1、2006年4月7日 北京外企太和企业管理顾问有限公司,组织设计咨询指导手册v1.0,顾问专业技能培训系列(CT1001),本手册包括了太和顾问组织设计咨询所需的基本资料。本手册提供的是指导性框架，在使用过程中应视具体项目情况进行调整和创新。,组织设计的内容和步骤 2组织现状问题的诊断与分析 18组织设计指导原则的确立 27组织重新/优化设计的方法 33组织设计项目的管理 59,页数,相关说明,目 录,组织设计的内容和步骤,企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务、责任、权力方面所形成的结构体系。企业组织结构的本质是分工协作关系；企业组织结构的内涵是职、责、权方面的结构体系；
2、职能结构层次结构职权结构部门结构企业组织结构是手段不是目的。,什么是企业的组织结构,企业现状,期望状况,组织优化设计,差距分析,根据对组织发展战略、发展阶段、价值定位及核心竞争力的分析，通过与行业最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构，促进组织目标的实现。,反应企业战略市场定位、客户价值及核心竞争能力 注重经济效益精简或外包低附加值的结构 体现业务流程流程的各环节由专业部门负责 促进组织绩效部门、职位定位清晰，责权明确、对等 提高运作效率授权充分，减少责任重叠，协调高效,组织设计的目的,组织设计要回答的问题职能设计,职能是对企业生产经营活动的概括； 职能设计是对企业的管理业务进行总体设计，确定
3、企业的各项经营管理职能极其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作； 职能设计是组织设计的基础工作，主要包括基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。,组织设计要回答的问题层次设计,管理幅度 *即管理跨度，指一名管理人员领导下属的人数 *管理幅度的大小决定管理人员直接控制和协调的业务活动量的多少管理层次 *即组织层次，指最高一级到最低一级的等级 *管理层次的多少，决定权力信息传递路径的长短 管理幅度大，则管理层次少，反之亦然 管理幅度和管理层次相互制约，主导作用是管理幅度区分组织层级和职务层级 如果从企业各级领导职务来定义，管理层次则是指最高一级职务到最低一级职务之间的
4、等级数。,职务层级,组织层级,优点： 主管人员管理幅度小，时间充裕； 一般不需要副职，领导关系明确； 管理集体规模小，易于协调一致； 各级主管职务较多，晋升机会较多。缺点： 需较多管理人员，管理费用大； 信息传达速度慢，易失真； 计划和控制工作较复杂； 高层领导不了解基层现状，易出现官僚现象； 管理集体规模小，专业人员不齐全。,高层结构,扁平结构,优点： 信息传递速度快，失真少； 管理费用省； 便于高层领导了解基层； 较大的管理集体有利于解决复杂问题； 下级有更大的职权，有利于培养干部。缺点： 领导管理幅度大，精力分散； 需配备副职时，易出现职责不清； 管理集体规模大，协调较困难。,组织设计要
5、回答的问题层次设计,组织设计要回答的问题权利分配,组织中的权利分配分纵向和横向两方面； 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的（即如何集权与分权）。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作； 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的
6、是为了争取最大商业利益。,不同责任中心职责权限,组织设计要回答的问题权利分配,组织设计要回答的问题部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型职能型的结构适用于 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 产品开发和生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做 职能型的优点 有利于专业职能的发展及经验的积累 可以避免相同职能的重复设置，降低成本，如整合采购 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置 有利于同一职能采用统一的政策，并实施最佳运作方法 职能型的缺点 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作
