1、绩效管理专业讲座 第一部分：绩效目标与计划管理,绩效管理有什么实际意义？,组织的运转正常吗？哪些正常，哪些不正常？与计划相符吗？ 员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？ 每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？ 我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？,经理们的烦恼,我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，但我想不明白如何做，以及做到什么程度？ 我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？ 人们都很忙，我也很忙，但大家在忙什么哪？ 我需要知道我的未来在哪里,员工的烦恼,保证实现企业目标，阐述公司对员工的绩效期望
2、 明确企业战略和使命 实现企业利益公正分享的基础 发展员工技能，提供企业长远发展的人力资源保证 通过绩效管理，建立和传递企业文化,对公司的意义,绩效管理有什么实际意义？,了解下属对公司和经理人员管理方式的反馈 提供有效建议，改进员工表现 借此说明对员工计划及绩效目标期望 对团队成员更好的理解 建立绩效伙伴关系,对经理人的意义,绩效管理有什么实际意义？,认同感，有价值感 对其技能及行为给与反馈 激励性、导向性 参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论计划员工发展及职业生涯的机会 理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,对基层员工的意义,绩效管理有什么实际意义？,企业实施绩效管理的
3、目的,传递压力,聚焦发展目标； 强化责任,塑造职业行为； 科学决策,提供公平待遇； 改进绩效,促进员工发展。,绩效目标与计划管理 绩效辅导与实施管理 绩效考核与评估管理 绩效结果与改进管理,课程结构,绩效目标与计划管理 绩效辅导与实施管理 绩效考核与评估管理 绩效结果与改进管理,课程结构,2011年3月25日,公司发展战略,客户营运服务,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,人员技术企业流程及组织架构,克服绩效障碍,人员技术企业流程及组织架构,监控与评估,平衡分数卡意外报告行动计划,奖励与指导,员工评估 激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,
4、什么是我们的障碍？,运用绩效管理 影响员工行为,确定经营方向,企业愿景,企业使命,绩效管理循环,设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致: 关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进,绩效管理循环设定绩效目标,“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能
5、在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍： 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系,绩效管理循环确认绩效障碍,“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施： 重组公司和各分支机构的组织架构，调整流程，明确各部门和分支机构的职责 在整个公司范
6、围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度,绩效管理循环克服绩效障碍,“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。 以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控 对公司、部门、个人绩效表现进行评估,绩效管理循环监控与评估,“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导
7、和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。,绩效管理循环奖励与指导,公司既有的绩效目标计划是否完善？,所在职位的主要职责是什么？绩效计划和职位职责是否密切相关？ 所在职位的关键绩效指标是什么？ 计划期内工作目标是否明确？ 工作目标中，哪些是最重要的？是否可能设立权重？ 评估目标是否实现的标准是否明确？ 职位的工作目标和企业或部门的工作目标是否一致？有什么影响？ 达成绩效目标的具体行动措施是否可行？ 达成工作目标需要哪些前提条件
8、或资源？会有哪些障碍？如何克服？ 员工是否具备完成这些绩效目标的必须技能？ 上下级之间如何监控绩效目标的实施？,绩效管理体系设计原则,强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升,绩效管理是公司战略管理的重要组成部分,公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此,公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训
9、等 管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。,关键绩效指标设计的思路是从公司目标开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来,基层/部门关键绩效指标,基层/部门的目标和策略,基层/部门关键成功因素,实施和控制,岗位关键绩效指标,部门,公司,岗位,实施和控制,公司目标和策略,公司关键成功因素,公司关键绩效指标,明确公司战略目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的关键举
