1、第3章 公共部门工作分析与职位评价,公共部门人力资源工作分析概述 公共部门人力资源工作分析的内容、程序与基本方法 公共部门人力资源职位评价概述 公共部门人力资源职位评价的方法,【基本认识】工作分析与职位评价是公共部门人力资源管理的重要组成部分，是公共部门人力资源管理的初始点，在人力资源管理中发挥着十分重要的作用。适应组织战略目标的要求，工作分析与职位评价形成了组织人力资源管理的基本评价规则，它为组织招募、甄选、考核、薪酬设计等人力资源管理活动提供了不可或缺的评价基础与前提。,【教学目的与要求】： 工作分析的含义与作用 工作分析的历史发展 工作分析的基本程序 工作分析的方法 职位评价的含义与意义
2、 职位评价的方法与步骤 职位说明书的写作内容与要求,内容结构图,公共部门工作分析,公共部门职位评价,内容,程序,方法,内容,方法,任职说明,工作描述,准备阶段,调查阶段,分析与综合阶段,分类法,排列法,评分法,因素比较法,面谈法,工作问卷,访谈法,工作日志法,关键事件法,【引导案例】该组织需要什么样的项目助理？,XX组织是中国致力于环保建设的较著名的非营利组织，因业务发展需要招聘一名项目助理。人力资源部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上给予公布，要求具备本科学历，英语4级以上，具有项目策划和志愿者工作经历。广告公布后，人力资源部门从大批求职简历中进行筛选，初选了5名候选人进行面试。面试的结
3、果是5名候选人都不能充分满足岗位要求，最后，无一人被录用。 人力资源部门分析了这次招聘失败的原因，主要在于公布招聘信息前没有对项目助理职位的工作职责和任职资格进行专门分析，招聘广告过于一般化。本科学历、英语四级、志愿者工作经历并不是项目助理必须的能力，因此造成一些求职者符合广告要求却不具备岗位技能。,经过分析，人力资源部门重新公布了招聘条件： 职位要求：1、在项目点进行生态环境和社会调查，攥写项目报告。2、起草项目策划书。3、协助项目主管参与并组织项目实施，收集、汇总项目有关资料。4、对项目进行评估。 应聘人员要求：1、专业：生态或环境工程相关专业。2、性别：男生优先。3、有英语能力、相关工作
4、经验和培训能力者优先4、须具备良好的职业素质，有责任心和奉献精神，性格开朗，吃苦耐劳，具有良好的团队合作精神，能经常出差。 很快，该组织招到了满意的项目助理。,【引导案例】该组织需要什么样的项目助理？（续）,3.1 公共部门人力资源工作分析概述,工作分析，又称岗位分析、职位分析，是指对公共部门中某个特定的工作职位的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行全面收集与分析，以便对该职务的工作做出明确规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。 具体来说，工作分析就是要为公共部门人力资源管理活动提供与工作有关的各种信息，可以用6个W和1个H加以概括：who，谁来完
5、成这些工作？what，这一职位的具体的工作内容是什么？when，工作的时间安排是什么？where，这些工作在哪里进行？why，从事这些工作的目的是什么？for whom，这些工作的服务对象是谁？how，如何来进行这些工作。工作分析的结果是产生工作说明书或职位说明书。,3.1.1 工作分析的含义,工作分析的主体是工作分析者，客体是组织内部的各个职位，内容是与各个职位有关的情况，结果是工作说明书，或者叫职位说明书。 在公共部门人力资源管理领域，工作分析的主要目的有两个： 第一，工作分析得到的关于任职者的技术、知识、能力等工作规范方面的信息可作为选拔员工的依据，从而实现人与工作的最优匹配。 第二，工
6、作分析得到的工作说明书的信息，可作为工作业绩考核的标准，通过绩效评价决定奖惩，并通过奖惩等激励手段调动员工的工作积极性，从而产生最佳的组织行为，使组织绩效得到最大限度的提高，有效地实现组织目标。,工作分析的历史发展,20世纪初，美国“现代管理学之父”泰勒的“时间动作研究”方法，制定出标准化得工作程序和方法现代工作分析的起源。 20世纪20年代，工作分析作为人事选拔和测评的主要方法和必经程序，在企业，军队等各类组织的运用。 20世纪中后期，美国反就业歧视法案这一内驱力促进工作分析的普及和发展。 20世纪70年代以来，出现了结构化和定量化的趋势。,3.1.2 工作分析的基本术语,1行动。指工作活动
