1、0,三、,一、华电重工绩效考核体系设计目标和思路,二、考核指标的设置,目 录,四、,1,本次绩效管理体系设计目标,我们的目标是：建立基于战略需求的、以绩效为导向的绩效管理体系,通过本绩效体系设计方案期望达到以下三个基本目标：,1,2,3,战略实现,绩效改进,激励,集团的战略变化和发展前景 集团的整体业绩 部门的整体业绩,基本生活的保障 努力工作的回馈 突出贡献的回馈,薪酬的内部公平性,2,确立绩效反馈与辅导的机制,不断实践、改进和完善绩效管理方案，提高方案适应度的同时提升绩效管理意识与能力,完善基于设计院战略需求的目标体系,对绩效结果的应用提出建议，便于后期工作开展,明确考核与评价机制、流程以
2、及责任划分,1,2,3,4,5,本次绩效管理体系设计思路,3,1,2,3,4,5,分析框架,目标层级 分解,基于战略 与发展目标,目标分类 设立,通过对目标逐层分解，形成部门目标与个人目标，建立明确的压力传递途径,目标体系的设计与建立基于对设计院发展战略与目标的支持,依据考核重点不同采用KPI+GS目标进行确立，对研发生产部门以KPI体系为主，职能管理部门以MBO为主,不断改进 与完善,目标体系设立,绩效结果 应用建议,绩效反馈 与辅导,绩效考核 与评价,目标体系确立原则与方式,4,绩效反馈与辅导体系的建立原则,1,2,3,4,5,分析框架,沟通途径 的保障,建立有效的 沟通反馈机制,建立科学
3、的 辅导能力,通过正式沟通（问题反馈、辅导记录、邮件等）与非正式沟通（电话、面谈、闲聊等）确立全方位的沟通途径与体系。,通过制度与流程的建立，为有效的绩效反馈与沟通提供机制上的保障,通过培训与绩效管理手册，以及实施过程中的辅导与协助，逐步建立科学系统的绩效管理能力,持续改进 与完善,目标体系设立,绩效结果 应用建议,绩效反馈 与辅导,绩效考核 与评价,5,绩效考核与评价的确立原则,1,2,3,4,5,分析框架,明确不同的 考核主体,选择科学有效 的考核方式,明确考核周期,依据考核者对被考核者的相关业务的熟悉状况建立不同考核主体考核不同侧面考核主体体系。,针对不同的指标，确立不同的考核方式，KP
4、I来源于数据，GS来源于分级判断等。,不同指标考核周期不同，除关注评价结果达成外，依据实际工作状况进行周期确立。,持续改进 与完善,目标体系设立,绩效结果 应用建议,绩效反馈 与辅导,绩效考核 与评价,6,绩效结果应用建议,1,2,3,4,5,分析框架,对接端口 保障,全面应用体系 建议,基于人力资源整体管理体系提供全面应用建议，包括薪酬、晋升、培训等方面。,基于系统性的建设思路，保证绩效结果可以方面的应用于各个平台。,持续改进 与完善,目标体系设立,绩效结果 应用建议,绩效反馈 与辅导,绩效考核 与评价,7,7,1,2,3,4,5,分析框架,考核方式 的完善,指标体系 的完善,执行过程中发现
5、的指标、提取方式以及衡量标准需要进一步完善的地方给予完善补充。,通过执行过程的管理与追踪对考核方式、周期以及考核主体等不断进行提升和改进。,持续改进 与完善,目标体系设立,绩效结果 应用建议,绩效反馈 与辅导,绩效考核 与评价,管理能力 的提升,通过对考核过程的不断执行，不断提升团队的绩效管理能力与行为，逐渐建立适合设计院的绩效管理能力基础和体系。,8,三、,一、华电重工绩效考核体系设计目标和思路,二、考核指标的设置,目 录,四、,9,构建华电重工战略导向的KPI考核体系,基于战略目标分解、价值链的关键考核指标分解和设置,华电重工战略目标 与经营重点,各部门、中心的策略目标 与工作重点,团队工
6、作目标,个人工作任务,自上而下分解目标、传递绩效压力,自下而上汇总业绩，确保企业目标实现,经营管理层绩效目标,中层绩效目标,员工绩效目标,10,KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，将战略转化为内部过程与行动，增强企业核心竞争力和持续提高效益；,构建华电重工战略导向的KPI考核体系的意义,KPI体系通过发挥战略导向的牵引作用，使员工个人行为和企业战略相契合，防止“战略稀释”；,KPI体系通过目标的层层分解和绩效压力的传递来确保战略目标的达成；,11,愿景战略目标,成功驱动模块,华电重工KPI草案,部门、中心KPI指标,关键职位访谈,外部资料参考,职责分析,关键因素分析,业务经营层面特点 业务
