1、金圣集团组织结构设计,第二次研讨会 沈阳市经济贸易委员会、金圣集团沈阳，2001年2月16日, 2000, PricewaterhouseCoopers L.L.P.,草案 仅供研讨,今日议程,研讨会目标 组织结构设计方法概要 组织结构的现状分析 组织结构设计原则 新的集团组织结构建议 下一步工作,今日议程,研讨会目标 组织结构设计方法概要 组织结构现状的分析 组织结构设计原则 新的集团组织结构建议 下一步工作,研讨会五大目标：,阐述对金圣集团组织结构现状的诊断结果 基于诊断结果，阐述由此形成的组织结构设计原则 提出金圣集团组织结构设计的初步方案 寻求金圣集团高级管理层对组织结构方案的反馈意见
2、 讨论确定下一步工作计划,研讨会目标,今日议程,研讨会目标 组织结构设计方法概要 组织结构现状的分析 组织结构设计原则 新的集团组织结构建议 下一步工作,制订组织设计原则,组织结构现状分析,“现状是什么?”,集团组织架构 建议,研讨会评估建议的方案,确定新的组织结构并细化,“如何实施?”,在确认的集团重组战略的基础上，咨询顾问主要采用了一种自上而下的方法研究制订集团的组织战略和方案，并充分考虑了集团各职能部门的意见,实施与调整,制订集团组织战略,制订集团重组战略,组织战略研究方法,今日议程,研讨会目标 组织结构设计方法概要 组织结构现状的分析 组织结构设计原则 新的集团组织结构建议 下一步工作
3、,金圣集团概况,金圣集团是由二十多家中小企业组成的集团公司。由于各企业涉及业务广泛，集团内部没有明显的协同效应。有些子公司规模太小，对集团的贡献微不足道。因此，有必要通过战略调整，发现未来集团的核心业务，并依据企业诊断结果制定出一个集团重组战略和方案，即确定哪些子公司应当保留和加强，哪些子公司应出售或关闭，确定集团未来的核心业务及集团组织结构。,企业策划部,金圣集团现存25家子公司分别位于沈阳、大连、哈尔滨和内蒙古。本项目仅涵盖沈阳和大连地区的企业,二零零零年九月 公司架构,备注: *:根据此类子公司的经营业绩，在本项目开始前已计划实施破产或关闭。 *: 此类子公司将被出售，不在本项目中涵盖。
4、,如上所述，除带星号者外，本项目的研究对象仅限于金圣集团下属的17家子公司,董事会,经理层,财务审计部,金海实业公司,前进电线电缆厂,长城小型轧钢厂*,飞达半导体器件厂,长城冷轧机械技术研究所*,富强空心砖厂,戎港食品有限公司*,新海工程总公司,好猫集团股份有限公司,兰光新型放水材料有限公司,东鹰机械厂,东北金城石油化工公司,金城建设开发有限责任公司*,呼伦贝尔盟金源煤矿*,金圣建路材料有限公司,金乐彩印包装有限公司,圣嘉彩印包装有限公司.,工程塑料厂,德新木业有限公司,金丰实业公司,福德包装材料有限公司,新兴五一广场招待所*,新兴经销公司*,松柳箸业制品有限公司,辽宁省同兴房地产公司,电线电
5、缆厂一厂,长城液化气站,日港分公司,铁岭分公司,第二分公司,大连分公司,东方圣草医药有限公司,好猫药业有限公司,蓝天防水施工工程部,兰光上海分公司,综合办公室,大连办事处,监事会.,金圣集团概览,这17家子公司所处行业及产权结构差异很大,17家子公司概况,本报告中的所涉资料分析限于这17家子公司，而金圣集团的整体业绩亦由上述17家子公司计算评估所得。,东鹰机械厂(下称：东鹰) 沈阳 国有 蓝光新型防水材料有限公司(下称：蓝光) 沈阳 合资 飞达半导体器件厂(下称：飞达) 沈阳 国有 东北金城石油化工公司(下称：石化) 沈阳 国有 新海工程总公司(下称：新海) 沈阳 国有 金圣筑路材料有限公司(
6、下称：建材) 沈阳 国有 好猫集团股份有限公司(下称：好猫) 沈阳 股份 前进电线电缆厂(含一分厂) (下称：电缆、一分厂) 沈阳 国有 金海实业公司(下称：金海) 沈阳 国有 辽宁省同兴房地产公司(下称：同兴) 沈阳 国有 富强空心砖厂(下称：富强) 沈阳 国有 福德包装材料有限公司(下称：福德) 大连 合资 金丰实业公司(下称：金丰) 大连 国有 金乐彩印包装有限公司(下称：金乐) 大连 合资 工程塑料厂(下称：工程塑料) 大连 国有 德新木业有限公司 大连 合资 松柳箸业制品有限公司 大连 合资,地点,所有制,主要产品,石油液化气压缩机；皮带传送机保护装置；石油液化气汽化器 APP, S