10、措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,绩效考核指标设计的原则,可理解该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？ 可实施可采取行动来改进绩效吗？ 可信是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？ 可衡量该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一
11、层或下一层的指标相联系？,企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。,KPI,Specific 要达成的成果以及实现的程度，即目标Measurable 可进行质量和数量的衡量Achievable 目标具有挑战性但能够实现Relevant 与部门和主管经理的KRA相联系Time framed 规定达成目标的时间,KPI必须是明智的(SMART):,怎样建立KPI体系？,要建立企业的
12、KPI指标体系，我们必须首先明确所建立的KPI指标体系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题： 我们企业的战略是什么？ 成功的关键因素是什么？ 什么是关键绩效？ 怎么处理好绩效考核的基本矛盾？ 如何协调扩张与控制、收益增长与潜力增长、突出重点与均衡发展、定量考核与定性评价之间的关系？ 是考核结果还是考核过程？ 我们应当建立一种什么样的运营机制？,企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。 我们将企业在不同时
13、期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。,KPI指标库与KPI指标体系的区别,建立KPI指标体系的两条主线：,按组织结构分解，“目标-手段”方法； 按主要流程分解，连带责任方法,基于建立KPI指标体系的两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的KPI指标体系：,依据部门承担责任的不同建立KPI指标体系； 依据职类职种工作性质的不同建立KPI指标体系； 依据平衡记分卡建立企业的KPI指标体系,1）
14、、依据部门承担责任不同建立KPI指标体系,依据部门承担责任不同建立KPI指标体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对于企业的目标进行分解，进而形成评价指标。优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。,依据部门承担责任建立KPI指标体系示例,2）、依据各职类职种工作性质不同建立KPI指标体系,基于职类职种划分建立的KPI指标体系，突出了对组织具体策略目标的响应，各专业职种按照组织制订的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象，而且依据
15、职种工作性质确定的KPI指标体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。,依据职类职种建立KPI指标体系示例,3）、依据平衡记分卡建立企业KPI指标体系,依据平衡记分卡建立的企业KPI指标体系兼顾了对于结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI指标体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定,依据平衡记分卡建立KPI指标示例,KPI指标体系建立以后，我们可以发现这些指标是非常多的，得出的一套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显的太多，主管们是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注
16、意。因此，我们需要对KPI指标进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常，我们用三种方式来选择KPI指标：,标杆基准法 成功关键分析法 策略目标分解法,标杆基准法,标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的
17、关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。,标杆基准的分类； 标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式，按照特性划分或者按照参照的对象划分。按照特性可以分为三类：1）战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等）； 2）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）； 3）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）。按照标杆参照的对象分为三类：1）个体行为标杆； 2）流程标杆； 3）系统标杆。,标杆基准法,标杆基准法,标杆基准法选择指标的基本程序；A、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键
18、节点切入，找出企业运营的瓶颈； B、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架； C、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领； D、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。,成功关键分析法,关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点，并对于企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。,通过分析企业获得成功或
