1、成本管理与成本战略,DPCA / DFCP Dec. 2004,声明：本教案仅用于内部培训，引用的素材恕不枚举；所表述的观点并不代表DFCP的观点。,一些成本会计思想及成本管理的一般知识； 一些主流的成本管理理论和成本管理理念；一些和成本相关的重要知识点的知识拓展；一些专业领域成本管理、成本控制的理念。,通过这次培训，你将获得：,靠什么来指导我们的思想？ 靠什么来指导我们对业务的安排？ 靠什么获得比较竞争优势？ 靠什么获得持续竞争优势？,Part 2,成本概念与成本管理体系,Part 3,成本管理观念与方法,Part 1,篇前语,Part 4,不同领域的成本管理方法,成本管理与成本战略 培训纲
2、要,Part 2,成本概念与成本会计思想,Part 3,成本管理观念与方法,Part 4,不同领域的成本管理方法, 股东的愿景和公司的财务目标 成本战略管理流程 狭义的和广义的成本管理 成本管理的特点、作用 十二大降低成本法则,Part 1,篇前语,By lirugang,从产品本身的竞争力来看，一为技术领先型；一为成本领先型；一为技术成本复合型。但成本领先始终是企业的重要战略。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。每一位管理和技术人员都应该懂得，单纯从技术角度衡量为合算的方案，也许却是一
3、个财务陷阱，表面看来赢利而暗地里亏损。如何将技术手段与财务运作相结合，使非财务人员都象财务专家一样思考,有效地规避财务陷阱，发 现并掌握财务知识？也是这次培训的目的之一。,价格竞争是市场的竞争主要手段； 价格的竞争要靠成本的竞争。,篇前语股东的愿景,篇前语控制和降低成本，增加股东的价值,更强大的客户服务 (如，更高的市场份额, 更多的毛利),更低的原料及产成品的库存 更短的 “定单变现” 周期,更少的实物资产 (如, 卡车, 仓库, 原料处理设备,等),更低的商品销售、运输、仓储、材料处理及分销管理成本,篇前语公司财务目标,通过对生产要素、资产结构的优化配置等方式和手段，以追求股东价值最大化为
4、目的，反映了企业多元利益主体的共同愿望。同时，以最少的投入获得更多的收益，是评价资本配置和利用效率的重要依据。,篇前语成本的本质,马克思主义政治经济学为成本作了理论上的解释：价格为价值的市场表现，商品价值的货币表现就是商品的价格;价值为C+V+M; C+V表示为成本（物化劳动和活劳动之和）， M表示为利润。一般而言， 用C+V表示的成本，和财务会计领域成本的内涵和外延相同，被定义为某一经济组织在生产经营过程中为生产及经营产品以及提供劳务等发生的各项耗费。经济学范畴内的经济成本和会计成本不同，正如经济学大师曼昆在其经济学原理论述的：“某种东西的成本是为了得到它而放弃的东西。”从经济学的视角来看：
5、 经济成本 会计成本 + 机会成本。,成本是一个价值范畴，它同价值有着密切的联系。成本与价值的形成之间有着逻辑关系。,篇前语2005年经营战略之一，控制和降低成本 (P2+2),现代管理学认为：战略是基础；营销是核心；管理是保障。“战略”一词的涵义，在理论家眼中不无争议，但在实践者心中却是清楚的，它至少涉及“做什么、如何做、由谁做”这样三个层面，并由此构成战略管理的重要组成部分。任何忽视这其中一个或几个层面的做法，最终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子，从而很难产生实际效果。,战略 流程,篇前语战略架构,- 企业战略是用来达成目标的手段； - 企业战略是根据企业内部的形势和外
6、部的环境而构思的； - 企业战略必须和有效的执行结合在一起； - 企业战略不是空中楼阁，一定要是可执行的。,企业战略企业战略是指一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标。,篇前语成本战略的控制程序,财政税收政策 价格政策 金融信贷政策 劳动工资政策 投资、技改政策 市场体系、形态 市场规模 竞争地位与协作发展,中长期规划 企业结构、产品结构 行业产品供求状况 产品配套、协作能力 行业管理体制 劳动力熟练程度 技术装备水平 设备开动能力,外部环境,内部条件,篇前语成本战略及管理流程,成本战略就是利用战略性成本信息进行战略选择，在不同的竞争战略下正确组织成本管理，促进企