7、PC 改良型沥青防水卷材 半导体晶体管 房产出租 工程建设 筑路用沥青混凝土 鼠药，杀虫剂，营养液 电力电缆，控制电缆，绝缘电线,房地产开发 非承重空心砖 纸箱 一星级宾馆 包装材料印刷 塑料周转箱 出口筷子 筷子、筷子外包装袋,金圣集团概览,目前金圣集团总部由一室、二部、一办事处组成,总部组织结构图,董事会6人,经理层8人,监事会3人,综合办公室9人,财务审计部6人,企业策划部4人,大连办事处1人,大连各子公司,沈阳各子公司,主任：1人 人事：1人 对外宣传：1人 保卫、工会、纪检 党建：1人 打字员：1人 司机：4人 (其中1人 兼办公用品采购及 保管),处长：1人 采纳：1人 记帐和企业
8、报表 汇总：1人 审计和税务、银行 事务：1人 审计和国有资产 管理：1人 试用期大学生：1人,处长：1人 企划和信息：1人 日常生产经营和 企管：1人 技改、质量控制 和工商事务：1人,集团总部共31人,17家子公司共约1200人,由于集团1999年成立时的首要管理目标是理顺各种关系，总部职能部门的设置属于过渡性质， 目前已不能适应集团下一步重组战略的实施,目前二部一室的职责划分,综合办公室9人,财务审计部6人,企业策划部4人,职能 部门,部门 职责,评价,处理日常办公事务人事管理负责保安、工会、党建、计生工作负责总部后勤保障,制订集团财务管理、会计核算、审计制度 监督、考核子公司的财会审计
9、工作 处理与国资局、经贸委、银行、税务、统计等单位关系 制订企业经济目标责任状并实施考核 企业的财务决算、收购兼并、重组、内部审计 参与项目研究 制订合并报表，写出财务分析报告,企划管理标准化管理企业法律和工商事务管理集团项目管理生产经营日常管理,目前人事管理仅1人，许多工作没有开展。无集团人力资源数据、无有效的绩效考核体系、无系统培训计划及人力资源发展规划,财务与审计合一，缺乏制约 总部对下属子公司均无资金管辖权，利润或红利收不上来 总部自身财务力量薄弱，缺乏高素质人才，对子公司管理力度不够 企业年度预算并无定期追踪与调整，只有年底考核，缺乏监管，常造成总部利益受损,企划管理职能的执行近乎零
10、 没有清晰严谨的战略制定程序 目前标准化管理中的不少工作属人事管理范畴，职责混淆 由于集团总部对下属子公司缺乏有效监管，生产经营日常管理的职能几乎不存在,由于单纯追求降低人员编制，过渡时期的二部一室的职能划分不合理，造成或缺乏制约，或某些重要职能没有有效地执行，直接影响了集团的有效决策能力和利益保障,此外，集团总部缺乏一个严谨、有效的绩效考核系统,绩效考核关系,董事会,集团总经理,集团 各副总经理,集团总部 各职能部门,集团各子公司,有,有,没有,没有,没有,为了有效实现集团重组战略，金圣集团在组织结构方面目前急需改进的方面概括如下,治理结构 董事会没有独立的外部董事，难以实现对高级管理层的监
11、督作用 董事会不设规范的对高级管理人员的考核及选择方式，缺乏对高级管理层的制约力度 董事会未建立正规的管理程序，会议议程随意，无法发挥其对集团战略及运营的指导作用,组织结构 总部职能部门职责划分不清，直接影响集团的有效决策能力，同时难以促成集团整体的高效协调与凝聚力 总部定位不清晰，与子公司权责划分不合理，致使无法建立有效监管体系 总部与部分子公司产权关系尚未理顺，直接影响集团作为第一大股东的权益 集团各部门及副总经理没有明确的损益责任与业绩指标，无法进行有效的考核,管理程序 没有清晰严谨的战略制订程序与严格的执行手段，使得集团运营缺乏计划或计划过于笼统，实施往往不尽人意 对资金的良好使用缺乏
12、有效的监督，对财务预算只有年度考核，期间无跟踪和调整；审计仅为年底进行，造成80%以上的子公司费用支出超预算 对人力资源的管理没有规范程序与激励制度，致使人才匮乏，并无法有效的发挥现有人员的潜能 尚无信息管理系统,技能 集团各级管理人员普遍缺乏现代企业管理所需专业技能，如财务与成本管理、营销与销售、人力资源管理、新产品开发、计算机应用等，无系统的岗位培训,今日议程,研讨会目标 组织结构设计方法概要 组织结构现状的分析 组织结构设计原则 新的集团组织结构建议 下一步工作,依据对组织结构现状的分析，我们建立以下的组织设计原则,设计应有助于集团重组战略的实施 设计应有助于集团对子公司的有效监管以确保
13、其作为股东的权益 设计应有助于集团致力于其核心能力并培育进一步拓展业务的能力 集团总部与各业务单元的职责应清晰定义并严格区分 设计应引入绩效管理系统 对集团采用财务控股型管理模式的可行性进行探讨(集团领导较倾向该模式) 设计应高起点，具有前瞻性，符合现代企业制度，具体实施可分步进行,以上的组织设计原则有助于咨询顾问和集团变革领导小组将工作精力集中于双方一致认同的目标,今日议程,研讨会目标 组织结构设计方法概要 组织结构现状的分析 组织结构设计原则 新的集团组织结构建议 下一步工作,已确认的集团重组战略,逐步建立集团的核心业务，实现集团运作流畅化. 确认建材、印刷与包装和箸业为目前集团的核心业务