19、取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，对这些要素进行量化考核与分析，细分为各项KPI指标,通过成功关键分析法选择KPI指标，分为三个步骤：1）、通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，确定企业KPI维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。涉及三方面的问题： 这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些要素； 在过去那些成功要素之中，哪些能够使得企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍； 面向未来，根据企业的战略规划，未来的目标追求是什么，未来要成功的关键究竟是什么。2）、进一步分解，
20、对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化；3）、确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标。,成功关键分析法,指标筛选的原则是： 有效性，该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求； 量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平； 易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。,成功关键分析法,案例分析,XX公司是一家旅游公司，要对其下属的各分公司进行考核。
21、 步骤1、KPI维度分析 在选择分公司KPI指标的时候，我们首先运用鱼骨图对于企业的关键成功要素进行了分析，关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也就是企业保持市场竞争力的关键环节，必须予以格外的重视，也就是企业的关键绩效领域。企业要想达成组织目标，必须把在这些关键领域保持较高的水平。 经过我们与该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项： 市场领先， 客户服务， 利润要增长， 组织建设,成功关键分析法,步骤2、KPI要素解析 成功关键确定后，我们进一步解析，解决如下问题： 每个维度的内容是什么？ 如何保证这些维度的目标能够实现？
22、 每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？ 维度目标实现的标准是什么？,我们将XX公司的四个KPI 维度进行了进一步的解析,案例分析,成功关键分析法,步骤3、选择KPI指标 要素进一步细化，就是KPI指标的设计和选择了。选择指标的时候有三个要求： 有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求； 可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，尽量避免凭感觉，主观判断的影响； 易测量，选择考核、测算的数据资料能够比较容易获得，容易计算的指标来进行衡量。 仅以市场领先维度的分解为例进行说明,案例分析,成功关键分析法,步骤4、汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表,案例分析,成功关键分析法
23、,步骤5、二级KPI指标的建立,在成功关键法中，二级KPI指标的建立方法和一级KPI指标的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别。我们仍以XX旅游公司的计划调度部门为例，进行说明,计划调度部成功关键分析,计划调度部KPI要素解析示例,案例分析,策略目标分解法,策略目标分解法的基本程序：,A、确定企业战略 企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。企业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期是有着不同的经营重点的。,策略目标分解法的基本程序：,B、业务价值树分析 业务重点是为了实现企业的战
24、略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分解建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门,策略目标分解法,策略目标分解法的基本程序：,C、关键驱动因素分析 通常我们要进行两个工作： 进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标； 就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，我们是借用平衡记分卡的思想进行策略目标分解，来建立这种联系。,D、一级、二级KPI指标
25、的确定,如图,策略目标分解法,案例分析,以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法,A、企业发展战略的确定,确定企业发展战略一般要遵循三个步骤： 企业发展阶段界定； 影响战略展开的因素分析； 企业战略重点的选择。,策略目标分解法,案例分析,以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法,A、企业发展战略的确定,企业发展阶段界定。企业在不同的发展阶段由于掌握资源、企业能力、产品、市场状况以及环境的不同应当有不同的战略重点，因此企业在进行经营检讨时首先应当明确本企业所处的发展阶段。,策略目标分解法,案例分析,以介绍
26、G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法,A、企业发展战略的确定,企业发展阶段界定。企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，综合考虑五个方面的因素来划分发展阶段。,这个五个因素在具体的分析的时候，采取的方法是多种多样的，通常是要采集企业历史数据和相关产业、市场数据来进行对比分析。,策略目标分解法,案例分析,以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法,A、企业发展战略的确定,企业发展阶段界定。我们对G集团的五个公司进行了分析，分析时选择了各自所在行业的标杆企业进行了对比,经过对G集团各产业五因素检点后，就可以明
