1、广州广船国际股份有限公司 绩效管理咨询项目 管理诊断报告,2004年5月30日,说 明,本报告系一期诊断报告，所有结论非最终结论； 本报告旨在提高广船国际的经营管理水平，不针对任何个人。,目 录,一、项目进展回顾 二、诊断基本结论 三、内部诊断综述 四、初步解决框架 五、物资管理优化,项目实施进度表,周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,步骤一,步骤三,步骤五,项目启动,组织现状分析,绩效管理体系及制度建立与沟通,深度访谈和问卷调查,确定目标与绩效计划体系,人力资源体系诊断,关键绩效指标清单制定与沟通,划分
2、职业发展系列,制定员工职业发展手册,核心人力资源管理制度建立与沟通,薪酬福利体系建立与沟通,物流评估诊断,物流流程优化,步骤二,步骤四,启动会,第一次汇报,第二次汇报,终期汇报,岗位说明书撰写,经过前期详细的资料收集、反复的内外部访谈以及发放调查问卷等多种手段对广船国际的现状形成初步判断,重 点 工 作,资料收集,从内部重点收集公司的工作方案、财务报告、各项规章制度等,内部访谈,针对公司战略、组织、企业文化、人力资源等方面进行全面问卷调查，并对问卷进行统计分析,调查问卷,外部调查,对广船国际的中高层管理人员分别访谈，了解公司目前存在的问题,对公司所在行业、特定市场进行分析研究，初步了解行业特点
3、、主要区域市场及其管理状况,诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础,5月9日至29日，新华信对公司各类人员进行了有计划有重点的深入访谈，访谈量达127个岗位每岗至少一次，共252人次以上，对公司*业务现状有了较为全面的了解,访谈分为两个层次和时段： 914日，访谈高层及一级部门长针对战略及部门目标的了解 2229日，访谈一级部门长以下中基层管理人员针对部门向下的目标与职责的了解,注：访谈期间，安排了岗位分析培训及现场问卷填写三天，大范围管理诊断问卷现场填写一天,前后共组织了两次较大范围的问卷调查，问卷分为三类：岗位分析问卷调查（记名）、非管理人员管理诊
4、断调查问卷（无记名）、管理人员管理诊断调查问卷（无记名）,第一类调查问卷（岗位分析问卷）共回收268份，为后续访谈、形成岗位说明书第一稿、综合诊断以及后期的绩效管理方案提供了一定的基础信息,后两类调查问卷先初步确定抽样对象、数量及结构,为保证问卷调查的有效性和普遍性，确定大部分部门取样比例为5（520人的部门发放2份），本次项目涉及的主要部门（技术中心与*事业部）抽样比例为10。各部门发放数量如下表所示：,抽样结构 抽样考虑到的原则与因素有3个： 1、兼顾各部门、各层级、各年龄及工龄段的员工 2、在*连续工作年限（以下简称工龄）：工龄5-10占60%，工龄大于10年占20%，工龄小于5年占20
5、% 3、管理人员和非管理人员比例为6：4,部门,总人数,取样比例,取样人数,签到负责人,回收负责人,各位中高层领导,79,100%,79,公司办公室,40,5%,2,战略管理部,13,5%,2,人力资源部,18,5%,2,财务中心,23,5%,3,*管理部,25,5%,2,船舶经营部,7,5%,2,技术中心,353,10%,35,质量管理部,54,5%,3,安全保卫部,93,5%,5,生产保障部,137,5%,7,党委工作部,10,5%,2,纪监审计部,9,5%,2,工会,17,5%,2,投资发展部,9,5%,2,*事业部,1891,10%,189,重工事业部,437,5%,22,船运事业部,
6、94,5%,5,顺德船厂,22,5%,2,合计,3331,367,5月21日按抽样原则确定的各类员工被有序分在4个时段2个场地共8个小组(30-40人/组)，当场填写调查问卷并全部回收，据此进行管理诊断，形成的结论具有相当的代表性,信息来源：新华信广船国际项目组调查问卷统计,目 录,一、项目进展回顾 二、诊断基本结论 三、内部诊断综述 四、初步解决框架 五、物资管理优化,总结大范围访谈与问卷调查的诊断分析，广船国际面临的各类问题就其重要性而言可以概括为以下十一个大方面,组织管理模式转型迟缓构成了企业发展的瓶颈 组织结构和对应职责不清使公司执行力度低 充分授权导致职能管理偏弱缺乏专业化管理承接高