7、效率低 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调,组织设计要回答的问题部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型产品型的结构适用于 企业有不同的产品针对不同的客户 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模 该产品的规模可用利润中心模式运作 产品型的优点 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 产品型的缺点 各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内 虽然产品不同亦非所有的职能都
8、不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费,组织设计要回答的问题部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型客户型的结构适用于 客户类别非常重要 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户有很强的谈判实力 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事 客户要求变化大，产品周期短 客户型的优点 有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织 满足客户要求 有利于积累行业知识和客户经验 客户型的缺点 与产品型结构相似,组织设计要回答的问题部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低
9、 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护 必须在当地设立结构 地理分布型的优点 有利于及时送货并降低运输成本 有利于捕捉更多的客户 有利于积累当地客户知识 地理分布型的缺点 与产品型结构相似,组织设计要回答的问题部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型矩阵型的结构适用于 对创新的要求 需要一个智囊团 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 矩阵型的优点加强横向联系，具有较大的机动性和适应性克服职能部门相互脱节，各自为政的现象。同时利用专业和产品经验，通过协调满足客户需求有效利用资源，专业人员和设备能充分共享有利于综合管理人才和专业人员的培养促进复杂的决策 矩阵型的缺
10、点 双向的汇报关系处理不当，会由于意见分歧而在工作中造成扯皮和矛盾 缺乏稳定性，复杂的信息流,组织设计要回答的问题部门设置,4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作（各事业部有各自独立的产品和市场、实行独立核算）是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑：经营规模、成熟度、成本与收益、绩效管理事业部型的结构适用于 各事业部具有自己特点的开发项目或区域。 各事业部以经济效益为中心，实行独立核算。 相对独立的分权组织，实行自主经营。 事业部型的优点 组织高层摆脱具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划。 提高企业的灵活性和适应性。 有利于培养高
11、级管理人才。 事业部型的缺点 各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内。,横向协调方式,组织设计要回答的问题部门设置,组织设计的步骤,理解现有组织结构 找出现有组织主要问题 分析问题产生的原因现有组织结构的问题分析,理解业务发展计划和新业务组合，及其对组织结构的影响 深入了解行业企业的组织结构业务发展及新业务组合对组织结构的影响分析 组织结构设计原则/目标,说明组织结构设计的标准及各标准的重要性 参照标准及其重要性评估组织结构基本方案 优化未来组织结构方案组织结构方案评估结果 未来组织结构蓝图,分析未来组织结构有效运作条件和目前的差距 设计过渡性组织结构方案过渡性
12、组织结构图,主要活动工作成果,明确组织层次幅度、管控方式、责任中心定位、结构类型选择、部门设计 描述组织结构可选基本方案 理解各组织结构可选基本方案的优缺点 组织结构可选基本方案说明,明确部门、职位职责、权限，保障组织协调运行组织权力划分 部门职责描述,分析业务活动 了解主要业务流程 深入了解行业组织职能组织职能分解报告,问题发现,设计原则,重新/优化设计,职能设计,管控关系,组织架构,职责描述,组织现状问题的诊断分析,外部 环境,发展 战略,发展 阶段,核心 能力,组织协调性,业务 特点,集分权管控,职能设置,职权体系,管理执行力,组织现状问题诊断框架,管理幅度与层次,部门结构,组织问题分析
