1、项目管理,主讲人：师伟,2,师伟老师个人简介 师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。 师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。 上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得质量的本质其实是管理的整合，Office
2、软件的实质其实是管理工具。,3,十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用等。管理标准方面，师老师担任中兴通讯的管理体系总监近十年，负责策划公司一体化管理体系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的开展，对标准及相
3、关行业有着充分的理解。2006年，一年一度的全球QuEST Forum（TL9000制订机构）年会在北京举办，师老师担任了大会主席，显示了业界的认可。目前是中国质量协会第六届学术教育委员会委员。同时，师老师负责的管理体系课程通俗易懂、广受欢迎，在公司内部高层管理人员培训及运营商培训中获得了好评。,4,培训目的,理解项目管理 掌握相关要素 学习常用工具 提高项目绩效,5,目录,项目及其本质 项目管理详解,6,项目和项目管理,项目 由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标（PMBOK&ISO10006） 一个有计划的任
4、务（韦氏大辞典） 项目管理 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足项目的需求（PMBOK） 在一个连续的过程中计划、组织、监督和控制项目的所有方面以实现其目标（ISO10006）,7,这些是项目吗？,举办一场婚礼 筹办一次校友聚会 组织一次旅游活动 装修一套房子 产品问题攻关 食堂管理 开发一门课程 组织一次国际认证 某产品市场调研 年度客户满意度调查,新产品开发管理 管理一个IT企业 实施一个新的信息系统 邀请客户考察公司 生产一瓶啤酒 主办一场生日宴会 孩子教育 举办一次技术交流会 癌症研究学会运作 中国登月计划,8,项目与日常工作,项目 工作性质：独特，临时 工作环境
5、：开放，风险 管理组织：临时，变化 目的：结束项目,日常工作 工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目的： 维持经营,9,项目管理要素,项目管理领域,启动,计划,监控,执行,关闭,项目管理阶段,10,项目成功因素,目标和范围明确 领导的积极支持 稳定的项目组织 良好有效的沟通 团队合作的氛围 得力的项目经理 成熟的基础流程,11,过程（流程）的概念,管理活动是由过程组成的 过程（流程，process） 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 一个过程的输入通常是其他过程的输出 过程的改进通常使用PDCA循环的模式,12,PDCA循环,P Plan 策划 D Do
6、 实施 C Check 检查 A Action 改进,13,13,流程的分类,核心流程 控制流程 支持流程,14,项目的由来,15,不同组织的特征,纵向组织,横向组织,优势,劣势,16,目录,项目及其本质 项目管理详解 启动 计划 执行与监控 收尾,17,监控,项目管理阶段,启动,收尾,18,项目管理活动,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,3.1沟通 3.2项目监控 3.3变更管理,4.1评估与验收 4.2项目总结 4.3文件
7、归档,2.0 计划,3.0 执行与监控,4.0 收尾,1.0 启动,19,1.0 启动阶段,输入,1.1项目组成员表 1.2策划报告/任务书,输出,0.1机会调查 0.2需求建议书 0.3可行性分析 0.4机遇与风险分析,方法、工具,01项目组成员表（模板） 02策划报告/任务书（模板） 里程碑,2.0 计划,3.0 执行与监控,4.0 收尾,1.0 启动,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,20,1.1 立项申请,可行性研究 备选项目的合理性和可行性 技术经济分析和多方案比较 项目过滤 储备项目，使投资决策超前 避免和减少投资决策的失误,1.1立项申请
8、 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,21,1.2 组建项目组,配置合理、团队合作的项目组是项目成功的组织保障 组建项目组时应该考虑 结构合理（OBS组织分解结构（Organizational Breakdown Structure） 人选合适 争取部门的支持 输出：项目组成员表,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,22,1.2 组建项目组,1.2.1项目组结构,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,23,1.2.1项目组结构（客户考察案例）,24,1.2 组建项目组,1.2.2项目委托人的责
9、任：对项目提供资源和支持 挑选并任命项目经理 批准项目核心成员表 提供资源资金及审批 监控项目组执行情况 响应项目经理的求助 1.2.3项目经理责任：对项目委托人负责，保证项目成功地实施 与委托人沟通，就项目总体达成共识 挑选核心成员并有效领导和支持他们 在项目的进程中不断了解客户的需求 与项目干系人保持沟通并汇报进程 监控项目进程，保证项目进度 1.2.4项目成员责任：对项目经理负责，保证项目的完成 参与项目计划制定 服从项目经理指挥 配合其他项目成员 保持与项目经理沟通,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,25,1.3项目策划/制作任务书,描述 背景
10、与目的 项目需解决的业务问题 为什么现在要做这个项目 项目目标 质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征及其描述 里程碑 说明项目的关键节点 项目评价标准 说明项目成功、终止或取消的判别标准及验收规程 假定与约束条件 假设：项目的前提条件 约束条件：项目的限制性条件。影响项目的风险和成本 项目利益干系人 包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目委托人、项目经理，项目团队主要成员等,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,26,1.3项目策划/制作任务书项目目标,目标设定的方法 水平对比 趋势推测 回归最佳 活动界限 减少波动 管理准则,目标设定的原则 （S