7、业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。,篇前语传统的(狭义的)成本管理,成本管理的主题是控制，即根据企业经营目标和经济效益要求，对各项资金耗费进行事前预估，确定控制的标准或目标，然后进行核算，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核，并采取相应措施，目的是保证企业管理目标的顺利实现。,传统成本管理重在成本节省（cost reduction），即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出。它表现为成本维持和成本改善两种执行形式。减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等。,篇前语现代的(广义的)成本管理,基于企业经营战略的全面成本管理（TCM）中要体现成本管理
8、中的“三全性”全员、全面、全过程。也即从产品的开发、生产管理组织流程以及销售和售后服务等每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位的操作工，都能参与到成本管理中。同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。推行全面成本管理体系不但要体现“三全性”，而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中，实现制度创新、管理创新、方法创新。全员参加。成本产生的直接动因和成本改进的决定因素是全体员工，只有全体员工树立全面成本管理的思想，人人关心并积极主动参与成本管理，并在执行过程中不断创新，才
9、能使降低成本有坚实的基础和保证。全过程。凡影响成本的一切因素，不论是技术方面的还是经济方面的皆应纳入成本管理范畴。因此，全面成本管理必须对生产经营的各个环节、各个方面实行全方位的管理，形成一个综合性的成本管理体系，实现成本事前、事中、事后全过程管理。全面性。全面成本管理中的“成本”概念是广义的、综合的。首先，它不仅包括产品成本，而且还包含了产品开发成本、质量成本、战略成本、责任成本、技术成本等。其次，成本是速度、可靠性能、质量的综合反映，质量的提高、可靠性的增强、速度的增长是降低成本提高效益的途径。,篇前语对“广义成本管理”的诠释,一般而言，公司成本管理具体体现在决策、管理和经营三个层面上，三
10、个层面成本管理活动各具有其特性，但其管理的目标是一致的，就是增进“效率”和“效益”。决策层： 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展，就是决策（决定投资方向、投资力度、重大项目的投资额度以及与之相适应的有限资源的配置、成本费用总额的总体控制目标），同时宣贯一种实事求是的、务实的经营理念；管理层: 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务，管理（效率性/费用控制）；经营层（执行层）： 在经营层的每一项活动都要体现增值性，经营（增值性/收入增长/成本控制），合理、充分利用各类资源，将其各项业务的目标落实在“增值”上，任何的决策、各类成本管理措施都须通过经营层得以实现。,篇前语成本
11、管理的层次,成本是在生产经营活动中所发生的费用; 是生产经营过程中各种资源利用（耗用）情况的货币表示; 是补偿产品生产耗费的尺度和衡量基础；是制定产品价格和目标利润的依据；是企业生产经营决策的依据和基础。在盈利性组织中，组织存在的目的就是想方设法地扩大产出与投入的差值。成本管理具有非常重要的作用：成本核算准确与否直接影响了管理者对产品盈利能力的判断；成本控制有效与否直接影响了企业的整体竞争能力。企业管理者关心的是如何以同样的成本获得更大的产出，或在相同的产出时耗费最少的成本。以制造业为例，成本管理应该为企业的管理者提供如下信息：每种产品的成本是如何构成的，各是多少？每种产品带来了多大的收入?这
12、样，企业管理者就可以详细分析本企业每种产品的盈利能力、对企业整体利润的贡献、盈利潜力等，进而做出各种决策：调整成本构成、改变产品结构、完善成本控制、进行企业整合等等。,篇前语成本战略管理与日常成本管理的比较,战略成本控制及与传统成本控制的比较,篇前语成本控制的特点,战略成本控制的理念：其目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说，企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。,篇前语哈佛大学商业管理学院十二大降低成本