7、层决策 对产品项目经理机制缺乏准确定位和细分管理 业绩压力传递断层导致企业管理效率很难大幅提高 跨部门流程复杂基础资料管理欠缺做事多凭经验,尚未建立以个人绩效为中心的激励沟通管理机制 人力资源管理体系缺失使公司部门间人才交流存在壁垒 *订单量大幅提高后物资供应经常不能按照纳期和计划完成 公司相关部门及领导不能随时掌握库存等物资信息，反复确认，信息沟通渠道混乱 企业文化价值观念不能充分适应当前市场变化与公司战略的调整,参与问卷调查人员的年龄、司龄和岗龄代表公司的现有状况，基本反映了公司各层级员工信息,82的被调查者为*公司服务了五年以上； 83.9的被调查者从事目前岗位的时间超过一年，约一半员工
8、在本岗位工作超过3年； 77.7的被调查者年龄在50岁以下，30岁以下、3040岁、40岁以上各占1/3。,参与问卷调查人员的工作性质、学历结构情况在一定程度上反映了公司未来应关注的问题与期望,62.4%的被调查者为管理人员,技术人员比例占到1/5； 被调查者中，54.3来自*事业部，14.3%来自技术中心，20.2%来自职能部门； 约一半的被调查者具有大专以上学历。,在前期访谈和调研的五周时间里，新华信顾问深刻感受到广船国际有一支相对稳定的、对企业充满感情依恋的干部和职工队伍，他们默默为我国*事业和*的发展做着贡献，有的甚至付出一生的心血,79的被调查者对广船国际怀有深厚的感情依恋,约所有的
9、（高达99%）被调查者都希望广船国际越做越好。,广船国际很早以来就不断变革，并已取得了改革的丰硕成果,三项制度改革,改革管理制度,建立现代企业制度,改组上市,按现代公司制度规范化运作 母子公司体制的法人治理结构和事业部制的模拟法人运营 分离企业办社会职能的基础工作,制订部门经济目标责任制，配合实施干部考核 在技术中心和财务中心局部试点实施员工考核 实行岗位技能工资 实施精官简政、减人增效政策,重建公司*三大体系 实施项目经理制，推行预算管理 实施科技发展战略，精官简政，建设三支队伍,广船国际目前已拥有全球此类灵便型成品油轮10%左右的市场份额，成为国内同行中承造欧洲灵便型成品油轮的大户，广船国
10、际现已制定了明确的战略目标，公司将成为世界灵便型液货船的领先者，以世界一流的性价比和客户化赢得市场。,2007年，年产量要达到11条灵便型船舶和3条5000吨级船舶，产品毛利率要达到8%以上,2 0 0 7 年,公司上下，乃至管理层对公司今后战略发展方向的分歧不大,大多数的被调查者（87）对广船国际未来的前景充满信心,“我对公司的未来充满信心”,有效样本数：322,公司员工主体工作比较稳定，只有13.4%的被调查者打算两年内离开*公司,1年 19/5.9%,12年 24/7.5%,35年 51/15.8%,5年 110/34.2%,没考虑 118/36.6%,服务年限背景原因分析(去除36.6
11、%未考虑服务期限人员及年龄50岁以上人员）,按层级、学历和部门分类员工在公司服务期限趋势图,层级,学历,部门,相对于管理人员和施工人员而言，技术人员的服务年限更短些； 本科生的离职倾向较其他学历背景的员工更高； 职能部门人员的服务年限相比*事业部及技术中心更短,服务年限背景原因分析(去除36.6%未考虑服务期限人员及年龄50岁以上人员）,按年龄、司龄分类员工在公司服务期限趋势图,相对于10年及以上的老员工而言，2年以内的新员工的服务年限更短些； 新入职员工和5年以上岗龄的员工较3年左右岗龄员工的稳定性更高； 40岁以下员工的服务年限相比40岁以上员工的会更短些。,*事业部服务年限小于两年的员工
12、情况分析（有效样本18人）,改善作业环境 加强对外工的管理 加强设计精度管理 加强现场管理和成本管理 加强培训，提高员工素质 管理者提高领导能力 加强技术管理,管理技术人员要提高效率 重视人才，尊重人才，建立选、育、用、留人才机制 科学设置组织机构，清晰部门职责 部门和人员要精简，提高工作效率 改革薪酬制度，调动员工积极性 绩效管理要落在实处，与收入挂钩 加大制度贯彻的执行度，按制度办事，杜绝人为干涉,广大员工为促进公司发展，积极出谋献策(问卷建议摘录),广船国际作为一个典型的国企，虽较早步入市场，制定了明确的发展战略，但在体制、意识和制度方面还未与市场接轨，综合表现在组织机构调整未到位，基于
13、基础信息不准确的粗放型生产管理，成本控制居高不下，设计技术支持与生产的不协调，职能管理监控、指导、服务职能不到位,船东需求,产品设计,物流部门,船舶制造系统,指挥协调,船东,计划/财务,人事/劳资,纳期和计划无法实现 成本控制粗放 信息沟通渠道混乱 反复确认,制度多，但执行不力 生产效率低下 部门职责不清 成本控制不到位 工时统计不准确 现场管理混乱,人力资源规划不周全 绩效管理没到位 激励制度不完善 总体人员臃肿,非船业务,技术支持部,*量加大后的计划变更与协调频繁 资金及资产管理的压力加大,设计与实际的差距造成成本损失 反复调整、修改、确认，协调过多 信息沟通渠道混乱,“工作/项目计划的经