7、中不便再继续分解的最小单位。 2任务。指工作活动中未达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。 3职责。由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。 4职位。由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又称岗位。,5职务。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。和职位不同，职位与员工是一一对应的，而职务却并非一一对应。一个职务可能不止一个职位。 6工作。是指一个或几个相类似的职位所形成的组合。一项工作可能只涉及一个职位，也可能涉及多个职位。 7职业。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 8职业生涯。指一个人在其工作生活中所经历的一
8、系列职位、工作或职业。 9工作族。又称工作类型，是指有两个或两个以上的工作任务相似或要求的工作人员特征相似的一组工作。,3.1.2 工作分析的基本术语（续）,3.1.3 工作分析的意义,1工作分析为其他人力资源管理活动提供依据 2工作分析对公共部门管理具有一定的溢出效应,3.1.4 工作分析的基本原则,目标明确原则 劳动分工和劳动协作相结合原则 标准化原则 4工作流程合理原则 5责权利相统一权责,3.1.5 工作分析的前提与时机,组织图的编制就成为工作分析和职位评价的前提。组织图是描述某一时期内组织结构的图表，组织图可以显示出：组织内所设的部门；组织的指挥线；各部门负责人；每位员工在组织中的地
9、位；向上级负责等。有了组织图，就可以确定工作分析针对的是何种组织、何种部门以及何种职位，就有了特定性。同时，组织图也是新录用工作人员了解本组织结构的最便捷的方法。 组织一般在以下情况下需要进行工作分析：一是新组织建立之初，工作分析被首次引进；二是当新的工作产生时；三是由于新技术、新系统的产生而导致工作性质发生变化时，需要进行工作分析。,3.2 公共部门人力资源工作分析的内容、程序与基本方法,3.2.1 工作分析的内容 工作分析的内容，取决于工作分析的目的和用途。有的工作分析是为了规范新的工作内容，有的是为了对现有工作进行调整，从而制定合理的奖惩制度；还有的是为了改善工作环境，提高绩效水平。不同
10、的公共部门要做的工作不同，自身的组织特性也不同。因此工作分析的内容与侧重点也不同。但从一般意义上来讲，每一项工作分析都要包括两方面的内容：一是工作描述；二是任职说明。,一工作描述,1.工作识别 工作识别包括职位名称、职位等级、工作编号、定员标准、所属部门与直接上级职务，以及编写人、编写日期、审批人等。 2.工作概要 工作概要是对该工作岗位的工作任务、职能、活动目的的概括描述。又称工作摘要。基本格式：工作依据+工作行动+工作对象+工作目的。 3.工作职责 工作职责应根据工作任务分条说明。,4.工作关系 工作关系主要是指组织内工作岗位之间横向与纵向的联系。即该工作在公共部门组织结构中的地位，也就是
11、说处于哪个层级系统，其上级部门和下属部门分别是哪些。该工作在公共部门中所需要接受的监督及进行监督的性质、内容等。 5.工作内容与工作要求 工作内容是指工作所要从事的具体的工作任务事项。本工作应该做什么，不该做什么，该如何做，应逐条进行规定，力求具体易操作。工作要求是指对该项工作应达到的标准和规格作出的规定，这是绩效评估的依据之一。,对工作内容的描述,广泛层次上的工作内容是指工作的职责或职能，即该职位上公职人员的主要责任范围。如人事处处长的职责是负责组织的人力资源管理活动，并与组织的总体战略协调一致。工作内容即是指所担当的工作任务，即完成该工作职能所需要从事的一系列活动。如该人事处长的工作任务包
12、括负责人事调动、培训及档案管理工作等。具体层次上的工作内容最为详尽，是指在完成一项任务时需要执行的步骤，如该人事处处长在完成人事调动任务时，要在调动书上盖章签字等。,6.工作权限 工作权限必须与工作相配套，正确的权限应该是责权利统一，权力之间相互制约、相互协调。即该公职人员在完成该项工作时拥有多少职权和自由判断的程度等。 7.工作时间 工作时间包含班制设计和工作时间长度界定两个方面。 8.工作环境和条件 工作环境和条件主要包括工作的物理环境、心理环境、安全状况、职业危害性等。即工作地点的温度、光线、湿度、噪声、安全条件、地理位置等。,二任职说明,任职说明，又称职务要求。它包括从事某项职务的公职