13、法则,1. 删减旅行、咨询及娱乐预算； 2. 加速应收账款的兑现作业； 3. 重新检讨产品与服务，将以往免费的项目改为收费机制； 4. 重新谈判采购合约； 5. 与供应商建立伙伴关系，降低成本； 6. 选择性的将研发、技术与资本支出计划，延后到景气回春； 7. 精简人事，尤其是核心生产及销售业务以外的人员； 8. 营运目标具体化营运现金流量、获利能力及生产力； 9. 让所有员工明白节俭是获利的来源； 10. 让员工获利更多； 11. 消弭刺眼的特权； 12. 全员参与。,例,篇前语低成本的战略价值,比较中外汽车企业的成本，我国汽车企业则明显处于劣势。以日本为例，丰田公司以“只有降低成本才是至高
14、无上的原则”为出发点，创造了“JIT生产方式”、“成本筑入”方式，始终把降低成本作为追求的目标。我国格兰仕其微波炉销量从1万台到1600万台。充分发挥规模经济的力量。规模、成本与价格的良性循环产量每达到一个新高度，就把保本点调整到远高于竞争对手产量的规模，使竞争对手长期处于亏损状态，而自己的优势得到扩大。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说
15、需要管理人员更多的重视。许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本行为而不能利用改善其相对成本地位的机会。, 成本概念及相关知识 成本管理架构 成本分类与产品成本的构成 成本管理架构及管理层次 知识拓展麦克尔波特的竞争战略,Part 3,成本管理观念与方法,Part 1,篇前语,Part 4,不同领域的成本管理方法,Part 2,成本概念与成本管理体系,一、成本思想的演进,虽然成本会计实践可以追溯到古巴比伦、埃及时期，但现代成本会计的根源则是18801920期间发展起来的。早期成本管理思想与方法：在簿记时代，成本会计主要体现为产品成本计算(以存计耗)，学者称之为“成本簿记”。产业革命后，大机器
16、生产及其分工使成本问题日益复杂而重要，人们遇到许多计量、管理方面的难题，为此，管理需求推动了成本会计的产生和发展。从管理角度看，成本不仅是单个企业的事务，而是具有越来越明显的社会属性：对内关系到公司经营成果及其考核，对外则涉及到价格、税收和竞争力，市场机制的支配作用使公司个别成本与社会成本间形成了更紧密的联系。在这种背景下，成本会计面临的主要问题集中在：（1）机器生产要求产品成本核算必须摆脱商业计算模式，将销售成本与生产成本分开进行；（2）对产品价值形成的要素进行科学分析，明确产品成本构成，划清成本与费用的界限，将成本控制纳入管理系列；（3）围绕成本控制，解决预算、计划、标准等问题，使控制理论
17、、方法与实务结合起来。 1920世纪之交，工厂制度取代家庭作坊后，开始从核算与控制结合方面转变。泰勒等科学管理倡导者们将标准成本（standard cost）、差异分析（variance analysis）、预算控制（budget control）等概念与方法引入会计系统，逐步形成了较科学的成本制度和成本控制系统。,最近以来，成本领域正在发生深刻的变化。如战略成本控制、作业成本法、价值链与成本动因管理、成本筑入（building-in of cost）等新理念层出不穷，借助计算机、网络等手段，成本控制技术日新月异，传统成本会计中的核算部分相应地成为一些基础性工作，成本管理重心转向管理控制。,二
18、、几个重要的成本概念,“成本”这一词语为众人所知，但有时是模糊的，在特定环境下，对成本存在着不同的理解。因此必须首先认识成本的性质，然后才能就成本进行定义。计量和如何判别或界定成本常常比我们想像的要困难。最简单的例子是大学教育成本，一般人都会不假思索地列举出来：学费、杂费、书籍费、膳食费、住宿费等。但一些日常费用（譬如生活费用、衣着费用）是与接受大学教育与否无关的，因此有人强调这些费用不应当作为教育成本，除非你能证明他们之间的密切地关联。从会计和财务方面就有不同的理解，这就反映了不同立场上对成本的诠释。 成本是企业在生产经营活动中所发生的费用; 成本是生产经营过程中各种资源利用情况的货币表示;