14、 尽可能快地集中有限的资源重点改善与发展那些从事集团确立的核心业务的子公司 通过剥离其余子公司而变现资产，迅速降低集团的亏损。变现的资产将主要用于核心业务的壮大，并改善子公司普遍存在的流动资金紧张的状况 剥离的对象主要为从事非核心业务的子公司、严重亏损的子公司、以及在集团现有人力和物力条件下不值得扶持的子公司 以最小的代价、最少的投入和最低的风险实现集团的重组目标。重组可分以下三阶段实施：即日起至2000年末，2001年一季度，2001年二季度 集团在短期内的重组和绩效改善应该能为集团中长期的可持续健康发展奠定基础,重组战略,根据以上重组战略，我们初步建议金圣集团下设三个事业部，以实现集团业务
15、内部协同效应的最大化,组织结构,集团总部,事业部 1建材,事业部 2印刷包装,事业部 3箸业,子公司,集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能,在进一步设计金圣集团组织结构之前，应了解通常集团总部的几种定位及它们的差异所在,常见的三种集团管理模式,不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同,财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制,对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的,战略经营单位 SBU,* 总部设置中可选择性功能,公关,法律政策,收购、兼并,集团总体发展,核心团队,董事长,审计,财务管理,财务会计,
16、计划、汇报、监控,税,财务/监控,政策,人才培养,劳工福利,人事,项目/技术可行性,专利特有技术开发,区域代表处/公司,销售协调,集团营销*,技术*,营销服务,战略管理控股模式范例,运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营,不同的管理模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量,控股类型,服 务,中 央 部 门,类型,目标,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事
17、务比重,集团领导的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,运营管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产 经营,低,分权,低,本地,低,商品 经营,高,集权,企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用,不同的管理方法都存在着自身的优点和不足,比照三种集团管理模式的特征，金圣集团应选择适应其发展战略和管理风格的集团管理方式,依据金圣集团组织设计原则，评估财务控股和战略控股两种管理模式的适应性,设计应有助于集团重组战略的实施 设计应有助于集团对子公司的有效监管以确保其作为股东的权益 设计应有助于集团致力于其核心能力并培育进一步拓展业务的能
18、力 集团总部与各业务单元的职责应清晰定义并严格区分 设计应引入绩效管理系统 对集团采用财务控股型管理模式的可行性进行探讨 设计应高起点，具有前瞻性，符合现代企业制度，具体实施可分步进行,根据以上评分情况，结合集团目前的管理能力和风格，建议采用一种混合模式，即对核心业务以战略管理模式为主，对存续企业(非核心业务)以财务管理模式为主，以实现集团价值最大化,管理模式一 财务控股,管理模式二 战略控股,组织设计原则,总 分,评分标准：完全满足 = 2 分 部分满足 = 1 分 不满足 = 0 分,1,2,1,2,1,2,2,2,2,2,不评分,不评分,2,2,9,12,建议的金圣集团近期总体组织结构,
19、建议的金圣集团中期总体组织结构,董事会,执行委员会(总裁、副总裁),财务与 信息技术部,审计部,战略发展与 投资管理部,人力资源部,事业部 1,事业部 2,事业部 n,控股子公司 参股子公司 国内/国外分支机构,治理 结构,职能 部门,战略 业务 单元,经营 单元,任命委员会 薪酬管理委员会 战略投资委员会 审计委员会,核心业务事业部,行政部,针对核心业务企业和存续企业，采用不同的具有针对性的管理模式，以实现重组战略,集团总部,核心业务企业,存续企业,业务 单元,管理 模式,不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍,战略导向管
