1、正略钧策战略咨询手册 战略实施保障篇,培训/讲座,战略与运营事业群 - 王丹青,目 录,战略实施保障概述 组织与管控体系 职能保障体系 战略行动方案分解与实施,战略咨询项目运作一般分为四个阶段，由数个专业咨询模块组成,第三阶段,五年战略规划分解指导 2011年方案分解 行动计划表 战略实施评估流程与方法培训,9、战略行动方 案分解与实施,第一阶段,财务分析 业务与资源能力评估 战略分析 业务运营体系分析 支撑保障体系分析,2、内部环境分析与评估,宏观经济环境分析 行业发展趋势研究 市场竞争状况分析,1、外部环境分析,国内标杆研究 国际标杆研究,3、最佳行业实践研究,第二阶段,业务选择定位（目标
2、市场、竞争、客户等） 行业关键成功因素分析 客户购买关键因素分析 明确业务竞争策略,6、战略实现路径设计（核心策略）,4、远景、使命、战略定位、发展路径,5、战略目标与里程碑,远景、使命、战略定位,战略目标体系,战略目标,集团总部管理定位 集团组织与治理结构设计 母子公司的管理模式 业务运营模式,7、组织与管控体系设计,第四阶段,战略管理及实施体系设计 薪酬与绩效考核体系设计 人力资源战略 资本扩张战略 渠道资源获取战略 ,8、职能保障体系设计,战略规划,战略实施保障,战略规划体系框架图,公司战略定位,愿景 使命,公司战略目标,外部环境因素,业务运营战略,公司战略,管控、组织、战略管理、人力资
3、源、知识管理、服务管理、质量管理、信息化、研发与技术、国际化保障等组成的战略保障体系,战略保障体系,战略体系框架图,业务1,业务2,业务3,业务4,公司战略重点,内部环境因素,目 录,战略实施保障概述 组织与管控体系 职能保障体系 战略行动方案分解与实施,组织结构与管控体系设计的基本原则,战略导向,以战略发展目标为指导，建立能有效保障战略落地的管理架构,建立健全管理监控体系，保证合理回报及各业务单元向既定目标发展的目的,兼顾外部环境与内部员工的接受程度，考虑未来发展需要与当前改制的具体情况，制定优化方案及过渡方案,在明确有效分权的情况下，加强管理力度及深度，做到充分的资源共享,有效监控,适应环
4、境,分权有度,组织与管控体系,管控模式设计 总部定位 权责划分 部门设置与部门职责 岗位职责,管理模式按照集分权程度的大小，分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式,不同的管控模式通过不同的管控手段，实现相应的管控目的,不同的管控模式，集权分权的程度不同，总部机构的管理内容也不相同,核心功能,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、
5、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理+ 总部组织机构的管理,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并+ 总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+ 总部组织机构的管理,管理手段,核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,应用企业,母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上
6、的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,日本的三菱、三井等,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,举例,经营目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,管理模式一：财务管理型的特点,财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排,组织架构（举例）,特征分析,公司总经理,投资管理部,财务部,人力资源,法律、税收,信息管理中心,公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用 财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财
7、务监控 下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力,子公司,投资规划与监控部门,优点,母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾,缺点,控制距离过长，信息反馈不顺畅母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制子公司内部容易产生事实上的内部人控制母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势,财务管理型集团管理模式的优点和缺点,管理模式二：战略管理型的特点,管理手段,核心功能为资产管理