19、 成本是补偿产品生产耗费的尺度； 成本是制定产品价格和目标利润的依据； 成本是是衡量企业技术和管理水平的重要指标； 成本是企业生产经营决策的依据和基础。,2.1 机会成本（opportunity cost）,也称“择机成本”或“择机代价”，即因选择一个最佳方案而放弃的备选方案的可能所得。也即资源有多种用途，当把它用于一种用途时就要放弃其他用途，这种所放弃的用途就是用于某种用途的机会成本。机会成本可以用货币表示，但不是实际货币支出或损失，仅仅是一种观念上的支出或损失。学生为了获取学位而放弃其他工作或爱好，如兼职、休闲。被放弃的利益就应该成为大学教育成本的一部分。同样，若不考虑风险因素，投资国库券
20、的机会成本就是利息。汽车制造企业定位于经济型产品，就意味它放弃中高档产品可能获得的利润、或转租生产能力所能获得的的租金。当然，由于不能预知可能发生的有利机会，决策时通常都不考虑机会成本，一般会计系统中也不记载机会成本。因此，机会成本因素常常被不适当地忽略。,经济成本 会计成本机会成本,2.2 成本和费用（cost & expense）,在会计上，区分成本与费用是十分重要的。 成本是指能够明确地归集到具体计算对象（耗费的承担者）的各种耗费，如产品成本。 费用是一种广义成本，包括所有的耗费。狭义的费用是指不能直接归集到具体实体对象的耗费。费用一般有两种处理途径：一是分摊，如制造费用；二是干脆归集到
21、会计期间，称为期间成本或期间费用。 成本会计的重点是成本，费用被看成是一个会计期间收益的冲抵项目。,2.3 期间成本和产品成本（periodic/production cost）,成本会计把成本分为产品成本和期间成本两类。产品成本是以产品为归集对象的成本，一般很容易确定，如材料、人工和制造费用；期间成本则是与产品生产无直接关联的各类费用项目，如办公楼租金、高级管理人员薪金等。,2.4 制造成本与非制造成本,制造成本就是由材料转化为产品所发生的成本，包括直接人工（即直接从事产品生产的生产工人工资）和间接人工；直接材料和间接材料（生产部门耗费的、不构成产品实体且需要由多种产品分摊的各种材料）；制造
22、费用等。非制造成本一般是指推销（销售）成本和管理成本。 由于制造成本与非制造成本没有明确分类界限，一个企业要严格区分制造成本与非制造成本有时是困难的，实务中往往定出一个准则，并一贯地加以应用。,2.5 沉没成本（sunk cost）,也称为“旁置成本”。是指由过去的决策所产生，已经支付且无法因现在或未来的决策而有任何改变的成本，它们也不能够影响未来可用的现金流量，也叫“沉入成本”，其实质是一种历史成本。 在决策分析中，由于此类成本一经发生就无法改变，故与当前决策无关，通常情况下就不加以考虑。,2.6 可控成本与不可控成本 （controllable & non - controllable c
23、ost）,成本的可控性是指短期内能否由有关责任人控制或影响的特性。在责任会计领域，一个责任中心的经理人只能承担该中心的成本责任，对其他中心的成本不能负责。 随着组织内部管理层级的提高，可控成本的范围会越来越广泛。下面的成本控制结构是一个代表性的例子：,组织内部层级成本控制单元的关系,2.7 固定成本与变动成本（fixed & variable cost）,所谓成本性态，就是成本与业务量之间的依存关系。通过对两类不同习性成本的分析，可为决策提供某些特别有用的成本信息。,2.7.1 成本性态模型成本与业务量的关系,成本性态是指成本总额与业务量的依存关系。固定成本相对不变，不随业务量的变化而变化；变
24、动成本随业务量量增长而正比例增长的成本；混合成本介于固定成本和变动成本之间，是随业务量增长而增长，但与业务量增长不成正比例的成本，如设备的维护保养费，混合成本可以将其分解成固定成本和变动成本两部分。,2.7.2 成本费用与业务量之间的非线性规律,成本费用与业务量之间的并非都呈线性关系。,成本 机会成本 费用 产品成本 期间成本 变动成本 固定成本 沉没成本 可控成本,资源耗费 放弃备选方案的可能损失 广义成本 归集于产品负担的成本和存货成本 归集于某一会计期间的成本 随业务量变动而变动的成本 不随业务量变动而变动的成本 过去发生、与当期决策无关的成本 可以被控制或影响的成本,2.8 成本定义汇
25、总与简释,概念,定义简释,三、成本分类与产品成本的构成,业务职能,研发成本 客户服务成本 生产成本 营销成本,与成本目标的关系,直接成本 间接成本,与成本驱动 因素的关系,固定成本 可变成本,总和或平均,总成本 单位成本,3.1 成本费用的构成,制造费用中的车间管理费用和公司管理费用只是相对而言，不同的管理程序、方法，不同的会计核算理念对此的划分也不尽不同。但是，无论采取何种管理程序、会计标准及方法，会计核算方式，其成本费用总额是一致的。,3.2 DPCA整车成本构成图,DPCA 将其分为国产件、进口件、钢材、制造辅料,采购 61%,生产费用 (工厂) 15%,期间 费用 11%,商务费用 1