14、常改变，使我在执行时感到无所适从”,一半多的被调查者表示自己的工作常常受到计划变更的影响,有效样本数：322,从紧迫程度上看，广船国际近阶段最紧迫的问题是加强成本管理，提高企业的稳健运营能力,当前正在加强对物资流程运作及成本控制的规划和安排，尽力改善成本居高不下的局面,2004年4月份广船国际战略实施计划,从重要程度上看，广船国际当前最核心问题是,建立岗位 责任制体系,提升效率,政策整合 加强执行,开展绩效 导向宣传工作,完善单船产品的 项目组的运作机制,规范制度管理体系,梳理*设计 建造业务流程,新一轮业务 扩张,从外在表现看，制约广船国际发展的是职能专业化管理能力较弱、管理不深入问题,1/
15、3的被调查者对公司管理干部能力持怀疑态度,*的管理者大多数奉行结果导向的管理方式，工作辅导和指导力度不够,“在未来5年，*公司会：”,近一半的管理人员认为公司将没有太大变化,没太大变化,变糟,变好,不清楚,有效样本数：214,30岁以下被调查者主体认为会变得更好;30岁以上主体认为将没太大变化,从深层次上看，限制公司进一步快速发展的瓶颈在于公司的核心管理模式严重滞后于公司发展规模的问题,广船国际的组织模式处在以授权为中心的规范化与成熟化之间的过渡阶段，适应企业当前的发展规模，主要危机来源于控制与协调失效,本 次 项 目 的 关 注 点,解决公司各项问题根据问题性质和公司现状可以分为三个层次进行
16、,成本管理,建立职责描述体系,完善组织机构职责,绩效和 激励机制,业务管理核心流程,公司运营 管理流程,稳健 运营,管理 架构,运营 管理,人力资源规划,时间,信息化管理平台充分利用,层次,物流管理,企业文化再造,目 录,一、项目进展回顾 二、诊断基本结论 三、内部诊断综述 四、初步解决框架 五、物资管理优化,三、内部诊断综述,3.1 经营管理诊断 3.2 绩效障碍诊断,广船国际企业运营综合状况分析,1、公司销售收入增长趋势缓慢,2、毛利率水平低于行业均值,3、公司主营业务成本居高不下,5、公司库存信息混乱，占压资金量过大(在第五部分单独介绍),4、设计与生产成本控制不到位，考核指标不完善，难
17、以持续降低产品成本,问题一，行业销售收入增长率同期为42.24%，*销售收入增长趋势相当而言缓慢,偿债能力,资产运营能力,盈利能力,成长能力,现金获取能力,问题二，公司资产周转情况虽好于行业均值，但毛利率低于行业平均水平,偿债能力,资产运营能力,盈利能力,成长能力,现金获取能力,问题三，公司主营业务成本居高不下，主业盈利能力提升是关键,毛利率涨跌幅度较大、经营成本控制措施有限使企业成本增加，净利增长的来源并非是主营业务经营改善，广船国际未来的主业盈利能力提升是关键,偿债能力,资产运营能力,盈利能力,成长能力,现金获取能力,至2003年，公司主营业务收入占总收入的95以上，但主营业务成本局高不下
18、，并未为公司创造利润,问题四，设计与生产成本控制不到位，考核指标不完善，难以持续降低产品成本,中国*业的标准工时是日本同行的5倍，生产效率低下 公司设计部考核 实动工时与计划工时核对存在较大的统计误差 实动工时只统计，后续未做跟进分析 员工填写校审表的积极性不高（因人、因设备、因与其他部门专业人员的衔接、因整体进度等“非客观因素”导致） 交船后累计图纸更改质量目标值（管理室有统计，但各课课长并不清楚） 更改工时7.5 钢材更改率 管子更改率 电缆更改率 由于设计管理粗放导致引入产品后的设计开发投入预算与建造过程的监控无的放矢，导致大量资金沉淀在开发设计不完善及后续反复修改环节中，基础数据资料的
19、累计相当欠缺，难以持续降低产品成本，公司利润无形中受损,公司组织管理面临的六大问题,1、关键业务的组织职能尚在调整过程中,2、公司各部门之间的服务协作比较严重,3、大多职能机构没有承担起其管理职责,4、*相关业务部门间前后方脱节反复,5、*业务急需项目经理及其运作机制,6、*业务的核心部门*管理部虚位,问题一，关键业务的组织职能尚在调整过程中,战略规划确定后的组织调整方案去年中旬逐渐到位 变革触及多方利益遇到一些阻力 *管理部的正常运作开始于去年底今年初 新成立部门的人员到位则更迟 新设立部门的工作职责及流程调整尚未完全理顺,问题二，公司各部门之间缺乏有效的信息沟通，协调带来的工作压力很大,通