8、和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,应用企业,母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展,日本的丰田、松下等,母子公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,举例,经营目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投
9、资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理,行政,人事,财务,市场 经营 部,研发,工会,组织架构（举例）,特征分析,集团公司总经理,企业发展部,财务部,人力资源部,办公室,信息中心,下属公司总经理,战略规划与监控部门,服务部门,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控-此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标
10、体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,优点,母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确、一致，可以实现子公司的激励 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且
11、需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理,缺点,母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾 扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用,战略管理型集团管理模式的优点和缺点,管理模式三：操作管理型的特点,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用企业,母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在
12、多元化的初期,沃尔玛,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,举例,经营目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长,操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室,组织架构（举例）,特征分析,公司总经理,销售,财务,人力资源,市场,下属公司总经理,业务部门,行政控制与服务部门,项目策划,战略,研发,市场,综合,财务,人事,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的通过市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行
13、业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,操作管理型集团管理模式的优点和缺点,优点,子公司业务的发展受到母公司的充分重视 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动 这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用,缺点,母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母
14、公司的风险增大 集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加 随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益,新型管理模式一：财务战略型的特点,管理手段,核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段获得投资收益的同时，通
15、过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机,应用企业,母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司进行战略方向上的有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业,母子公司关系,以财务指标和战略指标双重考核,经营目标,追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系,管理手段,核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门，业务主管部门进