7、价值链的关系从进度、质量安全、成本方面进行考虑,反映华电重工经营特点的指标,华电重工经营特点,华电重工指标考核方案,华电重工绩效考核体系设计思路,副总级KPI指标,总监级KPI指标,12,战略目标,成功驱动模块,如何实施？,未来业务运作及管理方向,国内行业一流，具有一定国际竞争力具体体现在：人均销售收入、人均利润、资产回报、技术水平等,坚决执行！速度、速度、速度,愿景,国际行业知名企业,技术创新：高端研发，精细设计市场拓展：以技术带动销售，提供系统解决方案项目管理：矩阵式管理，满足客户需求管理提升：建立科学、合理的绩效薪酬激励体系,提升设计水平、强化研发，达到国内领先水平各专业提升市场占有率，
8、做大进而做强加快业务整合，向强矩阵式项目管理转变,13,确保战略 目标实现,KSF4:增加（内外）客户满意度,KSF2:提升市场地位，扩大规模,KSF6:尽快实现整合，发挥协同作用,KSF1:技术领先,关键要素 1,关键要素,关键要素 1,关键要素,KSF3:强化项目管理，优化业务流程,关键要素 1,KSF5:提升组织管理水平，辅助业务运营,关键要素 1,关键要素 2,关键要素2,关键要素3,关键要素 2,关键要素2,14,成功驱动模块,关键因素,技术领先,技术研发与创新,服务支持,关键绩效指标,对应部门,关键因素与关键绩效指标的因果关系图,设计优化,技术中心,技术研发完成率,专利申请报奖完成
9、,技术平台建设完善,项目执行支持情况,技术方案水平提升,外部评审A级完成率,前期销售支持情况,KSF1:,技术中心,技术中心,技术中心,技术中心,技术中心,技术中心,15,成功驱动模块,关键因素,提升市场地位，扩大规模,提高市场占有率,提高盈利水平,关键绩效指标,对应部门,关键因素与关键绩效指标的因果关系图,销售部,合同额,税后毛利,回款额,净利润,销售收入,上年清欠款完成率,KSF2:,项目执行部,两年以上清欠款完成率,新市场拓展、新产品推广情况,项目执行部,销售部,销售部,项目执行部,项目执行部,项目执行部,16,成功驱动模块,关键因素,提升市场地位，扩大规模,提升销售能力,关键绩效指标,
10、对应部门,关键因素与关键绩效指标的因果关系图,降低成本,销售部,销售网络平台建设,销售费用控制率,管理费用控制率,KSF2:,各部门、中心,执行费用控制率,销售管理平台建设,项目执行部,中标率,销售部,销售部,销售部,17,成功驱动模块,关键因素,加强项目管理，优化业务流程,提高进度控制,加强成本控制,关键绩效指标,对应部门,关键因素与关键绩效指标的因果关系图,提高项目质量,采购部,项目按期交货率,采购计划完成率,采购质量事故（扣分项）,项目执行支持情况,项目预结算编制情况,一次性交货合格率,项目成本控制率,项目进度控制率,供应商选择,KSF3:,采购成本控制率,项目执行部,采购部,采购部,采
11、购部,制造中心,技术中心,控制部,控制部,项目执行部,18,成功驱动模块,关键因素,加强项目管理，优化业务流程,降低安全事故,提升项目系统管理水平,关键绩效指标,对应部门,关键因素与关键绩效指标的因果关系图,质安部,三体系运行情况,安全监督检查计划完成率,采购体系建设优化,年产量,质量安全管理体系建设、运营、维护情况,项目管理平台建设,KSF3:,设备质量验收计划完成率,工程质量完成合同约定率,质量安全事故（扣分项）,安全教育培训计划完成率,质安部,质安部,质安部,质安部,质安部、制造中心 项目执行部、设计中心,项目执行部,采购部,质安部,提高投入产出比,投入产出率,制造中心,制造中心,19,
12、成功驱动模块,关键因素,增加客户满意度,提高内部客户满意度,提高外部客户满意度,关键绩效指标,对应部门,关键因素与关键绩效指标的因果关系图,各部门、中心,组织氛围,内部服务满意度,客户投诉次数,售后服务情况,外部客户满意度,KSF4:,项目执行部,销售部,项目执行部、制造中心,综合服务情况,项目执行部,20,成功驱动模块,关键因素,提升组织管理水平，辅助业务,提升人力资源管理水平,提升财务管理水平,关键绩效指标,对应部门,关键因素与关键绩效指标的因果关系图,总经理办公室,人力资源体系建设,绩效薪酬体系推广实施,财务体系建设情况,资产管理工作完成情况,会计核算工作完成情况,招聘计划完成率,下属公