26、3%,生产成本,工业成本,完全成本,车型成本示意图,3.3 成本的流转与反映,3.4 成本体系作业成本法(Activity Based Costing),作业成本法的指导原则：活动产生成本；产品消耗活动,许多公司面临的最大问题之一就是采用何种方法将它们的一般管理费用分谈到它们的产品和服务中去；核心的问题是选取多少种成本驱动因素及何种成本驱动因素；理想状态下，在成本和其驱动因素之间应该有逻辑联系；方法的准确性和实施成本之间有矛盾； 公司一般采用两种成本体系：传统成本法和作业成本法（Activity Based Costing)。,四、 盈亏平衡（保本点）分析,a. 总利润 =总收入总成本（固定成
27、本变动成本）；b. 总利润 =总收入（销售数量单位产品变动成本总固定成本）；c. 销售数量单位产品利润 =销售数量单位产品销售收入销售数量单位产品变动成本总固定成本。当利润 = 0 时，公式变为：d. 总固定成本 =销售数量单位产品销售收入销售数量单位产品变动成本；e. 销售数量 =总固定成本 / (单位产品销售收入单位产品变动成本);f. 单位边际利润 =单位产品销售收入单位产品变动成本;g. 销售数量 (盈亏平衡点) =总固定成本单位边际利润 ;h. 销售金额(盈亏平衡点) =总固定成本单位边际利润 率。,从利润 = 收入成本,边际利润、盈亏平衡点（保本点),4.1 盈亏平衡分析图示,保本
28、点分析可分为线性保本点分析和非线性保本点分析。,线性保本点分析,非线性保本点分析,营业收入 P Q可变成本 V Q利润贡献 (P-V)QX固定成本 F 利润 (P-V) Q F,4.2 盈亏平衡点的分析,P = 单价 V = 单位可变成本 F = 总固定成本 Q = 销售数量 X = 盈亏平衡点,盈亏平衡点： F/(P-V),例如，如果固定成本为 1500 万元，单位产品价格为 10元/件，单位产品可变成本为 5元/件；保本点销售量则为 1500/( 10 5 ) = 300 (万件)；保本点销售额则为 1500/ 1 ( 5/10 ) = 3000 (万元)。,或： 由于净利润 = 息后税后
29、收益 = 产品销售量 ( 单位产品价格 单位产品可变成本 ) 固定成本 ( 1应纳税税率 )；保本点销售量 = 固定成本/( 单位产品价格 单位产品可变成本 )；保本点销售额 = 保本点销售量 单位产品价格；= 固定成本/ 1 ( 单位产品可变成本/单位产品价格 ) 。,损益表:,4.3 盈亏平衡点的分析安全边际,超额销售量（安全边际） 安全边际是指正常销售量（额）超过保本点销售量（额）的差额，它表明销售下降多少企业仍不致亏损。安全边际的计算公式如下： 安全边际=正常销售额保本点销售额,经营安全率（安全边际率）=超额销售量/正常销售量； 经营安全率越大企业发生亏损的可能性越小，企业就越安全。
30、安全边际个是相对指标便于不同企业和不同行业的比较。企业安全性的经验数据见下表。,五、知识拓展：麦克尔 波特的竞争理论行业结构模型,1.行业结构模型,替代产品,进入/退出壁垒,客户的讨价还价能力,现有的企业竞争,供应商的讨价还价能力,驱动产业竞争的力量一个产业的内部的竞争状态取决于：产业内现有竞争对手、潜在进入者、买方利益、供方利益、替代品市场压力等五种基本竞争作用力。进入威胁分析：进入威胁的大小取决于进入壁垒和准备进入者可能遇到的现有竞争者的抵抗,规模经济，产品歧异，资本需求，转换成本，分销渠道的获得，与规模无关的成本劣势，政府政策等。现有竞争对手间争夺的激烈程度激烈的程度取决于下列现有竞争的
31、结构因素：众多的或势均力敌的竞争对手；产业增长缓慢；高固定成本或高库存成本；产品歧异或转换成本欠缺；大幅度增容；形形色色的竞争对手；高额战略利益；退出壁垒大。,麦克尔 波特的竞争理论：竞争分析行业五大驱动力,产业现有企业间的竞争竞争及其激烈程度源于以下诸多因素：,众多的或势均力敌的对手；产品增长缓慢；高固定成本或高库存成本；差别性与转换成本方面的欠缺；生产能力；竞争对手的多样化；战略赌注下，潜在地收益大，同时退出障碍大。,替代产品压力替代产品所提供的价格与性能对用户而言选择机会越有吸引力，替代产品对产业竞争的压力就越大。买方侃价实力买方本能上追求低的价格、高的质量、索取更多的服务，从现有竞争对