27、确各个产业的发展阶段，我们以A公司为例继续进行分析，经过数据分析，我们认为A公司的产品较成熟，从整个产业的角度来看市场空间也是比较大的、产品的投资回报率是比较高的，与同行业的主要竞争对手相比，A公司在技术能力、生产能力都是比较领先的，因此我们判断G集团A公司目前处于发展阶段。应当主动出击抢占市场机会，适度扩大生产能力，争取进一步提高投资回报率。但是，企业具体的战略目标制订必须通过分析和论证才能确定。,策略目标分解法,案例分析,以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法,A、企业发展战略的确定,影响战略展开的因素分析。对照确定企业发展阶段的五因素，影响
28、战略展开的因素也有五项，分别为： 技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性） 产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空间等） 人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备） 生产准备生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人员、生产产品和技术等）的准备 资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等）,策略目标分解法,案例分析,以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法,A、企业发展战略的确定,影响战略展开的因素分析。我们继续对于处于发展阶段的G集团A公司可能影响扩张战略展开的因素进行分析，分析结果如下,影响A公司扩张战略展开的因素分析,同
29、时对于G集团A公司战略展开的管理系统状况进行检点，以确定管理系统的重点和短板,策略目标分解法,案例分析,以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法,A、企业发展战略的确定,综合企业的发展阶段、影响战略展开的因素分析以及管理状况分析，最终确定企业的战略目标重点。通过前面的分析，我门可以发现影响G集团A公司的战略展开的主要因素是人才准备不充分，而管理系统中也是在于人才准备的目标上不明确，经过综合分析，G集团A公司的战略重点目标最后确定为获取更多的发展机会和人才，但是这样确定的战略目标是比较抽象的，还必须通过业务价值树分析，确定关键的财务指标对于企业的实际
30、运营情况和业绩进行衡量。,策略目标分解法,案例分析,以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法,B、影响战略展开的因素分析,通过价值树分解G集团A公司的价值体系，明确该公司最关键的财务价值驱动因素，并确定衡量战略实施状况的关键财务指标,策略目标分解法,案例分析,以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法,C、关键驱动因素分析,关键驱动因素的分析，主要是指两项工作： 进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标； 就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来，也就是
31、根据平衡记分卡的原则进行策略目标分解。,策略目标分解法,案例分析,以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法,C、关键驱动因素分析,敏感性分析 我们对于经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度的分析，通常是将一个指标定为可变指标，而其余指标视为不变的指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其它指标保持不变的时候，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度,策略目标分解法,案例分析,以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法,C、关键驱动因素分析,敏感性分析 对于G集团A
32、公司的财务关键驱动因素进行敏感度分析后，我们发现净资产收益率的变化影响较大的指标有五项。但是，要完整的描述企业的战略执行情况和业绩改进状况仅仅依靠作为后置指标的财务指标是远远不够的，我们必须要通过平衡记分卡的原则建立起财务指标与驱动性指标之间的联系，通过对于后置指标和驱动指标的共同监控，保证战略实施过程的正确。 为此，我们对平衡记分卡进行了适当的改造，依据平衡记分卡的原则，将企业的战略进行分解，展开为财务策略、客户策略、内部运营策略、员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键驱动因素。,策略目标分解法,案例分析,以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指
33、标的具体办法,C、关键驱动因素分析,通过对企业战略目标的分解，我们从四个方面确定战略的关键驱动因素，围绕关键驱动因素明确四个策略目标。这些策略目标作为一体化系统，具有内在逻辑结构因果关系链。,策略目标分解法,案例分析,以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法,D、一级、二级KPI指标的确定,通过企业业务价值树确定的关键指标仅仅是财务指标，它所关注的是股东的利益，即公司是否取得了令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值，是对企业过去经营情况的评价。缺点在于只能反映短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只能度量产出绩效，不能度