13、方式一,问题分析,问题确定,客观依据,问题根源,组织问题分析方式二,规划与计划,人力资源管理,项目开发,内部控制,人力规划,员工招聘,培训与发展,绩效考核,薪酬福利,人事管理,员工关系,战略规划,经营计划,项目管理,收购与兼并,股权投资,信息收集,寻找项目机会,可行性分析,基建,生产管理,经营管理,财务审计,内控制度审计,经营活动监察,行政监察,工作流程审查,财务会计,财务决策,计划与预算,资产管理,会计核算,帐务处理,税务管理,成本控制,融资,工资保险计算,法律事务,法律咨询,法律事务处理,合同审核,行政事务,后勤,行政文秘,党群,公共关系,组织规划,缺失的职能,弱化的职能,信息技术建设,组
14、织目标和战略混乱多变； 组织形式不符合发展战略要求； 权限过于集中； 权限过于分散，指挥不灵； 部门间缺乏协调，相互推诿； 没有必要的监督机制； 职能不完整； 没有明确的部门、岗位职责范围； 没有明确的规章制度； 相互关系不清； 责权利不对等；,组织管理常见的问题（一）,现象如何归类？ 如何确定问题？,归类现象确定问题,领导随意即兴指派工作； 人为破坏组织原则（越级指挥多头授权）； 工作苦乐不均，领导负荷太重； 机构臃肿重叠，因人设岗； 临时机构多，冲击常设机构； 人员过多，人浮于事； 工作分工不合理，不能人尽其才； 口头指令多，政策不稳定； 过多的报告程序，层层审批； 上级下级工作颠倒；,现
15、象如何归类？ 如何确定问题？,组织管理常见的问题（二）,归类现象确定问题,用人不当，任人唯亲； 待遇不当，员工感到投入产出不平衡； 授权不够； 员工升迁不当，能者不能上，庸者不能下； 结构僵化，缺乏弹性； 兵少将多，头重脚轻； 士气低落，得过且过； 人际关系紧张，拉帮结派；,现象如何归类？ 如何确定问题？,归类现象确定问题,组织管理常见的问题（三）,形成组织优化初步建议,理顺管控关系,完善组织职能,明确职权体系,理顺总部、子分公司角色定位，做到监督到位管控得当,理顺部门职能归属，做到利于指挥协调高效,完善缺失职能加强核心职能，做到职能完整重点突出,优化职位设置，做到人岗匹配提高效率,清晰部门/
16、岗位职责权限，做到分工明确流程顺畅,有效的沟通机制,建立高层与基层员工的沟通渠道，信息流畅通,组织设计指导原则的确立,业务组合,经济环境,企业发展目标,政治与法律架构,社会文化背景,管理风格 / 理念,市场 / 业务特征,现有的技术和系统,竞争环境,业务规模,组织机构设计,组织设计必须综合考虑内部和外部的众多因素,行业特点 市场特点 政府的政策法令 经济形势,市场/业务特征,企业战略,管理技术手段,企业人力资源,企业规模,企业生命周期,组织战略 价值定位 核心竞争能力 关键成功因素,决定因素,制约因素,组织结构特征,组织设计的权变因素分析,汽销业务特点,组织要求,汽销业务特点对组织的要求,现金
17、流是保证受国家政策、厂商政策影响较大市场竞争激烈汽车产业利润向下游转移，服务创造利润,资金统筹管理、成本控制品牌导向的组织形式以营销为核心的组织系统支持部门与业务部门协同作战,关键成功因素,高效的资源整合能力政府关系、厂商关系维护超强的营销能力高品质的专业服务高素质运营团队和管理团队,不同的行业特点和成功要素对组织结构的要求相差很大,组织设计的战略性决定因素,战略举措,加强核心业务,关键成功要素,精益生产 达到国际标准的质量管理 有竞争力的采购成本 有效的客户获取及客户管理 有效的配送及存货管理,组织要素,高效、精简的生产机构及制造流程 一流的质量管理体系 有规模的采购 营销能力，特别是国际市
18、场开发能力 合格的物流管理体系,加强品牌终端产品业务,加强终端产品开发 迅速加强品牌营销与销售能力 良好的服务，物流及货款管理,成功的市场营销能力 高效的销售网络及销售队伍 相应的组织支持,加强网络产品与服务业务,加强网络产品的研发 发展与建立稳定的客户关系 加强产品与服务业务之间的协调配合,以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力 产品之间以及产品与服务之间的协调,组织设计的战略性决定因素,企业战略对组织结构的要求,利于现有核心业务的增长和竞争力增强 保证新业务能够获得足够的重视和资源 各业务经营行为的统一与优化，公司整体协调成长，突出公司品牌为各产品/服务建立明确的客户导
19、向 建立更加专业化的销售队伍和服务队伍使得业务群对其资源有更好的控制和管理 集中控制与管理为各业务群所共享的资源增强管理效率，并且减少对相互协调的要求 能够清晰地衡量各个产品/服务的业绩 部门设置清晰、精简,具体要求,组织设计的指导原则,组织重新/优化设计的方法,外部环境分析,内部分析,关键 成功 要素,竞争 策略,1. 发展战略规划,集团 管理 模式,2. 组织管理模式,法人 治理 结构 完善,总体 管控 要求,财务管控,管控,业务管控,（集团）企业管理系统框架,业务流程本身的调整优化,组织环境及行业分析,部门和岗位职责的调整,建立合理的考核激励机制,包括流程的整合，删除，分散，调整，延伸以