20、过对调查问卷中工作团队建设5个相关问题的汇总，得出企业综合能力雷达图，图中显示被调查者对部门间协作的满意度最低,问题三，大多职能机构没有承担起其管理职责,60%的调查者对职能部门的服务工作不很满意,与职能部门的感觉相反 公司充分授权，其长期运作的结果必然是职能机构的弱化,问题四，前方后方脱节：公司设计部、建造部门与物资部的衔接与协调的工作压力均较大，经常影响后续设计与生产的均衡性,调查显示，组织结构中的核心问题分别是协调难度大和职责不清；应依据战略要求对部门职责进行重新界定与划分，明确各自的责权利，这是理顺组织结构、职能配置与运营流程的基础工作,问题五，急需项目经理：产品项目经理体制缺乏准确定
21、位和细分管理，产品设计建造过程的跟踪和管理尚处于部门间依据节点计划自发运作的状态,1、项目组的构成基本体现了加强内部*业务跨部门衔接的意图； 2、但由于权责不对等导致协调层级常会扩大,顺畅内部衔接,1、设计部门的系统设计差错及变更的管理与统计比较粗放 2、*事业部建造技术部的建造规划尚需逐渐调整到位,系统设计与建造规划,1、项目经理对各项目成员无考核权和评价权，导致协调的权威性受到置疑 2、项目运作的管理机制只停留在机构设立和职责说明上,落实责任与权限,问题六，*管理部虚位：从组织职责描述上界定了其为公司*业务的最高指挥机构，但就其目前的工作内容上看，均不承担*业务管理部门的责任,*管理部的工
22、作职责,公司*业务节点、物量、计划的管理；*生产技术准备的组织与管理；*目标成本管理；船舶产品建造策划；*业务资源跨部门的组织与协调；*管理改进项目的研究与制定,*管理部的工作内容,军工事业部与设计部、*事业部间的协调工作 *业务资源跨部门的协调与组织工作,实际上尚未履行节点控制、物量与成本控制等职责，如何能够实施有效的*生产技术准备的策划和过程控制，避免设计部与*事业部各自为政的自发运作状态，是*管理部职责到位的关键,多有艰苦奋斗思想，少有效益协作意识,对库存、成本、费用对企业的影响认识不足，多有艰苦奋斗思想，少有效益协作意识，搭便车现象较为普遍,观念转变慢，没有在全厂上下形成市场为导向的观
23、念，市场的残酷性只有个别部门体会比较深,生产导向型模式遗留下来的“只要完成任务就行，不关注成本和利润”仍然有一定市场，员工甚至部分干部的经营意识还没有完全树立,以绩效和市场为中心的考核文化氛围还未形成,三、内部诊断综述,3.1 经营管理诊断 3.2 绩效障碍诊断,培训与职业发展 员工激励 绩效管理,公司的员工培训和职业生涯发展面临的七大问题,公司员工整体素质与企业发展要求有一定差距,员工培训机会不多，缺乏良好的学习氛围,缺乏完善的人力资源培训体系做指导,管理者对培训认知不足，未承担起培育下属的职责,缺乏职位序列和任职资格体系， 员工对职业生涯发展持怀疑态度,人才循环相对封闭，员工自我提升动力不
24、足,培训课程设计和引进缺乏针对性员工不感兴趣,调查显示,1/3的被调查者对公司 管理干部的能力持怀疑态度,近一半被调查者认为在行业内,广船国际员工的素质层次需要提高,这就需要公司通过多种渠道和措施提高管理干部队伍管理技能和员工整体素质.,同意,基本同意,比较不同意,不同意,“我认为公司的管理干部能够 适应公司发展战略的要求”,有效样本数：322,同意,基本同意,比较不同意,不同意,“总的来讲,在行业内公司 员工的素质层次较高”,有效样本数：322,“我认为培训对我的发展非常重要”,其中,员工培训是一个有效的途径.调查表明绝大多数员工认为培训对其个人发展非常重要,但对公司培养员工工作能力方面总体
25、持否定态度,同意,基本同意,比较不同意,不同意,有效样本数：322,同意,基本同意,比较不同意,不同意,“我认为公司在培养员工工作能力 方面做得十分成功”,总体,*事业部,技术中心,职能部门,有效样本数：320,8小时,824小时,2440小时,40小时,公司中层经理参加培训时间较多,各1/3分布在24-40学时和40学时以上,中层经理以下60%的人员参加年度培训时间在24小时以下,学习新知识、新技能的机会不多。,有效样本数：317,“你平均一年参加培训、学习新知识、技能上的时间约为：”,“造成你参加培训、学习新知识、 技能时间少的原因在于”,公司不安排,没时间 参加,不需要,通过工作实践替代