34、量绩效驱动因素；不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。当企业面临这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，必须从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素，通过对财务、客户、内部经营过程、员工管理四个方面关键要素的提炼，并将关键要素转换为财务、客户、内部经营、员工管理四个方面的指标，通
35、过指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,策略目标分解法,案例分析,以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法,D、一级、二级KPI指标的确定,策略目标分解法,案例分析,以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法,D、一级、二级KPI指标的确定,根据上述的方法，我们最终确定G集团A公司的一级KPI指标,策
36、略目标分解法,案例分析,以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法,D、一级、二级KPI指标的确定,一级KPI指标的进一步分解 公司一级KPI指标体现建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI指标体系。在分解时，依然采用平衡记分卡的原则，即要求部门也要建立部门的平衡记分卡来确定部门的策略目标。在部门策略目标的制订过程中，由于部门不仅承担企业一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作改进等责任，因此部门在确定策略目标前必须进行部门的SWOT分析,策略目标分解法,案例分析,以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择K
37、PI指标的具体办法,D、一级、二级KPI指标的确定,部门KPI指标的来源： 企业一级KPI指标落实； 部门策略目标分解确定出的KPI指标。,策略目标分解法,案例分析,以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法,D、一级、二级KPI指标的确定,指标的定义与描述 通过以上介绍的三种方式，我们可以得到一个包括了财务指标与非财务指标，包括一级、二级KPI的指标体系。这些指标因为涉及到公司各个层级和部门，因此对这些指标进行明确的定义和规定是非常必要的。在进行这一工作时，我们通常将指标划分为定量指标与定性指标两大类。,指标描述示例1,策略目标分解法,案例分析,以
38、介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法,D、一级、二级KPI指标的确定,指标描述示例2,策略目标分解法,案例分析,以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法,D、一级、二级KPI指标的确定,指标描述示例3,策略目标分解法,课程结束 谢谢大家,文雪锋 18903602007,绩效管理专业讲座 第二部分：绩效辅导与实施管理,哈尔滨金辰管理顾问有限公司 文雪锋,员工呈现的突出个性和多元化的价值观，使得企业文化难以得到统一员工越来越难以管理 面对快速多变的外部环境，过去成功的经验反而成了思维的障碍 传统的管理方式
39、压抑了员工的创造力，员工工作被动，士气不高 说教式和娱乐式的培训方式无法使员工的行为和绩效发生改变，企业花了钱但没有起到应有的效果，反而造成员工对培训的抵触 引进各种先进的绩效考核方法，但在自己的企业里无法落实，没有起到提升绩效的作用，反而成了企业的负担和“四不象”。 企业快速扩张，新招人才无法得到保障，核心人才却不断流失，如何解决企业招人、育人、用人、留人的难题？保证企业可持续发展？,目前企业共同面对的现状,企业管理改进必须摒弃浮躁，循序渐进,所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论 有关工作进展情况 潜在的障碍和问题 解决问题的办法、措施 员工取得的成绩以及存在的问题 管理者如何帮助员工 等信息的
40、过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。,绩效辅导的内涵,绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节,绩效目标与计划管理,绩效辅导与实施管理,绩效考核与评估管理,绩效结果与改进管理,是什么在影响下属的绩效？,不知道该做什么 不知道应该完成这项工作 不知道该怎样做这项工作 认为主管的方法会不起作用 认为自己的方法会更好 认为其他一些事情更重要 认为自己正在做这项工作 完成这项工作对员工来说没什么好处 不做该工作可获得回报 如果做这项工作会得到惩罚 预期会有负面效果 不作出努力并不会有什么不好的结果 存在超
41、出员工控制能力的障碍,没有清晰定义工作,缺乏与下属的主动沟通,没有征求下属意见,没有听取员工的建议,没有及时给予员工反馈信息,没有就工作的好处达成共识,奖惩不当,奖惩不当,没有就工作的结果达成共识,制度有漏洞,没有给予必要的资源支持,没有传达清楚,没有提供与工作有关的技能培训,绩效辅导可以帮助员工实现下述目标,遇到问题时，知晓怎样追本溯源，找出解决方案； 订立目标时，知晓怎样预测成果，寻找最佳途径； 跟进执行时，知晓怎样拨开迷雾，选择正确行动； 陷入困境时，知晓怎样跳出框框，发现更多可能。,主管的个人态度 主管的沟通技巧 员工自我评估能力 员工的事业倾向/心理成熟度 双方对目标设定的了解 双方
42、的互信程度 成功/成就的定义、共识与满意度,绩效辅导效果的影响因素,没有时间辅导员工 日常业务繁忙，没有机会和员工接触 不晓得教些什么，以及如何教 与其辅导还不如自己做 无法正确地把握员工的能力 不知道员工在日常工作中需要哪些知识、技能、工作态度 不知道，也不想知道员工的烦恼 害怕员工成长，出人头地,绩效辅导过程中的常见障碍,员工的绩效是否有问题 员工知道自己绩效不佳么 员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么 有客观原因影响绩效改善么 员工认同公司及管理者的做法么 员工的努力得到了及时的反馈和回报么 员工一直绩效欠佳，会受到处罚么 员工有能力提升绩效么,绩效辅导过程中的八个问题,1-员工的绩