32、立状态中获利，将减少产业的利润，形成对产业竞争结构的压力。供方侃价实力供方往往通过提价或降低产品或服务的质量的威胁，向某个产业中的企业施加压力。,竞争结构分析与竞争战略的制定通过产业竞争结构分析，识别企业相对于某个产业的优势与劣势，强项与弱项这些优势、劣势、强项、弱项表明企业在每一种竞争作用力下所处的位势，如对于替代品，对于进入壁垒，对于现有竞争者的竞争，企业处境如何通过结构分析，使企业能通过恰当的选择与定位，合理制定战略，让企业在竞争中处于或逐步调整到较为有利的地位。,麦克尔 波特的竞争理论：竞争分析行业五大驱动力（续）,在产业、行业内竞争中，有三种基本战略方法，可以使企业在竞争中获得成功：
33、总成本领先战略 （成本领先战略） （overall cost leadership）成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的累积成本（即各种价值活动的成本之和）就必须低于竞争对手的累积成本。标歧立异战略 （差异化战略）（differentiation）差异化战略是指企业产品与竞争对手产品有明显的区别，企业要突出自己产品、服务、形象与竞争对手之间的差异，形成与众不同的特点而采取的一种战略。目标集聚战略 （focus）针对具体战略目标，由上述各项组合构成。,麦克尔
34、 波特的竞争理论：基本战略方法,成本领先要求积极地建立达到有效规模的生产设施，最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用，此战略的关键是使自己在各个业务环节的累积成本低于竞争对手的累计成本。成本领先战略包括：简化产品型、改进设计型、材料节约型、工费降低型等四种成本领先的类型。采取成本领先策略的公司，所有的管理核心都放在严密的成本控制上。投资最具效率的厂房、可以大幅降低生产成本的产品设计，力求制造费用最小化。成本领先的条件要求具备较高的市场份额；有良好的原材料获取能力；有较宽的相关产品系列利于分散成本；有较强的先期设备与技术的投资能力。成本领先的优势获得高于产业平均水平的收益；承受
35、强大的买方压力与供方威胁；抵御替代品威胁；构筑难以逾越的进入障碍；获得较高的市场份额；促进产品与技术的进步。成本领先策略规模经济、效率生产、简单化产品设计、较低的成本投入、低成本通路、低强度研发和品牌广告、严密成本控制。,麦克尔 波特的基本战略方法总成本领先战略,所谓差异化战略，是指企业力争在产业竞争中所提供的产品或服务具有独特的优势，如名牌、服务、技术等方面。战略的关键在于，建立起产品或服务等方面的独特性，以减少用户选择余地及降低用产的价格敏感性，最终赢得用户的忠诚。标歧立异战略的条件及优势通过投资于研究开发或设计技术和能力，获取产品的独特性或产品的改进，通过独特的营销方法说明产品或服务怎样
36、比竞争者更能满足用户的需求。 标歧立异的优势在于通过获得用户的忠诚及由此产生的价格敏感性下降避开竞争，并得到较稳定的市场份额。实施标歧立异战略应注意的问题以企业所拥有的资源和技能为基础，适时对用户的需求、价值观及变化做出反应。因此，歧异化是以企业的组合活动或功能组合为基础的,标歧立异战略的活动必须建立在动态而不是静态的基础上。差异化战略优越品牌、产品多样性、优良顾客服务、弹性供货系统、品牌形象投资、注重创意与创新的控制制度。,麦克尔 波特的基本战略方法标新立异(差异化)战略,目标集聚（重点集中）战略目标集聚战略是指主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。战略的关键是，通
37、过很好的为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广泛范围内竞争的对手。目标集聚战略的优势在一个特定领域内同时获得成本优势或歧异化优势；可以避开实量强大的企业在主要市场的竞争；可以形成较为持久的优势。实施目标集聚战略应注意的问题必须在跨市场广泛的歧异化与目标集聚这两个战略上做出选择；必须弄清在哪个细分市场内，通过满足用户的哪些需要进行竞争，并可以转化为具体行动；目标集聚可能与利益相关者的期望相矛盾；必须对目标集聚战略优势大小进行监控。,麦克尔波特的基本战略方法目标集聚战略,麦克尔波特的竞争理论基本战略方法之间的关系,企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思想