13、司财务指导管理完成情况,KSF5:,总经理办公室,培训计划完成率,总经理办公室,总经理办公室,合同管理工作完成情况,资产财务部,资产财务部,资产财务部,资产财务部,资产财务部,21,成功驱动模块,关键因素,提升组织管理水平，辅助业务,加强党建工作,提升行政后勤服务水平,关键绩效指标,对应部门,关键因素与关键绩效指标的因果关系图,总经理办公室,党建工作计划完成率,上级部门安排重大活动完成情况,行政服务支持完成情况,网络系统建设与维护,各种资质证件办理完成情况,KSF5:,总经理办公室、质安部,总经理办公室,总经理办公室,总经理办公室,火灾、驾驶事故（扣分项）,总经理办公室,违法违规等党风廉政事故
14、（扣分项）,党委办公室,22,成功驱动模块,关键因素,实现业务整合，发挥协同优势,完成整合工作,发挥制造资源整合协同作用,关键绩效指标,对应部门,关键因素与关键绩效指标的因果关系图,各部门、中心,整合阶段重点工作完成情况,各部门人员队伍建设状况,天津厂扩建、管理状况,计划调度、发展规划完成情况,基建工程计划完成情况,曹妃甸基地建设,KSF6:,各部门、中心,制造中心,制造中心,制造中心,制造中心,办公室搬迁工作,总经理办公室,23,24,25,将考核指标与组织定位匹配起来，重点调整在建立区域媒体运营中心的背景下，如何合理的设计区域媒体运营中心、黄马甲、华商网络公司以及华商数码的绩效指标；将定量
15、的结果考核和一些定性的过程考核结合起来，建立起支撑战略实现，相对合理的组织绩效和周边绩效指标结构；将不能准确统计或者不可比的指标进行分析，能够优化的，优化后再考虑是否纳入指标体系，不能优化的或者无法获得准确数据的，只做关注指标参考；考虑指标之间的影响，剔除相互存在相互矛盾和冲突的指标。,26,绩效指标结构,从指标性质上分为任务绩效和周边绩效： 任务绩效是针对工作内容完成情况的考核指标； 周边绩效是与任务完成密切相关的，从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看非常重要的行为性考核指标； 扣分项 指对与触犯企业“高压线”的情况，则直接从总分扣减一定分数；从结果运用上分为考核指标、观测指标
16、：考核指标是构成各部门考核的主体指标，这些指标的完成情况直接决定了部门负责人的考核成绩；考核指标又可分为量化的考核指标和评价性指标；观测指标是指与企业状况密切相关的，但暂因为没有数据积累不成熟等技术原因不做考核，只做业务运营分析之用，待时机成熟后转变为考核指标；,27,27,1.该指标的有效性？ 该指标是否与组织或部门的绩效目标联系密切？ 指标是否能很好的反映要考核内容的实际情况？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 3.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？,选取指标的原
17、则：,4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确 5.该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 6.该指标是否可理解？ 是否用通用标准描述定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？,28,依据各层级以及职类进行行为指标的确定与描述,团队建设 系统思维 大局意识 沟通协调 统筹规划 绩效导向,专业设计人员 知识应用 学习成长 客户导向 团队协作 沟通协调 市场管理人员 客户意识 危机处理 沟通协调 团队协作 自我管理,专业设计人员 知识应用 学习成长 客户导向 团队协作 沟通协调 市场管理人员 客户意识 危机处理 沟通协调 团队协作 自我管理,各职类员工,中层管理人员,29,指标设计的原则,指标宜精不宜多，一般以7个指标为限；单个指标的权重不超过45%；,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,40,41,42,43,44,45,46,47,48,