20、及业务流程实现方式的转变。,对企业存在的组织环境和行业情况分析中总结企业组织结构设计的一般原则和特殊特征。,进行职能分解，明确了各部门在价值创造的地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务。,考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。,基于流程的组织结构设计,组织结构设计按照价值链/主导业务流程进行,价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。 企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。 根据主导业务
21、流程（价值链）配一些支持和服务部门，为主导流程服务。,流程中相近似的经营管理活动构成部门,前期规划,设计,施工,销售,售后服务,前期部,设计部,工程部,销售部,物业管理公司,行政部,财务部,人力资源部,计划预算部,招标采购,目的：为部门职责和职位职责的设计提供基础。,职能分解,企业为了从事生产经营活动，必须首先具备基本的条件和职能。因此，职能设计是企业组织设计的第一步。它又包括三项内容：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解,关键职能设计,职能分解,基本职能设计,本企业开展生产经营活动应具备的基本条件和职能。,根据企业的战略目标的要求，在众多基本职能中找出对企业战略目标实现起最主要作用的，必须
22、置于企业中心地位的职能。,将基本职能和关键职能细化为两级，三级职能，以便将企业总体目标具体落实。,职能分解,无论何种企业或组织，为了保证企业生产经营活动的正常进行，必须具备一些基本的生产经营和管理的职能,基本职能设计 的主要影响因素,行业特点： - 是否有必要增加新的基本职能？如石化业的环保职能； - 是否有必要细化某些基本职能？如钢铁业内的动力部细化为电、气、风； - 是否有必要简化某些基本职能？如电力业中的电价管理并入财务部； - 是否有必要强化某些基本职能？如药厂销售部增加医院销售组。企业技术特点： - 技术水平的提高将引起基本职能的细化； - 技术实力的强弱在基本职能的设置方面影响不同
23、。外部环境特点 - 是否应加强对外联系的基本职能？如公关职能。 - 是否应充实现有各项基本职能的业务内容？如销售部负责信息反馈。,职能分解,企业的各项职能虽然都很重要，但由于企业战略目标的不同，关键职能也不同.关键职能确定的依据是它在实现企业战略目标中的所起的作用,关键职能设计,关键职能设计标准： - 为了实现公司战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？ - 什么职能履行得不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？ - 什么是体现企业理念和使命的最重要价值的活动？,各项管理职能如同建筑物的砖瓦材料， 而关键职能则是其中承担支柱作用的部件 - 美国管理专家德鲁克,职能分解,职能分解
24、就是将已经确定的基本职能和关键职能进行分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动,职能分解,目的： - 将各项职能具体化，使之能够执行和落实； - 为后续的其他组织设计工作提供条件。基本要求： - 业务活动的独立性； - 业务活动的可操作性； - 避免重复和脱节。方法： - “逐级分解”。如： 一级职能：生产管理 二级职能：1、生产计划；2、日常生产指挥；3、生产控制。 三级职能：1/1、编制年度计划；1/2、编制月度计划；1/3、编制产品生产周期、在制品定额和生产批量。2/1、生产调度；2/2、生产作业统计；2/3、合同分类与履约率分析。3/1、在制品月盘点；3/2、安全检查。,职能分解,目的
25、：明确组织管控方式，各层级责权界定,管控方式,根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式,核心功能,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 采购/物流 销售网络 人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理+ 总部组织机构的管理,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并+ 总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+ 总部组织机构的管理,管控方式,集权与分权的影响因素,管控方式,计划/
