,（3）低智商、高情商，搞公关、接待、做营销；,（4）低智商、低情商，让他滚！,一个人能否当好领导，20%智商，80%情商；越是聪明的人、能力越强的人不一定适合做领导。,6、用硬权与用软权,法定权 奖赏权 强制权,专家权 感召权,硬权,软权,法定的，组织给你的，具有强制性的,你自己的技术的个人威信,7、如何留住人才,（1）待遇留人,（2）事业留人,（3）感情留人,（4）环境留人,（5）制度留人,四、领导的
29、决策艺术,1、打开空间-避免霍布森选择,四、领导的决策艺术,2、缩短时间-避免布里丹选择,布里丹选择也叫最优选择（决策），最优选择是不可能的、也是错误的，在多方案或多标准选择，若没有排序、没有目标，就会延迟时间，贻误战机，有时我们还会在限制中选择。, 一青年背着七个包过河（官、健康、机敏、诚信、金钱、亲情,一叶孤舟 救人（母亲、配偶、小孩） （美国4%30%66%，中国72%22%6%）,四、领导的决策艺术,3、关注结果-战略决策,绩效管理 任务不如结果重要 目标不如目的重要 效率不如效益重要 成本没有价值重要 要重视结果，避免“任务导向”,四、领导的决策艺术,4、及时调整对策-战术决策,四、
30、领导的决策艺术,5、全脑思维,定量+定性 逻辑+直觉 科学+艺术,左脑-语言、数学、逻辑、理论、理性思维，被称为语言脑、数学脑，优势半脑，决定智商。,右脑-艺术、形象思维、直觉、预感、悟性，以前被称为哑脑、劣势半脑，斯佩里（脑科专家）正名艺术脑，右脑好，情商高；,左脑+右脑,四、领导的决策艺术,6、系统思维,第一项修炼：超越自我,第二项修炼：改善心智模式,第三项修炼：建立共同的愿景,第四项修炼：团队学习,第五项修炼：系统思维,四、领导的决策艺术,6、系统思维,系统思维的三点要求：,应防止分割思考，要整体思考,应防止静止思考，要动态思考,应防止表面思考，要本质思考,四、领导的决策艺术,6、系统思维,蝴蝶效应与Y23理念,Yt+1 =Yt2 (t表示时间） 今天=昨天2,若昨天Y昨=1，则Y今=1，Y明=1, ,若昨天 Y昨=1.000001，则,若1号是1.000001，则2、322号都没多少变化，到23号突然变化很明显，到26号计算机无法计算。,例1、小布什与9.11事件,例2、山东莱芜钢厂,例3、搞企业，今天、明天在23天突然见效。,例4、搞培训，一天、两天、到某天见奇效。,四、领导的决策艺术,6、系统思维,Thank you,