26、,60%以上的被调查者认为自己参加培训时间少的原因是公司没有安排，对照员工访谈情况，咨询组认为：缺乏针对需求的培训需求调查；培训课程缺乏实用性和针对性；缺乏培训实施保障措施和培训效果评估；员工技能自我提升的认识和动力不足导致培训有劳无功,有效样本数：222,“我觉得公司没有给我提供过什么培训”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,总体,*事业部,技术中心,职能部门,有效样本数：322,而管理者认为提升管理能力的主要渠道是与同事交流，主要原因：一是没有时间参加培训，二是培训课程没有针对性，管理人员不感兴趣。实际工作中，近3/4的员工反映工作团队缺乏精通业务或技术的专家指导。管理者培训的不足及技能
27、水平与团队的需求形成矛盾。,“您觉得自己管理能力的提升主要来自于”,同事交流,参加培训课程,自我摸索,观察和学习上司,其他,有效样本数：210,“我们的工作团队缺乏精通业务或技术的专家来指导”,同意,基本同意,比较不 同意,不同意,有效样本数：322,有效样本数：319,“我的职业发展目标和自己 当前的工作是一致的”,有70%多的被调查者认为自己的职业发展与目前的工作相一致，但有近40%的被调查者不认为个人在*内有发展空间,同意,基本同意,比较不同意,不同意,有效样本数：322,“我相信自己在公司有个人 发展和成长的机会”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,通过问卷调查结果分析和对员工的访谈
28、，我们发现：绝大多数员工对公司大发展充满信心，但对个人在*的发展持怀疑态度，这与公司缺乏人才职业发展体系及人才任用的封闭性密切相关,未制定后备人才培养办法 公司职位体系不完善 缺乏明确的岗位任职资格体系 业绩考评结果运用不当 人才筛选范围小 缺乏竞争氛围 人才招聘公开度低 ,职业发展体系不全,不清楚职位空缺和晋升程序渠道 晋升机会不公平 学历水平低制约发展 发展目标与现在工作不一致 升迁不主要决定于业绩好坏 公司人际关系复杂 空降人才造成压力 ,员工感觉迷茫,“从感觉上，您觉得广船国际更象是一个”,因而*的员工从对职业发展的态度来讲，大致形成三类：近1/4的是踏踏实实为公司服务的，年龄结构分布
29、在40岁以上；约40%的感觉是一个过客，一直在等待离开机会出现；约1/3的是处于增长能力阶段，更关注能从公司学到东西,总体,*事业部,技术中心,职能部门,= 100%,= 100%,= 100%,= 100%,有效样本数：295,“如果公司引入新的人才，我感觉到有压力”,广船国际人才循环的相对封闭性和员工职业发展的不畅通性，带来一个负面效应是：员工既盼望有高素质人才的加盟，促进公司发展；又怕公司引进人才影响到自己的职业发展,有效样本数：319,员工激励方面面临的六大问题,员工工作积极性整体不高,薪酬福利满意度整体偏低,工资晋升、奖金发放平均化，弱化了激励功能,相当数量员工工作量不饱满,管理者激
30、励资源运用不足，缺乏目标和远景激励,沟通渠道单一，缺乏有效的信息反馈和工作指导,“我觉得同事的工作积极性不是很高”,近一半的被调查者认为同事的积极性不高，而且有1/4的管理者反馈，团队士气不是很高昂。通过调研访谈和问卷综合分析，主要影响因素有：岗位设置欠合理，职责不清晰；缺乏必要的资源支持；上司对工作支持度不够；人员结构老化，不清楚职业发展；人员臃肿存在人浮于事现象；薪酬待遇激励不足；团队领导者管理方法欠妥当。,有效样本数：322,“我的工作团队士气一般都很高昂”,有效样本数：224,“我的部门/项目团队经常存在有人任务不饱满现象”,近一半的被调查者认为自己的同事工作不饱满，这与访谈结论一致。
31、没有岗位任务分析，定编定岗偏高，人员臃肿，存在因人设岗现象,同意,基本同意,比较不同意,不同意,有效样本数：322,被调查者中近50%认为可以至少有1/4的工作时间空余,50,75,100,需要加班,“我认为根据我现在的能力，完成我现在的工作”,有效样本数：320,“你认为你的下属的工作饱和度大约是”,这与管理者的反馈基本一致，63的被调查者（管理者）认为自己的下属工作不是很饱满，至少有1/4的工作空余时间,有效样本数：223,“我经常有机会向上司畅谈我的感受与看法”,即使存在工作积极性不高，任务不饱满的情况，近一半的被调查者表示不能经常有机会向上级畅谈想法，近1/3的被调查者与上司的沟通频率