20、理,财务导向管理,管理 目标,绩效 考核,财务指标+产品/市场指标,财务指标,建议的董事会结构,董事会,数量,来源,内部董事,外部董事,国资代表其他股东独立外部董事,待定,金圣集团的高层经理,暂由沈阳市经贸委委派其他股东代表其他行业的代表，如银行代表财务专家学者退休的高级经理本行业的代表,待定,待定,待定,建议的董事会结构(续),董事会结构,董事会,内部审计,薪酬,董事会任免,战略投资,委员会,总计：？人包括国内与国外的人员,人员,？个外部董事,？个外部董事,1个内部董事2 个外部董事,2内部董事2 外部董事,建议的金圣集团总部职能结构,董事会,集团总经理,财务与 信息技术部 (主任1人，共？
21、人),审计室 (主任1人，共2人),战略发展与 投资管理部 (主任1人，共？人),行政部 (主任1人，共？人),监事会,治理 结构,职能 部门,人力资源部 (主任1人，共？人),主要 职责,日常办公事务 ？人 保安、工会、计生、党建 ？人 总部后勤保障 ？人,战略行业研究 ？人 战略规划 ？人 协调监控 ？人 项目/剥离研究 ？人 投资/撤资(剥离)管理 ？人 资产管理 ？人,核心团队管理 ？人 人事行政和政策 ？人 培训发展 ？人,会计 ？人 分析监管 ？人 融资/资产 ？人 信息技术服务？人,企业审计 2人 项目审计 1人,建议的金圣集团内部近期绩效管理 体系,绩效考核体系,董事会,集团总
22、经理,集团 各副总经理,集团总部 各职能部门,集团各子公司,绩效合同,服务合同,绩效合同,绩效合同,绩效合同,集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定,三个层次的责权利划分,核心的管理功能,管理层次,集团总部,战略业务 单元 (SBU),子公司 / 分支机构,经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核,战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度计划
23、、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计,管理重点,责任中心,决策投资中心,利润中心,成本中心,在金圣集团实现中期总体组织结构之后，各战略经营单元(事业部)应拥有更多的经营决策权,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配,例子：战略控股结构,沟通企业的战略远景 为业务单元制定远景和战略目标,制定战略规划 为经营单元制定目标,制定经营计划,自上而下的过程,批准和合并业务计划,批准 / 否决经营计划 准备和提交合并的业务计划,提交经营计划,自下而上的过程,分配资源 监督业务单元,监督和支持经营单元,执行经营计划,自上而下的过程,各层次的责任,集
24、团 (控股公司),战略经营单元,经营单元,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配(续),例子：财务控股结构,沟通企业的战略远景 为经营单元制定财务绩效目标,制定战略及经营计划,自上而下的过程,审核经营计划,提交战略和经营计划,自下而上的过程,可提供融资/资金帮助 监督经营单元财务绩效,执行经营计划 实现集团设定的财务绩效目标 回报集团,自上而下的过程,各层次的责任,集团 (控股公司),经营单元,每个层次的决策权和经营重点应该有所不同,总部战略经营单元子公司 / 分支机构,集团发展战略制定 / 决策参与,经营策略指导制定 / 决策参与,实施和具体决策指导决策 / 执行,各管理层次
25、的决策权划分,建议金圣集团的中期战略业务单元的结构,特点,适用于,各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能 战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导,战略单元内各子单元业务差别大 各子单元业务量大、业务管理复杂,战略业务单元总部集中有关的服务性部门,战略单元内各子单元业务管理模式相近 集中管理可降低管理成本，加强协调,战略业务单元 (SBU),秘书,子单元3,子单元2,子单元1,战略业务单元 (SBU),中央服务部门,子单元3,子单元2,子单元1,如：财务、人事,两种可选择的管理模式,对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定,战略经营单位 董事会,(战略经营单位) 总经理,下属业务单元/