43、效是否有问题？,业绩贡献数量、效率 品质、成本 时间、创新,工作态度积极性 主动性 责任感 协作 遵纪,业务能力计划能力 组织能力 控制能力 激励能力 沟通能力,参见附表文件,2-员工知道自己绩效不佳么？,绩效管理是一个持续沟通的过程,改善管理沟通,高效沟通 两个背景,组织内沟通氛围的营造,员工的沟通意识与技巧,企业会议 活动组织 培训 ,同理心 语言组织技巧 沟通方式的选择 ,2-员工知道自己绩效不佳么？,3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？,企业应做到的掌握员工价值生命周期,6 12 18 24,换人,换岗,学习投入阶段,价值形成阶段,能力发挥阶段,价值提升阶段,3-员工知道自己
44、该做什么、为什么做、怎么做么？,任务指示,进度监控,成果评估,有效授权的三个步骤,企业应做到的,有效授权的步骤,解释工作的目标、内容和范围说明工作的重要性、期望的结果和完成期限与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议提出跟进的方法及检讨的日期授予适当的权限（资源调配、决策）监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通完成工作后，验收并表示赞许和感谢,任务指示,进度监控,成果评估,明确的（Specific）；可量化的（Measurable）； 切实可行的（Achievable）；注重结果的（Result-oriented）； 有时间限制的（T
45、ime-limited）。,S.M.A.R.T 原则,3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？,例：目标管理的实施步骤,1.对参加者进行培训并给予激励,2.由高层领导制定公司战略性目标,3.由各级管理人员制定初步的策略性目标,4.上级和下级之间相互交流：对各种建议的评估,5.对各项目标和评价标准达成协议,6.在有效监督下为实现过程管理,7.对达成的成果进行检查与评价,8.根据评价结果和协议兑现奖惩,9.把经验用于新的目标管理周期,4A.修改目标,4B.抛弃不现 实的目标,第一阶段 制定目标,第二阶段 实现目标,第三阶段 对成果的检查与评价,3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？,
46、3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？,个人应做到的了解制度,他们应当做什么？ 职务描述优良表现的标准是什么？ 绩效管理制度他们的表现如何？ 反馈制度表现良好时会得到什么？ 奖励制度,市场细分,目标市场选择,市场定位,迈克尔波特“竞争模型”,产品组合策略,产品开发 品牌形象 产品组合 新产品计划,产品策略,价格策略,促销策略,渠道策略,定价政策 价格体系 价格调整 价格控制,渠道规划 客户选择 渠道管理 渠道维护,促销方式 促销政策 媒介选择 促销监控,按照应用的角度，经济发展与合作组织（OECD）将知识分为四类： 事实知识（Know-what） 原理知识（Know-why） 技能知识
47、（Know-how） 人际知识（Know-who）,学习 保存 共享 利用 创新,3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？,个人应做到的补充知识,3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？,个人应做到的掌握方法,PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的,PDCA 的八个步骤,3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？,个人应做到的掌握方法,P - PLAN 计划分析现状，找出存在的质量问题 第二步，分析原因和影响因素，针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素 找出主要的影响因素 制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。,3
48、-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？,个人应做到的掌握方法,D - DO 执行按计划执行,什么事？ （WHAT） 什么时候？（WHEN） 在哪里？ （WHERE） 对象是谁？（WHO） 什么目的？（WHY） 哪些选择？（WHICH） 怎样办？ （HOW） 费用如何？（HOW MUCH）,工作计划 6分析表,3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？,个人应做到的掌握方法,C - CHECK 检查检查,根据计划要求，检查实际执行结果； 根据检查结果进行总结，把成功的经验和失败的教训总结出来，对原有的制度和标准进行修正，巩固已经取得的成绩。,3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么
49、？,个人应做到的掌握方法,A - ACTION 改善总结经验，对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准； 提出尚未解决的问题，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。,3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？,个人应做到的掌握方法,4-有客观原因影响绩效改善么？,组织绩效低下,原材料问题,设备低效,人力资源绩效不佳,产品错误,资金不足,组织结构问题,领导无效,招聘策略不当,现有人力资源技能不足,薪资缺乏竞争力,激励措施不足（工作负荷重）,以自动化取代人力,雇用具有竞争能力的雇员,培训现有员工 （使其获得新技能）,通过轮岗制提升员工技能,5-员工认同公司及管理者的做法么？,保罗赫塞 & 布兰查德,有效地领导就是使“适应的领导风格”与“个人发展水平”相一致。,在领导和管理团队时，不能用一成不变的方法；而要随着情况和环境的改变及员工的不同，改变我们领导和管理的方式,