16、行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理,应用企业,母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业,母子公司关系,对战略规划进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、协调和指导,经营目标,追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险,新型管理模式二：战略操作型的特点,组织与管控体系,管控模式设计 总部定位 权责划分 部门设置与部门职责 岗位职责,总部定位，是明确总部的核心
17、管理职能,版权所有，不得翻印,示意：某集团总部定位于“六大中心”，即,职能定位,战略投资中心,资本运营中心,财务监管中心,技术研发中心,统筹协调中心,资源共享中心,战略投资中心：集团战略规划制定、二级单位子战略的审批、战略实施监控、战略考核评价与战略目标调整；集团投资论证决策、二级单位投资项目审批等投融资管理 资本运营中心：资本运营管理，包括资本运作、兼并重组、产业退出等 财务监管中心：预算管理和控制、税务筹划、审计与稽核、财务风险管理和监控、资金集中管理、债权、股权融资管理、资产保值增值、经济运行监督和问责 技术研发中心：科研规划、科研管理、标准管理、前瞻性研发、信息管理 统筹协调中心：海外
18、市场管理、高端营销管理、公共关系管理、政府资源管理 资源共享中心：企业文化管理、集团品牌管理、人力资源开发与管理、危机管理、安全质量管理、业绩考核管理、党群平台,组织与管控体系,管控模式设计 总部定位 权责划分 部门设置与部门职责 岗位职责,根据选定的管理模式，确定总部和子公司的权限划分和审批原则,母子公司权限划分原则示意图,示意：从九大维度进行业务单元的责权划分,投资决策权,全面预算权,人事管理权,财务管理权,技术管理权,战略规划权,业务控制权,制度优化权,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,权限维度,财务控制的权限、方式,对研发、技术标准和质量控制的权限,市场开拓、经营、
19、公关、生产等的管理权限范围,战略的研究、年度经营计划、经营目标制定、审批的权限范围,投资决策权限范围,方针政策与制度制定的权限范围,部门、项目费用预算的制定和考核的权限范围,品牌、文化管理权,在统一品牌、统一企业文化方面做出的要求,示意：从十四个细分维度进行权责划分,各种权限具体为,考核权,考核相关绩效指标执行情况的权力,提案权,提出或编制管理方案（制度）或其他事项方案的权力,审核权,对管理方案（制度）或其他事项的科学性、可行性进行审议、修订的权力,审批权,批准管理方案（制度）或其他事项付之实施的权力,监控权,对管理方案（制度）或其他事项执行过程进行监督和调控的权力,执行权,对组织执行管理方案
20、（制度）的权力,管控目的：激励：促进下级单位；约束：制约下属单位,奖惩权,根据相关标准实施奖惩的权力,组织与管控体系,管控模式设计 总部定位 权责划分 部门设置与部门职责 岗位职责,组织结构（部门设置等的优化）,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构是实现组织战略目标的一种手段,实现组织目标所需的各项业务分工，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的划分及相互关系,功能结构,层次结构,部门结构,职权结构,组织结构含义的三个方面,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,组织结构设计原则,组织设置 合理性
21、诊断,责、权、利对等原则 组织的管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,执行和监督分设原则 关键职能应有相关部门对其职能执行进行监督,精干高效原则 在保证任务完成的前提下，应要求机构简练，职能部门人员精干，管理效率高,部门专业分工和职能完整原则 兼顾专业管理的效率和组织目标，按专业分工划分部门职能，且所需职能完整和完善,管理明确原则 避免多头指挥和无人负责现象，避免管理范围重叠、交叉，管理错位、虚位,有效管理幅度原则 管理人员直接的下属人数应在合理管理幅度范围内,组织结构的五种基本类型,职能式结构,组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。例如，所有销售人员被安排在销售部，主管销售