26、职能部室,董事长一般由集团副总裁担任 董事长不参与战略经营单位日常管理,总经理由职业经理担任 总经理负责企业的日常经营管理 总经理直接向战略经营单位的董事会汇报,下属业务单元/职能部室直接向总经理负责,今日议程,研讨会目标 组织结构设计方法概要 组织结构现状的分析 组织结构设计原则 新的集团组织结构建议 下一步工作,下一步工作,设计详尽的总部管理程序 战略规划、投资管理、财务监管、内部审计、人力资源管理 编写集团总部主要岗位的岗位定义与主要业绩指标 集团副总经理、财务总监、各部主任 集团变革领导小组进行动员，争取集团总部中层管理层的认同与支持 实施总部组织结构重组 选择试点企业进行产权结构改革
27、 制订详细的存续企业剥离行动计划 在核心企业蓝光建材和松柳箸业实施新的年度预算管理 集团在确认的重组战略基础上，制订集团新的战略规划,主要里程碑,总部组织结构 重组完成,现在,3月,对核心业务实施模拟事业部制管理 对存续企业实施剥离,4月,5月,6月,根据试点结果总结经验 全面实行集团重组,完成模拟 事业部制,重组计划及执行者：金圣集团变革领导小组 技术指导(管理程序、岗位定义和业绩指标及年度预算)：普华永道咨询顾问,财务与信息技术部职能 部门使命及职责,在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法 指导财务战略和行动计划，帮助实现公司的战略目标 提供高标准的财务报告和与外部沟通计划
28、 保证公司合理安全的财务和资本结构，保证成本效益的资金管理 确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出 对业务单元的战略方向提供意见，对业务单元的资金运用进行监督制定、管理和领导公司年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制及相应的资本计划 分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈 为关键投资机会的评估提供财务分析技术支持管理公司资金的筹措、运作、分配和使用，设计满足需要的最优筹资方案，高效率地管理公司现金流量，使公司的资金得到最有效的利用,财务部,财务计划,资金管理,财务与信息技术部职能（续1） 部门使命及职责,建议最适当的财务
29、结构政策，确保以最低最合理的成本及时获得所需资金 采取适当的资本结构，提高长期资金使用效率及经济效益 对各业务单元和子公司的资金运用进行指导和监督 管理外汇风险（如有进出口业务的话）保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面地反映公司的各项活动和业绩 呈报公司过去的各项业绩，使之能协助管理层的各类决策 保证遵守国家、当地的税法，确保符合法律和道德上的各项义务。向市经贸委、统计局等政府部门提供政策规定的统计数据 对公司整体进行集中报税，使税务风险降至最低在公司年度经营/预算计划程序中，负责编制本业务单元计划 跟踪本业务单元所有经营活动中的财务活动，提供财务报表 有效合理地使
30、用总公司分配来的信贷规模及资金，确保支付安全,资金管理,会计/税务,业务单元 财务部*,财务与信息技术部职能（续2） 部门使命及职责,集中负责本业务单元业务活动中的支付及收款事项在各业务单元计划程序中，负责编制子公司业务计划 负责执行各自业务单元制定的财务计划 负责各业务单元在子公司的财务核算 向各业务单元负责人报告本地经营状况和财务报表 在公司年度经营/预算计划程序中，负责编制子公司业务计划 跟踪子公司所有经营中的财务活动，提供总财务报表 有效、合理地使用所分配的资金，集中负责子公司业务活动中的支付及收款事项保证信息技术/信息系统的战略重点、标准符合公司的整体战略和标准 根据集团整体战略进行
31、信息系统规划，并主持集团公司的信息系统基础设施的运作 管理与软件供应商的沟通与合作，制定外购应用软件的标准 为各业务单元在运行和维护数据库方面提供服务和技术支持,业务单元 财务部*,子公司 财务部*,信息技术 支持,*在近期，不单独设立事业部财务部，而由总部财务与信息技术部指定一名管理会计负责上述职能,*子公司财务部主管将由总部聘用，并由总部财务与信息技术部主任（财务总监）领导和评估,审计部职能 部门使命和职责,依照国家有关法律、法规和政策，以及本公司的规章制度，对下属各部门的财务活动和业务经营活动进行独立的监督和审核，以确保公司各项工作及信息的真实性，经营的合法性，合规性和有效性 负责制定公