32、为月度最多一次,同意,基本同意,比较不 同意,不同意,有效样本数：321,“您与您上司的沟通”,每天一次,每周 一次,每月少于一次,每月一次,有效样本数：322,而且被调查者表示汇报工作和工作会议是其与上司沟通的主要途径，沟通渠道的狭窄与“近1/3的被调查者认为与上司的沟通存在障碍”有关。,“您与您上司的沟通主要通过”,有效样本数：322,同意,基本同意,比较不 同意,不同意,“我与上司的沟通没有障碍”,员工与上司的沟通机会少，沟通频率周期长，而且一半多的被调查者认为上司在工作上对自己的指导不够,“上司在技术或业务方面对我们的工作指导不够”,有效样本数：322,“我拥有足够的资源来激励员工,
33、调动员工的积极性”,85%的被调查者（管理者）觉得缺乏足够的资源来激励下属，一半多的管理者认为缺乏足够的权力处理工作中遇到的问题，包括激励员工。咨询组认为，这与管理者管理技能不足有关，未能充分有效利用激励资源。,同意,基本同意,比较不 同意,不同意,有效样本数：222,“我通常有足够的权力来 灵活地处理工作中的问题”,同意,基本同意,比较不 同意,不同意,有效样本数：222,其实，除了大家习以为常的薪酬、职位提升激励外，管理在日常工作中，有很多激励方式可以运用,员工职业发展规划、工作丰富化、工作扩大化、工作创新、看到自己的价值，工作成就感成为目标导向，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题
34、过程中不断自我激励，不断超越自我,参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划，提供工作支持，给予承诺，让部属制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈,严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制，黄牌警告，限期改正,资料来源:成飞集团宣传资料,责任型激励,畏惧型激励,价值型激励,“本岗位所受直接上司的领导方式是”,*的管理者大多数奉行结果导向的管理方式，授权有余而工作辅导和指导力度不够，这与公司的现状不相符，不仅需要结果管理，也要过程控制,有效样本数：319,有效样本数：322,“在我的工作表现良好的时候，上司很少给予肯定”,而且管理者也缺乏运用一些激励技巧
35、。一半多的被调查者表示自己的工作 成绩很少受到上司的肯定，对员工缺乏正向激励和及时反馈,同意,基本同意,比较不 同意,不同意,员工激励的一个重要因素是：薪酬待遇。被调查者对自己的工资普遍不满，职能部门反映最明显。考虑到薪酬起保健因素作用，此结果供参考；需引起注意的是公司对部门间薪酬差距的导向性,“与国内同行业相比，公司提供的工资还不错”,有效样本数：322,“我认为现在公司的工资差距太小”,员工对薪酬待遇满意与否来源于两个渠道的考虑：外部竞争性和内部公平性。总体上57%的被调查者认为*公司目前的工资差距太小,有效样本数：322,对于经理与员工之间工资差距问题，一级助理以上管理人员的反响最强烈。
36、访谈中中层管理人员亦表示出对目前薪酬与市场水平靠拢的渴望。,同意,基本同意,比较不同意,不同意,“我觉得经理和员工的工资差距不大”,总体,中层管理以上,一般管理者,技术人员,施工人员,职能人员,= 100%,= 100%,= 100%,= 100%,= 100%,= 100%,有效样本数：221,“您认为目前公司薪酬激励制度中最严重的问题是”,目前*的工资体系是岗位技能工资制，对岗位的价值认知和评价不足，同一层级职位的工资趋同；工资调整空间缺乏弹性，批量操作几乎平均调整；考核体系不完善而且考核结果运用欠妥。调查结果显示，被调查者普遍认为薪酬与绩效的脱节是目前*薪酬激励制度中最大的问题。,薪酬与
37、绩效相关度低,薪酬随意调整,薪酬结构不合理,缺乏股权期权等长期激励方式,有效样本数：211,目前*的薪酬结构中，奖金占很小的比例，激励作用不足；而且由于考核指标粗放，考核结果很大程度上靠主观因素，实际运作情况就是奖金“大锅饭”。调查结果显示，近3/4的被调查者认为公司的奖金平均化，起不到激励作用，近一半的被调查者认为奖金的比例应占总薪酬2040%的比例。,有效样本数：322,“我认为公司的奖金分配“平均化”，因而起不到激励作用”,“总体来讲，您对公司提供的福利项目”,60的被调查者对公司目前提供的福利项目不满意,(按选择频率高低): 1.提供上班交通班车 2.提供房补 3 提供出差住房补贴.