22、的副总裁负责所有的销售活动。当组织需要通过纵向科层来进行控制和协调时，这种结构是很有效的。,事业部式结构,组织内部基于业务、产品、项目来划分成一些相对独立自主经营的单元，有时也称产品部式结构或战略经营单位。当组织需要以适应和变革为导向时，这种结构是很有效的。,区域式结构,组织在不同的地区设立自主经营的分部。当不同的地区顾客的需求不同时，这种结构是很有效的。,矩阵式结构,一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或强调业务和区域，而将职能式、事业部式或区域式结构进行组合所形成的结构。当纵深科层式控制与创新和变革都非常需要时，这种结构是很有效的。,混合式结构,在现实生活中，企业集团的组织结构并不是
23、以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。,1,2,3,4,5,职能式结构的 优势和劣势,总裁,工程,市场,制造,职能式结构示意图,职能式结构示意图及优劣势,总裁,产品事业部1,产品事业部2,产品事业部3,事业部式结构 的优势和劣势,事业部式结构 示意图,事业部式结构的示意图及优劣势,总裁,东部,南部,西部,区域式结构 的优势和劣势,区域式结构 示意图,区域式结构的示意图及优劣势,总裁,市场,制造,事业部1,事业部2,矩阵式结构 的优势和劣势,矩阵式结构 示意图,矩阵式结构
24、的示意图及优劣势,考虑组织结构调整节奏，设计相应过渡方案和组织变革实施方案,现有的组织结构图,过渡的组织结构图,未来的组织结构图,变革风险点判断,变革风险点判断,防风险措施,防风险措施,在总部定位的基础上，根据职能定位，设立相应的业务管理部门,战略投资中心,行业及专业管理,财务管理,融资和资本运作,战略规划,行政管理,投资决策,人力资源管理,研发管理,风险管理和防范,重大项目实施,经济运行,党纪工,资产管理,市场开发,资本运营中心,财务监管中心,技术研发中心,统筹协调中心,资源共享中心,总部职能定位,企业文化,此处是以总部所承担的职能进行罗列的，职能和未来的部门设置并不是一一对应的，同一个部门
25、可以承担不同的职能，用一个职能细分的职责也可能分布在不同的部门之中,示意：组织结构优化方案调整思路（一）部门设置,核心职能独立管理,成立人力资源部；加强战略规划部、经营管理部职能 明确战略管理、市场与经营管理及人力资源管理的归属机构，进一步体现上述职能在日常经营管理中的重要作用,加强投资管理职能,为满足快速扩张的需求，加强对外投资管理的职能，内部成立专职负责机构 暂将投资管理职能至于财务资产部内部实施管理,成立院级研发中心,1,2,3,完善二级研发体系建设，成立研发中心 在组织配备上，暂至于科技质量部内部实施管理，待运营成熟、职能完善后再进行进一步的分拆独立,示意：组织结构优化方案调整思路（二
26、）职能增加、职能加强,职能增加,根据战略发展需要，对各个职能部门均进行职能的增加与明晰，进一步完善仪表院总部管理职能 比如：战略规划部增加战略的实施与考核职能、经营管理部增加市场分析职能、国际贸易部增加国际贸易管理职能等,职能加强,战略规划部加强战略制定、实施与考核等职能 人力资源部加强薪酬绩效考核、人员招聘、培训等人力资源管理相关职能 技术质量部加强技术发展规划、技术研发管理等职能,4,5,示意：组织结构优化方案建议,建议,XXX集团公司,综合管理部,技术质量部,财务资产部,经营管理部,项目办公室,战略规划部,XXX研究所,XXX械研究所,XXX技术研究所,XXX技术有限公司,XXX制造有限
27、公司,XXX技术有限公司,XXX有限公司,XXX中心,XXX检验中心,XXX管理有限公司,XXX国际公司,人力资源部,优化核心思想：1、独立人力资源管理职能，成立人力资源部；2、设置研发中心和投资管理部，暂分别挂靠于技术质量部和财务资产部实施管理3、加强战略规划部、经营管理部职能4、优化其他部门的相关职能设置,院研发中心,投资管理部,以新的组织结构为依托，制定部门职责,市场营销部的部门结构与职能,使命,根据公司战略要求，负责营销体系规划与实施 通过制度建设、流程持续改进、政策与市场研究 通过对分子公司XX产品采购、销售和库存的指导工作，完成采购、仓储和销售计划，以促进油品经营业务的增长,市场营
28、销部,基础管理,XX产品管理,信息与数据管理,市场研究与预测,编制信息摘报，搜集、整理各种相关的法律、法规、行业政策，预测国内外石油市场的行情组织市场的调查、分析与研究，为公司经营决策提供可行性分析和建议,组织关系,负责人：部长 部门直接上级：分管副总,组织公司油品经营业务管理体系和网络建设，指导下属公司营销组织建设负责编制和审核市场营销管理相关制度，负责营销相关流程的持续改进，监督、检查下属公司执行情况,根据战略目标编制营销规划、XX产品年度经营计划（年度采购、销售计划）根据XX产品经营计划编制各类油品经营的季度和月度工作计划（采购、配置、仓储和销售），并指导、监督下属公司完成情况根据公司需
29、要，整合内外部资源并进行XX产品经营活动,负责经营信息体系的建设和完善工作，并根据企划发展部提供的综合统计数据完成相关的经营信息处理和分析，定期（周、月）编制营销分析报告将汇总和处理的信息定期分交相关数据和信息需求部门，定期进行营销分析汇报,组织与管控体系,管控模式设计 总部定位 权责划分 部门设置与部门职责 岗位职责,工作分析,部门职责,公司使命,岗位职责,沟通与理解,层层分解,层层分解,在组织的内部存在着职责自上而下的层层分解 管理者更期望在此基础上的自下而上的充分沟通，全面掌握和理解 工作分析的过程体现着一个双向地充分沟通与理解的过程,工作分析,在工作分析是一个系统地收集和分析岗位信息的