32、司内部审计制度 负责对下级审计人员的直接管理（如有的话）检查和评估公司总部和各业务单元的各种财务数据、报表的准确性、真实性和公正性，其中包括检查财务数据的采集、衡量、分类及汇报的方法是否符合有关的标准和规章制度 对公司和各业务单元经营管理各方面政策、规章制度的执行情况进行审计。监督公司规章制度执行的严肃性，协助管理层发现并制止任何违反公司规章制度的行为 对内审工作收集充分、客观、可靠的证据，完成审计工作底稿 与子公司各部门保持积极合作、互相理解的工作关系对子公司领导的离任进行离任审计 对撤资、收购、合并的公司进行审计,审计部,公司审计,项目审计,战略发展与投资管理部职能 部门使命和职责,制定集
33、团公司的远景发展目标和整体战略 推动各业务单元业务计划的制定，管理现业务单元范围以外的新业务开发 审查集团下属公司的投资项目，管理集团资产负责收集与公司战略发展相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息，为高层管理提供缜密的市场环境分析和有条理的建议，并协助高层制定公司的远景发展目标和制胜的整体发展战略 制定高效率的战略规划程序，主持年度战略规划制定程序，确保各业务单元的战略及业务计划按时高质量地完成 集中各业务单元的信息，并为各业务单元制定战略规划提供支持根据战略规划的要求，实施新业务的发展，包括新业务发展过程中的项目评估及采用的方式，如自建，收购、兼并等 新业务建立并开始运营后，确保向现有业务单
34、元或新业务单元的平稳过渡 根据战略规划的要求对原业务单元予以调整，如增资扩股或撤资剥离等,战略发展与 投资管理部,战略规划,投资管理,战略发展与投资管理部职能（续） 部门使命和职责,审查集团下属资产规模、结构，采取有力的步骤确保资产的价值和效率 完善集团资产的法律程序，使得资产保值增殖对公司整体战略及各业务单元、各子公司具体行动计划实施情况予以分析监控，并向集团总裁提出问题所在及建议的解决方案 协调新业务与原业务单元的资源分配,资产管理,协调监控,人力资源部职能 部门使命和职责,制定公司人力资源战略及计划，为公司的发展提供及时、有力的人力资源保证 协助公司对人力资源进行开发、培育和优化配置，造
35、就一批管理、科技、运营等领域的优秀人才 发掘和培养后备人才，为总裁提供后备人才的建议 建立和完善与人才战略相配套的奖惩机制，不断形成优胜劣汰、竞争上岗、优秀人才脱颖而出的良好氛围制定并实施公司前50名高级经营管理人才和专业技术人才需求战略和计划 通过科学、合理、严格、有效的管理，选拔、培训并造就一批高素质的经营管理者 制定并实施公司优秀后备人才的培训、发展和使用的战略和计划 集中对外部人才进行招聘 对公司管理层和子公司管理层进行考评（财务部门参与）制定与公司人才战略一致的激励、报酬体系，以充分激发全体员工的工作积极性 制定严格的奖惩制度，以杜绝、防止不良行为及事件的发生,人力资源部,干部与人才
36、,激励与报酬,人力资源部职能（续） 部门使命和职责,制定公司人才培训战略和实施步骤 指导和督促公司各层次员工培训计划的落实 对业务单元的业务培训提供指导制定并实施公司劳动力需求战略及优化配置计划 确保公司的劳动人事管理符合国家劳动法和劳务制度 组织设计各关键岗位的职责定义，设计每个岗位的职业发展道路 与财务部门一起组织制定业绩合同，并协调业绩合同的达成及每年必要的调整 在财务部门每季度业绩评估的基础上，总结全年各关键岗位的量化业绩，组织评定各关键岗位的质化业绩，并将评估结果作为激励报酬的输入（近期仅限于集团总部及子公司总经理）根据总公司制定的人力资源战略和劳动人事计划，结合子公司业务发展实际情
37、况，制定分公司的劳动人事计划 负责当地分公司的劳动工资、职工考评和职工培训等工作 实施公司总部制定的激励和奖惩制度,培训,劳动人事 计划,子公司人事,行政部职能 部门使命和职责,处理总部的各项事务，保障公司总部的正常运行 保证公司有效的与投资者及其它外部实体沟通 确保公司利益受到合法的保障安排总部举办的会议日程及管理日程，并负责整理会议记录和存档 根据公司高层要求起草公司主要文件及报告，并负责综合信息管理与入档 提供总部人员所需的后勤服务，管理公司拥有的物业资产，如车辆、房屋等 按照国家及当地的有关政策实施保安、工会、计划生育及党建工作等协调公司与股东、政府、媒体等外界的关系 根据各部门要求安