38、4.提供工作休息环境 5.提供劳保 6.体检范围不限于2年 一次 7.建设体育设施,有效样本数：311,希望增加的福利项目,绩效管理面临的六大问题,缺乏系统的人力资源绩效管理体系,考核结果运用单一，员工对考核的期望存在偏差,考核周期过长，缺乏过程控制和有效反馈,各级对绩效管理的认识不足,考核指标模糊，难以量化或难以衡量,考核指标只停留在部门一级，未能落到每个岗位,考核结果与薪酬关联度低，员工重视不足,公司目前的考核办法，只是把公司的战略目标分解到一级，具体到每个人没有明确的考核指标，考核只是绩效管理的一个环节，并不是全部。,只注重绩效考核环节，忽略了其他三个环节 考核指标只落实到一级部门长，其
39、他岗位不清楚，没有业绩压力 部分指标粗放，难以量化衡量 缺乏数据、依据，多凭印象 能力与态度考核主观性强，缺乏可操作性 领导决定考核结果，缺乏过程指导和绩效反馈 业绩、能力、态度考核结果都用作调整薪资 没有绩效改进计划,公司现状,绩效管理是目标设定、障碍排除、绩效考核、激励与沟通四个密切相关的环节组成 考核指标是基于关键业绩指标，层层分解，落实到每个岗位 能力考核和态度考核用行为锚定法，指标客观具有可操作性 考核期间要进行行为观察和指导 业绩、能力、态度考核结果用作不同用处 考核要与员工面谈，考核结果要反馈员工，有绩效改进计划,绩效管理,“我赞同公司目前使用的工作业绩评价方法”,调查表明，一半
40、多的被调查者不认同公司目前的业绩评价方法，这与咨询组的访谈结论一致。,有效样本数：322,“我认为自己的工作表现得到上司的公正评价”,而且1/3多的被调查者认为自己的工作表现没有被公正评价，特别是不同部门集体打分考核又缺乏统一的操作标准，影响了考核结果的准确性。,有效样本数：322,“我的收入增长同我的绩效相关联”,一半多的被调查者认为自己的收入变化与绩效表现脱节，故对考核未予足够重视。,有效样本数：322,“我了解自己的工作表现是怎样被评估的”,有一半的被调查者不了解自己的工作表现是如何被评估的,技术中心反映强烈。考核指标设定、考核过程业绩指导和反馈、考核结果面谈、考核后绩效改进计划等都要由
41、考核者与被考核者沟通确定，这是目前公司考核中缺少的环节。,有效样本数：322,由于缺少绩效管理的很多环节，故员工对绩效管理的作用认识存在偏颇。被调查者认为实施绩效考核的主要目的是调薪和合理分配奖金。,“通过实施绩效考核，达到什么目的”,有效样本数：322,“我们团队的工作业绩完全可以有很大的提高”,绝大多数被调查的管理者和员工都认为绩效还有很大提高空间。其中88的被调查者（管理者）认为自己所带领团队的业绩还有很大的提高空间，各部门的业绩完全可以有很大的提高,有效样本数：220,“哪些方面的改善可以显著地提高广船国际员工现在的工作绩效”,被调查者认为最能提高业绩的前五项措施是:奖金、工资、培训、
42、个人能力和领导的管理技能,有效样本数：315,绩效管理的关键在于逐渐加强员工对绩效管理及考核方法的认知，并保证其公正性,目 录,一、项目进展回顾 二、诊断基本结论 三、内部诊断综述 四、初步解决框架 五、物资管理优化,本 次 项 目 的 关 注 点,解决公司各项问题根据问题性质和公司现状可以分为三个层次进行,成本管理,建立职责描述体系,完善组织机构职责,绩效和 激励机制,业务管理核心流程,公司运营 管理流程,稳健 运营,管理 架构,运营 管理,人力资源规划,时间,信息化管理平台充分利用,层次,物流管理,企业文化再造,根据公司战略，结合总部定位，设计有效的组织架构，合理设置权力和责任，逐步实现公
43、司管理模式的转型,公司组织重构的核心在于管理方式从“人治”到“法治”的转变形成以市场为导向的组织管理体系，理顺组织内部之间的协作管理流程改变企业原有管理模式，从单一产销管理走向总部对分厂实施有效控制的管理模式,发展战略,组织结构调整,完善企业组织架构,职位责权利的明晰,提升总部职能管理作用,推动企业管理模式转变,提高企业组织的执行能力,对公司人力资源管理职能进行调整，系统规划公司未来的人力资源发展战略、重点和具体步骤,加强企业系统的人力资源职业规划，为企业发展提供人才保障强化各级管理层的人力资源权力责任，全面提升企业人力资源管理的整体水平加强企业内部员工的管理培训与沟通交流，提高员工素质以及对