30、过程 通过一系列系统的、有效的方法对相关岗位进行研究，明确其工作任务和职责，与其它岗位的工作关系以及该岗位的任职资格等信息,工作分析的基本内容,工作分析,工作要如何做 行为导向分析,工作责任是什么 责任导向分析,任职资格怎样 个人导向分析,工作环境怎样 条件导向分析,1,2,3,4,5,6,工作要做什么 任务导向分析,工作结果是什么 目的导向分析,工作分析中应注意的问题,分析岗位现实的情况 分析岗位而不是分析具体个人 防止任职者夸大自己工作的重要性 使用统一和规范的标准编制岗位说明书 岗位说明书需经由直接上级和员工共同确定,工作分析活动的流程大致如下,组织结构图部门职责分配高层意见,收集岗位信
31、息 全面访谈 其它可能的岗位信息收集方式 整理职责分配 分析、沟通与编制书面文件,岗位说明书 管理者与任职者的一致理解 为开展人力资源其他管理工作打下了坚实的基础,资源,计划阶段,设计阶段,信息收集,信息分析,结果表达,通常会经历下面5个阶段,过程,成果,岗位说明书的功能,岗位说明书的概念,岗位说明书,岗位说明书是部门职责的细化结果，是公司战略目标细分到每一个员工的体现 规定了员工的工作内容、职责、工作联系、岗位资格要求、岗位技能要求等，是工作的具体描述与规范，指导员工达成工作目标 是经任职者与管理者讨论并同意，书面陈述岗位的目的、职责及任职资格等的管理文件,使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位
32、说明书，便可很快了解该岗位的特征、职责及胜任条件等情况，获得对该岗位比较清晰的认识,岗位说明书的内容,岗位说明书,岗位描述,任职资格,岗位基本信息,岗位设置目的,主要工作职责,工作特征,主要工作关系,主要工作权限,所需学历,专业知识,所需能力,工作经验/经历,岗位说明书的撰写要求,岗位说明书的撰写要求,描述的是岗位本身的功能，作用及履行的职责,可接受的、统一规范的书面岗位介绍,并非填写个人的业绩和能力,并非详细的任务、程序或活动的清单,全面而简洁的关于岗位信息的介绍,岗位基本情况,描述该岗位在工作的过程中与组织内外部的单位、部门及岗位之间发生的工作联系,岗位目标 （岗位设置目的）,描述该岗位的
33、总体信息与基本资料,岗位权限,描述胜任该岗位工作职责所应满足的条件,主要工作关系,描述该岗位在工作中的时间要求及所处的环境,工作特征,岗位说明书共分为七大部分,主要工作职责,描述该岗位存在于企业的目的和意义,任职资格,描述该岗位开展工作所必需具备的相应的权限,描述该岗位的主要工作内容,主要工作职责描述包括概述、工作任务描述；首先，“概述”按以下要求填写,要求写为“名词性结构”,培训专员的一条工作职责概述：培训计划的组织实施 人力资源部经理的一条工作职责概述：培训工作的管理,使用短语描述该岗位的工作内容,句子结构,举例,含义,谓语+宾语+（解释性短语）,组织各部门、各子公司编制年度、季度、月度员
34、工培训计划； 组织拟定、修改和实施公司的人力资源管理政策、制度，以提高公司的人力资源管理水平,谓语：行为动词，措词准确，体现责任承担程度和职责完成方式 宾语：动名词内容，即为谁干什么等 解释性短语：核心成果（目标），工作职责的最终成果是什么，可以解答为什么要进行该项工作,用一句或一段话简述该项职责的主要内容,其次，“工作任务”按以下要求填写,句子结构,说明,举例,含义,编写工作职责要使用规范化的动词，避免采用模糊化动词如“负责”、“管理”等，以明确权责，避免歧义,规范化用词参考表,例如： “负责成本核算工作，”。,如果是部门经理，应为“组织成本核算工作，。”； 如果是从事具体工作的员工，应为“
35、承担生产成本核算工作，。”,岗位说明书的一般撰写流程,通过讨论的形式，由主管和下属对岗位说明书的内容达成一致，并交隔级上级审核,人力资源部审核岗位说明书，确保描述的准确性，并进行规范化,员工撰写本岗位的岗位说明书,人力资源部培训各级主管人员，使其了解制定岗位说明书的目的及方法,经人力资源部审阅和修订，由员工和主管在岗位说明书上签字确认,人力资源部保存岗位说明书的原件,任职人与各级主管应各存一份备档,1,2,3,4,5,6,7,示例,目 录,战略实施保障概述 组织与管控体系 职能保障体系 战略行动方案分解与实施,职能保障体系,战略管理 投融资管理 财务管理 人力资源管理 营销管理 风险控制（内控
36、） 科技管理 生产管理 企业文化管理,设计思路,基本框架,总部,二级单位,三级业务单位,内外部环境分析,人力 物力 财力 信息资源 合理配置,总体战略 （总部体系整体战略）,经营战略 （各二级单位经营战略）,职能战略 （业务单位经营计划）,工作 执行 流程,KPI 指标 体系,定期 监督 评价,发展 规划 滚动 修订,战略 预警 系统,战略分析,战略制定,战略实施,战略评价,战略管理体系,战略管理体系,总体战略 （总部体系整体战略）,经营战略 （各二级单位经营战略）,职能战略 （三级业务单位经营计划）,战略规划体系,规范指导,规范指导,整合,业务单位预算计划,业务规划及二级单位预算计划,全集团