38、排外事活动及提供各项相应的后勤服务 协调公司各部门与海外实体的联系,行政部,日常 行政事务,公共关系,关键岗位定义财务总监,关键业绩指标 公司总体投资资本回报率 资本成本与构成，总融资费用及税务支出 预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时与准 确性 对经营中财务问题揭示的及时及准确性 公司财务体系及队伍的建立及培养,技能与经验要求 具有立足长远，把握全局的意识 丰富的财务与资本运作经验 对综合集团资本结构与资本运作的特点有深入的了解 良好的沟通能力与其它业务单元、部门的协调能力 熟悉税务法规和会计准则,使命与职责 领导制定公司财务目标、资本预算、财务政策及操作方法，确保最优化的公司财务
39、体系、合理的资本结构和高效的资 金运作,主要工作 在总裁直接领导下，制定公司财务目标，政策及操作方法 领导年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划 制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保公 司最优资本结构 跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供决策参考 建立维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、最 合理的财务费用获得公司所需资金 监督下属财务部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/ 年度报告 监督下属财务部资金运作，确保资金的有效使用与调度 指导下属税务运作，使税务支出最小化 任免、管理、评估下属子公司的财务主管，并定期对他们 实行轮岗制 培养建立一支优秀的财务队伍,关键
40、岗位定义审计部主任,关键业绩指标 公司审计制度的严密性、审计体系的效能效率 审计活动的效果（包括对重大问题的及时发现，公司内 部管理体系的完善与提高，管控问题发生频率的降低等） 审计队伍的建立及培养，人员素质的提高,技能与经验要求 丰富的会计/审计工作经验，熟悉国家税法、会计准则及 其它有关法规 很强的财务报表分析能力，关注细节、责任心强 敢于揭示问题以及保持职业道德标准的性格 良好的沟通能力,使命与职责 领导制定公司内部审计制度及计划；领导公司内部审计部门的日常工作，有效地行使公司内部的审计职能，确保公司经 营活动和财务活动符合有关法规要求,主要工作 在总裁的直接领导下，制定公司的审计规章制
41、度，建立独 立的审计体系 主持制定公司审计规划及年度/季度审计计划 批准审计报告终稿 批准季度审计决定执行情况的报告 代表审计部门参加讨论审计工作的会议 考核审计人员的业绩表现 建立、培养一支高素质的审计人员队伍，进行审计人员的 工作轮换，以保证审计队伍的独立性和纯洁性,关键岗位定义战略发展与投资管理部主任,关键业绩指标 金圣集团总体业务发展/增长目标的实现及价值创造 总体投资回报，新业务开发的成功率与效益 年度战略规划程序的效用及效率，各种市场、环境分析报告的及 时性及严谨性 公司战略发展队伍的建立与培养,技能与经验要求 具有立足长远，把握全局的意识 卓越的全局统筹能力、战略思维能力和计划能
42、力 良好的沟通能力及与其它业务单元、部门的协调能力 多行业的投资经验，数字的高度敏感性 有丰富的战略规划或财务规划的工作经验,使命与职责 协助总裁制定公司整体长远发展战略、规划实施新业务发展策略、并积极主动地进行投资管理，确保公司持续获利地发 展，不断增强金圣集团在区域及行业等方面的核心竞争力,主要工作 主持公司年度战略规划程序 协助总裁同其他高层领导制定公司远景发展目标 及战略，确保公司的长久、获利发展 指导并监督各业务单元战略及业务计划的制定， 提供及时、严谨的分析，揭示潜在发展的机会，并 确保与公司整体战略的一致性 依据发展战略，发现并规划新业务的发展 领导审查投资项目，对集团投资企业的
43、资产予以 经常性地分析和考察，并获取总部财务部门的相关 支持 培养金圣集团所急需的战略发展人才，建立收购、 兼并等业务发展专有人才,关键岗位定义人力资源部主任,关键业绩指标 公司总体人力资源需求的保证 关键岗位人员的合理安排 管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍 业绩文化的建立,技能与经验要求 具有战略思维能力和立足长远、把握全局的意识 丰富的人力资源管理经验 熟悉集团公司人力资源管理策略、流程 了解关键业绩指标建立的有效方式与运用 有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施,使命与职责 领导制定公司的人力资源战略与人才计划，确保公司吸收、培养、发展所需人才，使公司得以高效运营、持续发展,主要工