26、预算：总部通过计划和预算管理来对各业务单元、地区分子公司进行经营目标控制,政策/制度：总部通过制定财务、人事、业务规范、内部控制、薪酬激励等管理制度对各 业务单元、地区业务平台进行过程约束,协调/监控：总部对各业务单元、地区业务平台运行情况进行监控、审计监察,绩效考核：在年度计划和预算的基础上，对各业务单元、地区业务平台经营业绩及其负责 人的业绩进行考核，并进行奖惩,总部的管控途径,人力资源：对各业务单元、地区业务平台的关键岗位（经理、财务负责人、品牌经理等） 进行人事任免控制,管控方式,各层次的责权划分,核心的管理功能（示例）,管理层次,集团总部,业务单元,地区业务平台,经营,战略,整个集团
27、的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 中高层管理人员的人力资源发展、业绩考核、任免 大型投资项目的决策 业务单元、地区业务平台的经营目标审核,业务单元的发展战略规划起草与执行 业务单元财务预算上报与执行 员工人力资源发展、业绩考核和激励政策的执行 业务单元具体业务运作制度的制定、监控执行 地区业务平台业务运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算执行 业务单元战略规划的执行 财务预算上报与执行 业务运作的监控执行 员工人力资源发展、业绩考核和激励政策执行,管控方式,目的：设计多个未来组织结构方案，以便评价和选择,组织架构组织结构方案设计,注释：部门组合应该以有助于开展业务活动为原则,基于活动
28、,功能 流程 知识 时间,基于产出,产品 服务 项目,基于客户,细分市场 客户需要 地理区域,多元组合,常用的部门组合方式,组织架构组织结构方案设计,组织结构设计方法与工具组织设计相关变量,组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整,组织结构设计,组织战略目标,技术,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求,随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组
29、织结构不断发生变化,组织环境,人员与文化,组织架构组织结构方案设计,组织结构设计方法与工具环境与组织,低度不确定性,机械结构；规范，集权 部门很少 无整合作用 很少模仿 当前经营导向,中低度不确定性,机械结构；规范，集权 部门很多，某些跨边界 很少整合作用 某些模仿 某些计划,中高度不确定性,有机结构，团队；参与性，分权 部门很少，边界跨度大 很少整合作用 模仿迅速 计划性导向,高度不确定性,有机结构，团队；参与性，分权 很多不同的部门，广泛的跨跃边界 很多的整合作用 广泛的模仿 广泛的计划，预测,简单,复杂,环境的复杂性,环境的变化,不稳定,稳定,环境不确定性与组织反应的权变性框架,组织架构
30、组织结构方案设计,组织结构设计方法与工具技术与组织,技艺性,很大的有机性 中等规范化 中等集权化 工作经验 中到广的跨度 横向、口头沟通,非例行性,例行性,工程性,低,高,可变性,可分析性,高,低,技术与组织结构和管理的联系框架,有机性 低规范化 低集权化 训练、经验 中到窄的跨度 水平沟通、会议,很大的机械性 中等规范化 中等集权化 正式训练 中等跨度 书面、口头沟通,机械性 高规范化 高集权化 少训练或经验 宽跨度 纵向、书面沟通,组织架构组织结构方案设计,组织结构设计方法与工具组织发展与结构,职能化 相近职能靠拢 职能优化，专业化 不同职能之间难以协调,矩阵组织 职能之间整合 提高整合度
31、和协作性 难以调整多头汇报关系,流程型组织 通过关键流程管理组织 最大化流程给客户带来附加值 失去集权的优势,创业,成长,成熟,稳定,不正规 企业家精神 处理紧急事件为主 灵活 效率较低,组织架构组织结构方案设计,目的：评价和确定未来组织结构方案,组织架构组织结构方案设计,利于现有核心业务的增长和竞争力增强 保证新业务能够获得足够的重视和资源 各业务经营行为的统一与优化，公司整体协调成长，突出公司品牌 为各产品/服务建立明确的客户导向 建立更加专业化的销售队伍和服务队伍 使得业务群对其资源有更好的控制和管理 集中控制与管理为各业务群所共享的资源 增强管理效率，并且减少对相互协调的要求 能够清晰
32、地衡量各个产品/服务的业绩 部门设置清晰、精简综合,权重,客户主导型,地理区域型,产品主导型,% % % % 100%,5,评估原则,1,组织架构组织结构方案设计,目的：进行组织结构过渡方案设计,组织架构组织结构方案设计,目的：确定部门职能，明确部门职责，保障组织有效运行,部门职责,项目开发部,部门名称,部门主要职能,负责研究国家宏观调控、电力市场、投资导向和相关政策，制定相应的管理制度和应对策略；负责制定公司中长期规划和年度发展计划；寻找项目机会，并进行未来投资项目的预测和风险分析；负责资产收购、兼并和股权、投资等方面的决策建议并组织实施；负责进行项目考察，提出项目的初步分析报告；负责公司相