13、人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求。 一般要求主要包括年龄、性别、学历、工作经验； 生理要求主要包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度； 心理要求主要包括观察能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导力等。,3.2.2 工作分析的程序,工作分析是一个细致而全面的评价过程，它主要由前期准备阶段、调查阶段、分析汇总阶段和控制运用四个阶段所构成，这几个阶段相互联系、相互衔接和相互影响。,1.准备阶段,（1）确定工作分析目的。工作分析目的在一定程度上决定了将使用哪种
14、方法来收集资料，并会影响设计工作分级的计划。 （2）确定工作分析参与者。一般而言，工作分析的负责人通常是熟悉工作分析的人力资源管理部门的专业人士，有时候也需要外部的专家来帮助，协助某些特殊方法的应用。一般情况下工作分析的参加者主要由分析的对象待分析工作的任职者、他的直接主管上级和部门负责人等构成。前期通常做法是：首先，由人力资源管理者（专业人士、外部的专家）搜集进行中的工作信息；然后，编写出一份工作说明书和工作规范，员工和其直接上级要参与此项工作，如填写问卷、参加访谈等；最后，由员工和上级管理者来审查和修改工作分析人员所编写出的反映其工作活动和职责的结论性描述。,2.调查阶段,（1）收集背景资
15、料。工作分析的背景资料主要包括：国际标准的职业分类标准、国家的职业分类标准和组织结构图、工作流程图、前人做过的职业分析资料和工作说明书等。 （2）收集工作分析对象现有的信息，并确定信息来源。这一步骤，主要是通过收集有关工作对于员工行为的要求、工作活动、工作环境条件和工作对任职者的资格要求等多方面的信息，利用各类工作分析方法进行实际的工作分析。除了收集相关的背景资料外，还需要收集各种工作的实际情况，作为实际存在的工作记录下来，并对有关工作信息进行科学整理。为了有效地进行工作分析，必须做到正确完整的确认工作实体；正确记述已确认的工作所包括的全部内容；明确提出员工完成该项工作所必备的条件。任职者、监
16、督者和有关管理者都可以作为可靠的信息来源。 （3）选择合适的信息搜集方法。搜集工作分析所需要信息的方法有很多，常用的有观察法、工作日志法、访谈法、问卷法、参与法和关键事件法等。,3.分析与综合阶段,该阶段工作首先是将收集到的信息进行全面系统的整理、审查和分析，主要包括岗位名称分析、任务分析、责任分析、劳动强度分析、工作环境分析和任职资格分析。然后，将工作分析结果进行高度概括和总结，使之成为可以使用的管理文件，即工作说明书。其主要目的是让组织成员充分了解工作岗位、任务和职责，明确工作标准以及应具备的素质。 在大多数情况下，完成工作分析后需要编写工作说明书，其步骤如下：（1）根据工作分析信息写出工
17、作说明书草稿；（2）将工作说明书草稿与实际工作进行对比；（3）根据对比结果决定是否需要再次进行调研；（4）修正工作说明书，对特别重要的工作岗位，可能还需要多次修订；（5）形成工作说明书定稿，并应用于实际工作。,4.控制和运用阶段,工作分析活动的控制贯穿于整个分析过程，其主要目的是为了控制和纠正可能出现的偏差，以保证工作分析的顺利完成。工作分析结果是人力资源管理各项工作的基础，广泛运用在组织结构调整、工作岗位再设计、员工招聘、绩效管理和薪酬管理等许多方面。该阶段也可视为是工作分析的反馈过程，通过工作分析结果的控制和运用，既满足实际工作的需要，还可以运用过程中的各种反馈信息对已经编制的工作说明书进
18、行相应调整，为今后的再次工作分析提供参考依据。,3.2.3 工作分析的基本方法,面谈法 问卷法 直接观察法 工作日志法 关键事件法,职位说明书示例,6.3 公共部门人力资源职位评价概述,1.职位评价的含义 职位评价研究的是如何将不同职位工作的内容以及难易程度的差异具体表示出来，从而评定该职位的价值，制定职位等级，以确定工资收入的计算标准。职位评价是工作分析的逻辑结果，其目的是提供工资结构调整的标准程序。,6.3.1 职位评价的含义与特点,2.职位评价的特点,职位评价的中心是客观存在的“职位”，而不是现有的工作人员。 职位评价是衡量组织内各类工作职位的相对价值的过程。 职位评价是对性质基本相同的