44、作 主持公司年度人力资源计划程序，汇报各业务单 元的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划， 确保公司经营活动及发展有充足高素质的人才保证 协调公司重要岗位的人员安排，确保各重要岗位 的最优人选 主持设计公司的关键业绩指标体系及相应的激励 机制，建立有效的业绩文化 督促属下为各业务单元不同的技能需求制定有针 对性的培训计划和课程，组织定期的培训 确保公司人事制度符合国家相关法规，并得到严 格执行,关键岗位定义行政部主任,关键业绩指标 日常行政支持服务效率 与股东、上级部门及媒体的关系以及对重要事件的反应 文件管理程序、效率与查找便利性，物业利用效率 违反外事纪律事件发生率 严重法律问题或合同条
45、款疏漏事件发生率,技能与经验要求 良好的与人沟通能力 丰富的行政管理经验 出色的管理能力，能充分调动下属员工的积极性 掌握一定的法律知识,使命与职责 领导管理公共关系，协助公司领导的日程安排，处理公司总部的日常行政事务和法律事务，保证公司的高效正常运转， 合法权益得到保障，防止违法、违规或其它具有负面影响的事件发生,主要工作 主持安排公司总部会议日程，为公司领导准备相关资料，协 助公司高层领导的工作 领导安排、处理公司总部的日常行政事务，管理公司文件收 发、起草、存档工作，保障公司总部正常运转 指导管理公司的物业，组织公司的保安、工会、计划生育及 党建工作 处理与外部的法律纠纷，维护公司合法权
46、益，包括聘用公司 法律顾问 安排、协调公司外事活动，领导管理公司与股东、政府、媒 体等外界公共关系，并向各业务部门提供外事活动支持,关键岗位定义集团副总经理、核心业务,关键业绩指标 各业务单元投资资本回报率 公司核心业务单元实现的营业额、利润及增长率 实现财务预算中其它各项主要指标 各业务单元经营计划的可行性与前瞻性 下属子公司经营人才队伍的培养,技能与经验要求 卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运作 技能 不同业务单元运作的综合协调能力 对核心业务单元所处行业有深入的了解 敏感的商业意识与丰富的营销经验,使命与职责 主持制定各核心业务单元的战略规划，审核各核心业务单元的经营/预算计划，指
47、导各核心业务单元的经营销售活动，确 保各核心业务单元持续获利的增长,主要工作 每年滚动修订各业务单元的战略规划，在确保全公司战略得以实现的前提下， 实现各核心业务单元的增长，并获得高于资本成本的投资回报 审核各业务单元（近期为各子公司）的年度经营/预算计划，通过业务计划制 定程序与子公司协调各业务单元在各地的销售计划 以年度经营/预算计划为基础，与各业务核心单元下属子公司总经理签定绩效 合同，并予以监督与考核，并向集团总经理提出任免建议 协调各业务单元在新产品开发、营销和销售、物流等方面的合作及资源共享 对各子公司进行营销/销售策略的指导，及时跟踪各分公司在各业务单元的业 绩，及时介入解决潜在
48、经营问题 接受子公司反馈的客户需求信息，制定相应措施满足客户需求注：集团副总经理应与总部战略规划部门的行业分析员及总部财务部门指 派的各核心业务单元的管理会计密切配合，以及时发现问题并寻找解决问题方 案,关键岗位定义集团副总经理、非核心业务,关键业绩指标 各企业资本回报率 存续企业实现的营业额、利润及增长率 实现财务预算中其它各项主要指标 存续企业重组方案的可行性与前瞻性 下属子公司经营人才队伍的培养,技能与经验要求 卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运作 技能 卓越的战略思维和丰富的重组经验 敏感的商业意识与丰富的企业诊断经验,使命与职责 主持制定各存续企业的重组规划，包括出售计划。审核各企业的经营/预算计划，包括扭亏计划。通过对存续企业的重组， 或将其培育成新的核心业务，或将其剥离，消灭亏损，使集团资产收益率能达到最大化,主要工作 每季度滚动修订存续企业的重组规划，尽快实现扭亏为盈 在总部战略发展与投资管理部、财务与信息技术部及审计部的配合 下，实施重组规划 在重组规划的基础上，审核各存续企业的年度经营/预算计划 以年度经营/预算计划为基础，与各下属子公司总经理签定绩效合 同，并予以监督与考核，并向集团总经理提出任免建议 及时跟踪各子公司的业绩，及时介入解决潜在经营问题 每月向集团总经理作一次业务汇报,