37、业务规划及全局预算计划,整合,战略管理体系，各层级之间的关系,战略规划管理过程中，各职能环节之间的关系,战略的制定,战略管理的 PDCA循环,战略的分析,战略的实施,战略的评价,战略管理的PDCA循环,总部战略管理组织体系,战略制定者,战略规划部门 负责内外部环境研究，制定集团的战略规划草案等,战略决策者,局长办公会 负责集团战略定位、战略目标、五年规划等重大战略规划的审批,战略实施者,集团体系全体 战略规划的落地实施靠集团全体员工的行动完成,战略监督者,战略规划部门 负责战略实施过程中的监督与考核,总部在战略管理的组织体系中需要担任四种角色：战略研究方案制定者、战略决策者、战略执行者以及战略
38、监督者,总部战略管理 主要职能,制定集团体系的总体战略，包括使命、愿景、价值观、战略定位、战略目标等 确定集团体系的业务范围 各下属二级单位的经营范围及经营目标 各下属二级单位的联系与协调,向下级单位传达业务范围及经营目标 指导二级单位针对集团制定的战略目标体系有针对性的制定各二级单位战略目标与经营计划,各下属二级单位的经营战略的汇总与审批 各下属二级单位的年度计划的汇总与审批 各下属二级单位季度性计划的调整与审批,将战略目标拆分成可衡量的效益指标 下属二级单位季度和年度报告体系 对下属二级单位进行指标考核，参与战略措施的调整,制定总体战略,向下传达战略目标,战略计划汇总与审批,战略控制与考核
39、评价,战略管理过程中的总部职能,职能保障体系,战略管理 投融资管理 财务管理 人力资源管理 营销管理 风险控制（内控） 科技管理 生产管理 企业文化管理,投融资管理体系：设立投融资决策部门、投融资管理部门和投融资实施单位三级管理架构；董事会/总经理办公会是投融资决策部门，集团投融资管理部门是投融资日常管理机构，下属单位的投资管理部是具体投融资运作部门,投融资评审委员会,集团投融资管理部门,下属单位 投融资管理部门,下属单位 投融资管理部门,下属单位 投融资管理部门,财务部,法律部,投资管理 参与部门,董事会/总经理办公会,明确投融资管理组织体系各级部门的管理职责：一般为“集中决策、归口管理、分
40、散实施”的管理机制,董事会 总经理办公会,下属单位 投融资管理部门,负责投融资规划、投融资方案等重大投融资的决策，研究审定重大投融资项目,下属单位的投资管理部门在集团投融资管理部门的组织、指导下，负责相应的投融资实施工作,集团 投融资管理部门,投融资管理部门负责组织开展投融资活动，负责集团层面的投资运作和对下属单位投资项目的监督管理,设立投融资评审委员会作为投融资管理的咨询部门，提供决策建议,投融资评审 委员会,项目投资全流程监控与管理体系：构建从项目申报、立项、评估、审批，到项目实施、运营和项目后评价等环节的全面系统的监督体系,项目评估,项目审批,项目实施,项目后评价,建立投融资预警机制的构
41、建：严密监控现金流量、流动比率、净资产负债率、固定资产比率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率和净资产周转率、投资收益率等指标,监控 指标,投资预警投资收益率投资收益变化率投资收益差异率,现金流预警 经营活动资金流动比率,偿债能力预警 流动比率 净资产负债率 净置产周转率,资金安全预警 安全边际率 资金安全率 资金变现率,固定资产比率 应收账款周转率 固定资产周转率,职能保障体系,战略管理 投融资管理 财务管理 人力资源管理 营销管理 风险控制（内控） 科技管理 生产管理 企业文化管理,目前国内外关于集团型企业的财务管理模式主要三种,集团型企业在选择财务管理模式时，应根据集团所处的不同
42、阶段，综合考虑以下因素,1、股权集中度 对于全资子公司和控股子公司，母公司应采取相对集权的财务管控模式；,对于参股子公司，母公司应重点关注投资收益情况，以监督控制为主；,2、集团规模 对成员企业较少，或成员企业基本分布在同一区域的集团企业能够有效地实行集权管理,当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，此时需要集团适当放权；,3、子公司的战略地位 如果子公司是集团的主要业务或核心业务，应采取相对集权的方式以加强管理；,4、子公司的财务管理能力,如果子公司的财务管理能力较弱，一般需要集团母公司代为管理，以加强指导和监督，此时集权式管理比较适合集团企业；,集团企业财务管理模式选择考虑