38、是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。由于这种战略以不遗余力地降低成本为前提，成本控制对实施该战略的作用是显而易见的。对于差异化战略和目标聚集战略，它们不可能单独实施，最终要与成本领先战略结合，在差异化战略和目标聚集战略过程中实现低成本，在低成本中走向差异化与目标聚集。可见，低成本既是一种战略，同时也是实施其他战略过程中追寻的一种目标。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企
39、业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本行为而不能利用改善其相对成本地位的机会。,总成本领先战略的风险重大的技术进步与变化，导致以前的投资与经验丧失；产业的新进入者的学习与投资能力增强；过多将注意力放在成本上，忽视产品与市场的变化；不能保持足够的成本优势。目标集聚战略的风险竞争对手与企业的成本差距缩小，使企业丧失目标集聚战略产生的歧异优势；竞争对手在企业的战略目标市场上又找到细分市场；产业的整体市场与企业目标市场之
40、间的产品与服务的差距缩小。,麦克尔波特的竞争理论 基本战略方法可能导致的风险,标歧立异战略的风险 歧异化战略的风险在于优势不敌竞争对手的成本领先优势；用户的歧异化需求程度下降；对手的学习与模仿使歧异化差别缩小。,作为一项战略，同样蕴含着风险。基本战略的风险有两种：其一是未能形成或未能保持既定的战略；其二，既定的战略的优势及价值随产业演变而变化。,风险及财务风险的表象,企业失败使风险显化；财务风险是企业风险的货币化的表现形态,企业 企业 企业 企业 企业 企业,市场市场风险； 政府财务会计调控，税收； 客户信用风险； 企业购并重组风险； 企业所有者、管理者内部控制风险； 企业自身的现象收入下降，
41、亏损进一步加剧；现金短缺，面临偿债危 机，最后导致信用危机。,A.生产方面 1.生产设备盲目扩充 2.存货异常变动 3.规模过度扩张,B.经营方面 1.公司人员大幅变动 2.经常拖欠银行借款和职工工资 3.企业信誉不断降低 4.市场竞争力不断减弱 5.经济效益严重滑坡,C.财务方面 1.关联企业趋于倒闭 2.过于依赖某个关联公司或 银行贷款 3.财务结构明显恶化 4.财务预测在长时间不准确 5.无法按时编制财务报表,D.销售方面 1.销售的非预期下跌 2.交易记录恶化，平均收账期延长,财务危机的先兆,注：根据有关资料整理。, 成本管理架构 成本管理的层面及解决之道 成本分析方法 成本控制方法
42、知识拓展价值链分析,Part 2,成本概念与成本会计思想,Part 3,成本管理观念与方法,Part 1,篇前语,Part 4,不同领域的成本管理方法,传统的成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程。传统的成本包括三个方面的内容：成本计划；成本监督；成本控制。,一、成本管理架构,1. 传统成本管理关注企业内部生产经营活动的价值耗费；2. 传统成本管理的目标是谋求成本的最小化和利润的最大化。,1.1 成本管理架构现代的成本管理架构,成本战略是企业如何利用成本管理信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。成本战略的基本目标就是为决策者提供决策有用的战
43、略性成本信息应该服从于战略管理目标，最终目标应该落实在企业成本的持续降低上来。,二、成本管理的层面及解决之道,Stratagic 战略的； tactical 策略的；operating 经营的。,2.1 成本管理的不同层面战略性成本管理,目的：从宏观出发，以高屋建瓴的态势确定和保持竞争优势，决 定经营预算，决定资源投向，从总体上控制经济组织的财务目标，实 现产品差异战略和低成本战略。,可由战略性的成本管理解决的商业问题,目的：为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源；运用经济方法进行决策，决定“项目”的取舍。,2.2 成本管理的不同层面策略性成本管理,由策略性的成本管理解