44、企业战略规划的执行力,人力资源规划,分层次的人才梯队的规划建设,岗位责任体系初建,完善人力资源管理部门的职能设定，加强绩效管理能力,形成有效的人才通道,逐步解决责权利不一致问题,建立绩效管理机制和高素质的绩效管理团队,初步建立岗位描述体系,以战略为中心重新设计绩效管理体系，形成以个人绩效为中心的激励考核文化,绩效考核是企业战略最关键的支持，是企业战略得以有效实施的保证对核心岗位人员的薪酬激励能够确保核心管理团队及企业骨干的稳定考核要以客户为导向，以绩效为中心，完善考核中的监督与管理，提高企业组织的执行力,发展战略,建立完善的绩效管理体系,完善支撑战略目标的绩效考核与薪酬体系,加强考核监控力度，
45、保证战略实施的过程控制,绩效管理方案设计思路,结合岗位描述体系，重点建立基于部门考核的中高层管理人员的个人绩效考核方案；随着各单位及人力资源职能部门建设逐步到位，后期可参照中层考核体系加强对基层普通员工的绩效管理。,经营目标设定,经营任务分解, 部门绩效管理, 个人绩效管理,董事会,经营层,建立广船国际绩效管理体系的建议,参照公司经营目标和岗位说明书建立中高层KPI指标体系，以此为参数调整中高层管理人员的绩效工资,模板示意,职业生涯设计流程,组织目标,组织能力,职业发展通道设计,组织能力需求分析,员工职业发展需求分析,绩效考核与岗位调整,企业文化 价值观,建立长名单,岗位与任职人素描,人才测评
46、,制定组织梯队计划,方案实施,职业发展通道设计,类别,运营,物流,销售,支持,技术,可供选择的个人能力发展方案,在职辅导 增加职责与任务 代理职务 轮岗 调动 学历/学位教育 相关培训课程 内部管理发展研讨会,参加上级会议 担任 内部讲师 专家指导 阅读 自我进修课程 参加社会团体 会议或研讨会 个人风格培训 宣讲或主持会议 ,优化公司内部的企业文化，通过考核、教育等多种手段逐步构筑绩效导向和注重执行的企业文化,企业文化改造核心思路：绩效领先市场导向注重执行以人为本,通过完善的绩效管理体系对员工潜移默化，逐步实现绩效为核心的行为规范,树立市场导向的企业文化，使企业运作流程以为客户提供价值为目的
47、,企业核心竞争力的形成不仅在于战略是否合理，更在于管理执行力的提升,加强对员工的关心，切实把人作为企业的第一资源来对待，提高员工的凝聚力与忠诚度,统一思想,规范行为,强化执行,以人为本,要实现未来的战略目标，广船国际应建立以绩效为导向的企业文化,普遍求稳的思想 对个人发展预期的失望 官本位的思想 复杂的人际关系 历史遗留的种种约束 利益群体的矛盾,优胜劣汰，动态平衡 公私结合，共同发展 职业规划，多途发展 崇尚简单，业绩导向 立足长远，渐进变革 谋求发展，求同存异,稳定导向的亲情文化,业绩导向的企业文化,公司企业文化建设的纵向体系,广船国际总体战略,广船国际企业文化建设目标,广船国际企业文化战
48、略,核 心 层 建 设,制 度 层 建 设,物 质 层 建 设,企业文化的建设分为三个分层面进行,企业文化精神层内容,战略愿景,核心价值观,使命,最高目标,哲学,精神,风气,宗旨,道德,市场识别,战略目标,管理流程,一般性管理规章制度,风俗习惯,特色化规章制度,特殊制度,文化活动,员工行为准则,核心层建设,制度层,CI战略,物质层,后期配合绩效管理体系的运行，还进一步建立和完善公司的核心业务流程,1、设计计划管理流程,2、纳期管理流程,3、采购管理流程,4、库存管理流程,举例,5、招投标管理流程,6、问题反馈修改流程,7、绩效管理流程,8、激励培训流程等,目 录,一、项目进展回顾 二、诊断基本结论 三、内部诊断综述 四、初步解决框架 五、物资管理优化,五、物资管理优化,1、物资管理优化项目简介 2、主要问题分析 3、项目工作重点及思路,物资部隶属*事业部现有人员235人，主要承担公司*物资供应的任务,物资部简要介绍,*事业部物资部有5课室截止4月26日在册235人 2002年（1-11月） 进库127696.27万元 出库130414.93万元 库存20137.17万元 2003年（1-11月） 进库131480.63万元 出库136155.61万元 库存13673.72万元,