19、工作职位进行评判，然后按评定结果，划分不同的等级。,6.3.2 职位评价的步骤,1.按工作性质，可将组织的全部工作职位划分为若干大类、中类或小类，当然，工作职位类别的多少应视组织的具体情况而定； 2.搜集有关工作职位的各种信息，既包括工作职位过去的信息和现在的信息，也包括现有的文字资料和现实的活的资料； 3.建立专门的组织机构，培训专门的人员，使专门人员系统掌握职位评价的基本理论和具体的实施办法； 4.制定具体工作计划，确定详细实施方案； 5.在收集资料的基础上，找出与工作职位有直接联系、密切相关的各种主要因素； 6.制定统一的评价标准，设计相关问卷和表格； 7.先对几个重要职位进行试点评价，
20、以便总结经验、发现问题、采取对策、及时纠正； 8.全面实施职位评价的各项具体操作； 9.撰写各个工作职位的评价报告书； 10.对职位评价工作进行全面总结。,6.4 公共部门人力资源职位评价的方法,因素比较法,评分法,分类法,排列法,6.4.1 排列法,1.确定标杆职位。组织中所有其他的职位都要依据标杆职位来进行排列，因此确定标杆职位是排列法的关键。 2.在全面分析调查的基础上，首先由组织基层来排列标杆职位，然后再由分析人员进行全盘考虑，确定最后的标杆职位。 3.分析每一职位在组织内与某个标杆职位重要性的比较程度，并依此进行排列。 4.职位分级。在形成重要性序列的基础上，需要进一步将这些职位划分
21、出等级以适应薪酬体系的要求。,排列法就是将组织中的职位按责任轻重、复杂程度等因素从高到低进行排列，各职位的薪酬水平按照排列次序来确定，它是职位评价中较早使用的一种最简单的方法。因为排列法中对职位的评估主要靠分析人员的主观判断，所以必须选择对组织中所有工作都非常熟悉且训练有素的评估人员来进行。其主要程序如下：,6.4.2 分等法,分等法是将工作岗位分成若干等级，然后在每一等级内选出一至两个关键岗位，并附上工作说明和工作规范，接着评价每一工作岗位，并逐一与各级的关键岗位比较，相似的编为同一等级，最后排列出各级的高低的方法。亦称分类法。 分类法通常包括三个步骤：按职位内容进行分类，如管理类、专业技术
22、类等，职位的分等就可以在同类职位中进行，使分等工作变得简单易行；确定等级数量，确定评估职位最重要程度的基本要素，并给出等级定义；根据工作分析对每个职位的说明，与等级定义相比较，得出每个职位的评价结构，并纳入对应等级。 分等法实际上是排序法的改进，只不过比排序法多了一份等级说明而已，仍具有简单易行，费用较低的优点，同时由于在进行等级定义时参考了指定的工作因素，故而比排序法更准确、客观。但是等级定义是一项艰难复杂的工作。分等法比较适用于工作内容变化不大的组织，特别流行于公共部门。,6.4.3 评分法,评分法是将影响职位的主要因素进行排列和评分，采用一定点数（分值）表示每一因素，经过加权求和，最后得
23、到各职位的总点数的方法。每一职位的总点数就是该职位的评价指标。因此评分法亦称分数法、记点法、点数法。具体步骤是： 1确定影响某一职位工作的主要影响因素。 2评定各评价因素的相对价值权数。 3将各评价因素区分出不同级别，并评定其等级和分值。 4根据每个工作岗位的工作说明书和工作规范来决定每项评价因素的分值，然后相加即得到高工作岗位的总分，该总分就是该工作岗位的价值体现。,由于我公司正处于快速发展阶段，因此在知识与技能、影响责任以及解决问题/制定决策方面比较注重，因此在权重上给与更多的分值，各因素的比例依次为：0.3：0.2：0.2：0.1：0.1：0.1，因此各因素所对应的权重值为300、200
24、、200、100、100、100。,表1 岗位价值评估各因素权重分配表,A基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息。25B宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及/或分析数据。这一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务。40C精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定行
25、动计划。可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。62,D专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。可通过技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。92E精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题130F先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或