43、因素,财务管控一般采取“一个全面，三个集中”的管理模式,财务管理模式,“一个全面”,“三个集中”,全面预算管理,资金集中管理和控制,财务信息集中管理和控制,财务高管人员集中管理和控制,基础性工作：建立统一财务会计制度：根据 会计法、企业会计准则 以及有关行业的会计制度和实际情况，建立统一规范的会计核算体系，达到业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致,会计法,企业会计准则,行业会计制度,集团实际情况,建立预算管理组织，明确管理职责：集团层面设立预算管理委员会，以财务管理部门为主体，对下属公司的预算实行垂直式管理，下属单位设立预算管理领导小组和预算管理工作小组，负责公司预算的制定和审核。,全面预
44、算管理体系：全面预算管理组织，明确预算内容体系和各层级的职责分工，规范预算管理流程，加强预算过程监控,公司治理及组织结构,预算 管理 组织,预算 管理 职能,预算决策 领导机构,集团预算管理 执行机构,下属单位 预算决策机构,下属单位 预算执行机构,业务预算编制机构 预算执行机构 预算反馈非专职机构,预算管理 委员会,预算管理 办公室,预算管理 领导小组,预算管理 工作小组,责任部门,集团领导及总会计师,下属单位负责人 财务总监 部门经理,下属单位 财务部门,编制和执行预算的相关部门,集团 财务部门,版权所有，不得翻印,明确预算管理实施及管理原则：年度预算应按照集团及各公司制定的战略目标、经营
45、目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，建立以预算、控制、协调、考核为内容的科学完整的指标管理控制系统,经营预算,资本预算,财务预算,资金预算,销售收入预算,销售成本预算,其他业务利润预算,销售费用预算,财务费用预算,管理费用预算,资产减值损失预算,营业外收支预算,预计损益表,现金流量表预算,其他资产负债表,资金使用预算,对外筹资预算,所有者权益预算,对外投资收益预算,长期股权投资预算,固定资产投资预算,预算内容体系,资金集中管理：建立以资金结算中心为主要形式的资金集中管理模式，以统一监控集团体系的资金进出和调度，达到合理地控制资金，提高资金的利用效率,计划职能,结算职能,调控职能,结算中
46、心在掌握好集团各下属单位的资金需求及流向的基础上，在资金的流量、流速、流向、时间安排以及资金的平衡与调整等方面均作出详细的安排和计划,结算中心归集并统一管理集团下属单位及各部门的银行结算账户，将下属公司及部门视同为结算中心的客户，负责客户经济业务收支的日常结算工作,结算中心作为集团的资金调控监督中心，要根据集团总体规划，充分发挥资金调控功能,筹资职能,结算中心可以通过申请银行贷款、发行债券及股票的方式，统一对外筹资，确保整个集团体系的资金需要,结算中心设立于集团体系内部，用于办理集团内部各成员或下属公司现金收付和往来结算业务，其结构和运行方式一般如下图所示,财务信息集中管理：搭建集团系统的财务
47、信息管理系统，提高财务信息提供的及时性和准确性，以利于集团随时监控下属单位的运行状况,建立财务信息定期报告制度,根据实际管理需求，在建立一体化的财务信息管理系统前，集团首先建立下属单位财务信息定期报告制度，对临时重大财务信息应及时上报集团审批,搭建集团系统的财务信息管理系统，提高财务信息交流的及时性和准确性，提高集团及下属单位财务运作效率，也便于集团监控下属单位的运行状况,建立一体化的财务信息系统,财务高管人员集中管理和控制：集团对下属业务单位的高级财务管理人员执行集团外派制,外派财务人员选拔要求,拥有良好的职业道德素质 拥有扎实的会计专业知识、财务管理能力和组织能力 具备一定的组织协调能力,
48、外派财务管理人员的职责,保障下属公司与集团执行一致的财务制度和决策； 及时向集团反映下属公司重要财务信息； 提高下属公司财务管理水平,外派人员的绩效考核与下属单位分离，由总部负责对外派财务人员的绩效考核；外派财务人员采用轮岗的方式，2年进行一次轮换；加强外派财务人员培训机制，提升专业及管理水平；,外派财务人员管理,集团设立外派财务人员选拔机制、定期轮岗机制、业绩考核机制和培训机制。外派财务人员参与下属单位的财务管理工作，并对下属单位的经济运行结果负责，但外派人员的绩效考核与下属单位分离，由集团负责对外派财务人员的绩效考核。,职能保障体系,战略管理 投融资管理 财务管理 人力资源管理 营销管理
49、风险控制（内控） 科技管理 生产管理 企业文化管理,4、人力资源管理,4.1 薪酬管理 4.2 绩效管理 4.3 招聘、培训与职业发展管理,薪酬体系设计的整体原则,一 个 前 提,三 个 公 平,三 项 匹 配,在预算范围之内执行沈阳仪表的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本,内部公平：相对于沈阳仪表内部其他员工的薪酬是公平的 外部公平：相对于外部相似岗位员工的薪酬是公平的 自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的,个人薪酬与岗位相对价值相匹配 个人薪酬与绩效相匹配 薪酬总额与公司效益相匹配,通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制,薪酬体系中需明确的关键内容,薪酬等级,薪酬结构,薪酬水平,薪酬管理,薪 酬 策略,