44、决的商业问题,2.3 成本管理的不同层面经营性成本管理,我们如何使资源(7M)配置最优化？我如何控制成本？我怎样改进业务流程？我如何控制预算？我如何认定预算超支的责任？我如何衡量我们工作的效率？我要采用什么成本基准来衡量目标？我们的绩效系统如何影响业绩？我如何将日常控制行为同战略相连？什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？,企业资源 7M, 也即人力和人才(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(method of S&T)及市场(market)等。,可由经营性的成本管理解决的商业问题,2.4 不同层面的成
45、本管理的特性归纳,变动 长期 低 有效性 外部 低 低,固定 短期 高 高效性 内部 高 高,成本的变动性,对决策的影响,决策的频率,对业绩的影响,专注性,准确性,所需的成本,策略(战术)： How and when to do? （怎么做）,战略：What to do?（做什么）,尽管中国企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的6080%，足以决定企业命运。而中国企业比较偏重财务成
46、果的事后审计。,国内成本管理特性,能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式。美国企业通常把责任中心划分为四个层次，即投资中心、销售中心、成本中心、利润中心，各责任中心的职责和权限由总部通过书面授权来确认，上不揽权、下不越权。各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节和确认，从而使管理层次清晰，最大限度地发挥和调动各个责任中心的积极性。 美国企业比较重视企业成本的内部控制。,国外成本管理特性,2.5 成本管理的特性归纳国内外成本管理的比较,2.6 影响成本的主要因素,检查分析影响企业产品成本的因素，这些因素是多方面的，既单独发挥影响，同时又交
47、织在一起，使成本控制显得复杂而富于变化。总体来看，影响成本的因素可以划分为内部因素与外部因素两大类： 内部因素包括：劳动生产率水平决定活劳动消耗及效率；生产设备利用程度决定物化劳动消耗及效率；原材料、燃料、动力消耗水平；生产技术与工艺流程；生产经营管理水平 外部因素包括：国家产业政策；生产资料价格与变动趋势；市场供求与竞争状况替代产品生产周期；环境与社会福利的关注；财政、税收、金融政策对影响成本因素的分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。,影响成本的因
48、素有外部环境与内部因素。这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。产品是成本的主要载体，降低产品成本成为成本控制的必然结果。但从长期来看，成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素成本动因来进行的。换言之，成本控制是直接控制成本发生的原因（成本动因）而不是成本本身，通过控制成本动因而使成本得到长期管理。成本动因驱动成本，但成本动因并不因成本控制而存在，企业生产经营的需要是决定成本动因的根本力量。如何在成本降低与生产经营需要之间作出权衡取舍，是成本控制无法回避的困难选择。 检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）；找出企业的优势和弱点；强化优
49、势，开拓机遇；应付竞争威胁；修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势；进行正确的市场定位。内部因素分析的概念及主要内容：内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。销售及分销；研究及开发；生产及运作；企业资源及人事管理；财务及会计。,2.6 影响成本的主要因素（续）,从长期来看，成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素成本动因来进行的。换言之，成本控制是直接控制成本发生的原因（成本动因）而不是成本本身，通过控制成本动因而使成本得到长期管理。成本动因驱动成本，但成本动因并不因成本控制而存在，企业生产经营的需要是决定成本动因的根本力量。如何在成本降低与生产经营需要之间作出权衡取舍，是成本控制无法回避的困难选择。,