26、学科的理论与方案。能领悟并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用210G多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；要求具备有关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识300,依照此框架进行职位评估，要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。,按照评估因素分析后就可以对所有评价的岗位进行价值排序，在综合在岗人员的实际能力，就可以给所有员工确定一个基于岗位价值和自身能力的薪酬等级。,6.4.4 因素比较法,因素比较法是在排列法基础上改良而成的一种量化评价方法。排列法是以某一个因素来比较各个职位的，而因素比较法是
27、以多个职位为参照系，依次以每个因素为基础来进行多次比较而形成的职位评价的结果，然后将评价结果数字化，得出每一职位的总分。 因素比较法常用的因素有：智力条件、生理条件、技能条件、职责、工作环境等五种。具体评价程序为： 1选择标杆职位 2按因素排列标杆职位 3给各因素分配薪资待遇 4比较上面两次排列的结果，删掉不理想的标杆职位 5排列其他职位,评分法和因素比较法都属于职位评价的定量分析方法。其中评分法是应用相当广泛的 ，其优点在于：将每个职位分解成具体因素进行全面系统的评价，使评价结果更为客观；适用性广泛。较适合于工作岗位类别和数目多的复杂组织，对规模较小的组织来讲，评分法不一定是最佳的选择方案。
28、 因素比较法在评价中可自然形成工资结构，但程序过于复杂，因素确定需要较强的技术性。,【学术进展】,随着职位评价技术的发展和计算机技术的广泛应用，一些新的评价方法出现了，其特点是更准确和更简洁。这些新方法包括自由决策的时间跨度法、Hay-MSL指导图表表象法、尤威科欧尔形象法、要素评估法。 自由决策的时间跨度法，强调的是只用一个因素时间跨度来评估每一个工作岗位； Hay-MSL指导图表表象法，是用三个基本要素来评估岗位技术、解决问题和责任，每个要素都用一系列次要因素来阐明，并将这些要素绘成“指导图表”，在图中绘出每个次要因素的等级档次； 尤威科欧尔形象法综合使用评分法和排列法来分析标杆职位，每个
29、职位都被赋予一个“表象”，运用十分简单； 要素评估法是评分法的新发展，它广泛地依赖标杆职位，并且一般不使用固定要素。如美国联邦政府评价非体力劳动者可能会采用9种要素，也可能采用3种要素，要素评估法的适用范围很广，如联合国的雇员组织和他的专门机构采用的就是这种评估方法。,【思考与练习】,1.什么是工作分析？ 2.公共部门工作分析的意义有哪些？ 3.工作分析的常用方法有哪些？适用范围是什么？ 4.什么是职位评价？ 5.职位评价的常用方法有哪些？ 6.举例说明某部门的工作描述和任职说明，并说明它们有哪些不同。,【案例分析】这样调配干部合理吗？,刘XX是经过公开招聘进入某事业单位工作的。之前，他曾在某
30、市园林局办公室、发改委办公室工作，有5年的办公室工作经历。 初入该单位，刘XX被安排的职位是办公室主任。应该说，这份工作对他来说还是比较熟悉的，很快进入工作角色。在刘XX的工作领导下，该单位办公室的工作井然有序，在各部门之间的综合协调作用越来越重要。但是，时隔不久，该单位面临中层干部的大范围调整。领导考虑要在下一阶段的工作中将招商工作作为主要工作来抓，经考察刘XX工作能力不错，因此决定将刘XX从办公室主任的职位调动到招商局局长的职位（平调）。 对刘XX来说，这是一个较大的挑战，因为此前他从来没有做过招商方面的工作。他多次找领导协商，希望继续做办公室方面的工作，但是领导没有采纳他的意见。接替他的是该单位人力资源局的局长。 新任办公室主任和刘XX在新岗位上都有很多压力。尽管他们努力适应新的工作任务和工作环境，但是一年过后，办公室工作并没有刘XX在时那么高效，员工工作积极性也不高。而招商局工作并没有如领导期待的那样，取得重大进展或突破。 讨论题：1.这样的干部调配合理吗？2.在干部调配之前，如果进行职位分析和职位评价，领导还会做这样的决定吗？3.如果你是该单位的领导，会如何做？,