33、关法律事务；协助项目单位参加新开发项目的立项报批工作。,项目开发部定位：为公司寻找投资机会及提供决策建议,部门职责,项目开发部经理,负责公司战略的制定、实施与调整负责制定公司中长期规划和年度发展计划负责资产收购、兼并和股权、投资等方面的决策建议并组织实施负责在部门内部组建专业团队为开发项目的评估分析提供技术支持负责处理公司法律事务 负责部门其它行政管理职责,项目主管/战略发展,向项目经理汇报：负责所负责项目开发的调研及经济测算工作，负责可研报告编制及审查，并提出建议供项目经理参考向部门经理汇报：负责收集、整理、分析有关宏观经济、行业发展的信息及公司发展战略的研究，草拟公司中长期发展规划及年度发
34、展计划,项目主管/法律顾问,向项目经理汇报：负责所负责项目开发的调研及经济测算工作，负责可研报告编制及审查，并提出建议供项目经理参考向部门经理汇报：负责本部及各项目公司重大经济合同的审核，为公司防范投资管理风险提供建议，负责公司法律事务的具体事宜,项目主管/资产运营,向项目经理汇报：负责所负责项目开发的调研及经济测算工作，负责可研报告编制及审查，并提出建议供项目经理参考向部门经理汇报：提供资产收购、兼并和股权、投资等方面的决策建议，负责资产运营的具体事宜,部门职责,组织设计项目的管理,组织优化：基于现有的组织框架，在管控关系、组织形式上不做大的变动，其主要目的是梳理组织职能、完善职权体系、完善
35、部门职责、职位职责等。 组织设计：重新设计组织架构、在新的组织架构上进行各层级组织功能定位、职权体系构建、部门职责、职位职责撰写等。,区别组织优化与组织设计,大多数情况是组织优化，顾问需要把握好重点,对现有组织进行分析诊断时需注意的问题,大多数企业或多或少都会在组织存在着一些问题，顾问除了指出问题外，需要注意对问题的分析，提供有力的客观依据，及指出现有组织是否能支持企业发展目标的实现。,与客户高层沟通会议的安排,理解现有组织结构 找出现有组织主要问题 分析问题产生的原因组织诊断报告,理解业务发展计划和新业务组合，及其对组织结构的影响 深入了解行业企业的组织结构组织结构设计原则/目标,说明组织结
36、构设计的标准及各标准的重要性 参照标准及其重要性评估组织结构基本方案 优化未来组织结构方案组织结构方案评估结果,分析未来组织结构有效运作条件和目前的差距 设计过渡性组织结构方案组织架构过渡方案,主要活动,明确组织层次幅度、管控方式、责任中心定位、结构类型选择、部门设计 描述组织结构可选基本方案 理解各组织结构可选基本方案的优缺点 组织架构设计方案,明确部门、职位职责、权限，保障组织协调运行部门职责描述,分析业务活动 了解主要业务流程 深入了解行业组织职能组织职能分解报告,问题发现,设计原则,重新/优化设计,第一次会议,第二次会议,第三次会议,第四次会议,以下为参考方式，具体会议的次数、内容和实
37、现目标由项目经理根据实际情况进行制定。同时，应注意会议之前的信息收集和沟通反馈。,工作成果,组织结构设计第一次研讨会的主要内容：,介绍组织结构的基本模型和发展趋势 行业成功因素分析 确认组织结构设计原则 组织结构初步方案的研讨 确定下一步行动计划,两个至三个组织架构备选方案； 方案中应包含组织架构图、部门功能定位、基本的职位设置； 各方案的特点、优点、缺点、适用条件说明； 顾问的倾向性建议及理由（如果与客户高管沟通后，能够确定方案，则后续工作可以以该方案进行设计。,进行各方案组织层次幅度、管控方式、责任中心定位、部门职责、职位设置等设计,与客户高层沟通会议的安排,组织结构设计第二次研讨会的主要
38、内容（可选，视情况而定）：,进行多方案的说明 确认评判标准 进行方案的选择确认 确定下一步行动计划,与客户高层沟通会议的安排,组织结构设计第三次研讨会的主要内容（可选，视情况而定）：,进行过渡方案的说明 对现实条件进行评价 对过渡方案的可行性进行讨论 进行过渡方案的确认 确定下一步行动计划,与客户高层沟通会议的安排,组织结构设计第四次研讨会的主要内容：,对部门详细的职责描述进行确认,如果有目标方案和过渡方案，顾问应与客户进行沟通，明确以哪一个方案进行详细的职责描述。对于后续有薪酬设计（在近期内需要实施）的项目，应建议客户以过渡方案进行； 在进行研讨会之前，视情况进行各部门意见的反馈和收集（有些
39、项目不需要进行此项工作）。,与客户高层沟通会议的安排,Q&A!,,电子邮件：,(010) 65889882-280/65881759,传真：,(0755) 25838030/1/2/6/7,,(010) 67862096/67861759转300,(010) 67862096/67861759,(021) 58369277/9278/9280,(010) 65889882/65885656/65881760,100020,北京市朝阳区丰联广场A座16层,深圳办事处：,上海办事处：,网 站：,电话：,研发中心传真：,邮编：,研发中心电话：,地址：,北京外企太和企业管理顾问有限公司,中国 上海 浦东南路855号世界广场23层,中国.深圳 深南东路5002号信兴广场地王商业中心43层,广州办事处：（020）85251226/27/30/58 中国 广州 天河区天河北路183-187号大都会广场9层,