11、pecific）明确 （Measurable）可衡量 （Achievable）可达成 （Realistic-Relevant）相关 （Timed）时限,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,27,1.3项目策划/制作任务书（客户考察案例）,背景 A国是公司战略市场，其第二大运营商为TELECOM，我司于2012年4月中标一个100万线项目，该项目2012年6月启动，出现了以下三个方面的问题 延迟交货 发错货问题严重 开通问题较多，客户开始质疑我司软件版本管理和交付能力 这些问题引起了高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度 为此代表处联系公司总部，准备在
12、2012年7月31号前邀请客户CTO带队到我司考察 目的 改善客户关系，重建客户对与我司合作的信心,28,1.3项目策划/制作任务书（客户考察案例）,目标 事件：邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察 时间：2012年7月31号前完成 质量：打消客户对我司供货能力的怀疑，增强客户对我司研发能力、工程管理能力的信心 成本：项目预算20万,29,1.3项目策划/制作任务书（参观公司案例）,7月8日,里程碑,进程,过程,成立项目组,7月11日,7月14日,7月17日,递交邀请函,行程确认,启程,计划,实际,7月22日,7月25日,考察结束,回访,30,1.3项目策划/制作任务书（客户考察案例）,
13、项目成功的评价标准 CTO在考察人员之列，考察活动如期成行（7月底之前） 考察期间不出现任何内容失误（如无高层领导接待，样板点无法参观等），后勤失误不超过一次（如因车辆、签证等问题导致考察不能完全按照时间表进行） 客户考察之后消除了疑虑，认可我司的供货、研发和工程管理能力（客户有明确的正面意见反馈），支持我司后续项目实施（工程项目按照双方共同达成的时间表实施） 考察费用不超过预算（20万元）,31,1.3项目策划/制作任务书（客户考察案例）,假设 客户能成行 我司内部接待资源都能落实 我司以外的接待资源都能获得（如签证、国际机票等） 约束条件 客户考察必须在7月底之前完成 必须安排客户住在离公
14、司车程半个小时以内的五星级酒店 必须安排公司至少一位对等级级别的高层接待,32,1.3项目策划/制作任务书（客户考察案例）,33,1.4项目启动会,项目组成员的初步交流，相互了解 营造一种良好的团队氛围 就以下方面达成共识 项目范围 项目目标 管理方式 工作方式 ,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,34,启动阶段TOP3,启动阶段关键点 与客户、委托方、高层的沟通，明确需求及获得相关支持 明确项目目标和定位 启动会、统一思想、明确团队运作制度 启动阶段常见问题 需求不明确及需求沟通不够 项目组成员选择不合理 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性,1.1
15、立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,35,启动阶段回顾,输入,1.1项目组成员表 1.2策划报告/任务书,输出,0.1机会调查 0.2需求建议书 0.3可行性分析 0.4机遇与风险分析,方法、工具,01项目组成员表（模板） 02策划报告/任务书（模板） 里程碑,2.0 计划,3.0 执行与监控,4.0 收尾,1.0 启动,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,36,2.0 计划阶段,输入,2.1工作任务分解WBS 2.2网络图/甘特图 2.3进度计划 2.4风险计划 2.5沟通计划,输出,1.1项目组成员表 1.2策划报告
16、/任务书,方法、工具,2.0 计划,3.0 执行与监控,4.0 收尾,1.0 启动,活动排序：网络图 工期估算：三点法、专家法 成本估算：系统图、专家法、类别估算、参数成本 进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法,03WBS（模板） 04进度计划表（模板） 05风险管理表（模板） 06沟通计划表（模板）,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,37,计划阶段逻辑关系,工作任务分解,资源工期成本 估算,活动排序,沟通计划,项目计划,风险计划,进度计划,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本
17、估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,3.0 执行与监控,1.0 启动,38,2.1工作任务分解,定义整体项目的逻辑范围 识别某工作是否在项目内 细节 目的：便于控制 方法：自上而下/头脑风暴 原则：完全穷尽，彼此独立 清晰的任务完成 清晰的责任人 能够估算工作量和工期 通常活动长度小于两周 步骤 识别交付成果和工作 确定分解结构 将上层分解为下层 分配标识号以落实责任 核实分解程度是否必要且足够 表达方式：图形/表单,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,39,2.1工作
18、任务分解,按交付成果分解,按职能分解,按项目执行顺序分解,按产品结构分解,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,40,2.1工作任务分解,将WBS与OBS相对应，设置责任矩阵（RAM Responsibility assignment matrix），分配任务和落实责任,41,2.1工作任务分解（客户考察案例）,按项目执行顺序分解,客户考察公司,2.0 落实资源,1.0 邀请客户,3.0 预定后勤资源,4.0 执行考察接待,5.0 后续事宜跟踪,1.1提交邀请函给客户 1.2安排行程 1.3与客户确认行程
19、安排,2.1安排我司高层接待资源 2.2安排各部门座谈人员 2.3确定总部可参观场所,3.1预定国际机票 3.2预定酒店 3.3预定陆上交通车 3.4预定用餐 3.5预定观光门票,4.1启程 4.2展厅、生产线、物流参观 4.3实验室考察 4.4样板点考察 4.5系列座谈 4.6观光 4.7返程,5.1座谈交流问题点落实 5.2代表处主管回访 5.3代表处反馈考察效果 5.4代表处反馈考察效果,42,2.1工作任务分解（客户考察案例）,43,2.2活动排序,依据 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书 组织过程资产,工具、技巧和方法 工具 前导图（PDM） 进度网络模板 方法 按照工作
20、的客观规律排序 按照项目目标的要求排序 按照轻重缓急排序 根据项目本身的内在关系来排序 技巧 只用工作任务分解（WBS）的最低层次的各项 首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有子网。 先不要担心资源、日期、或工期,输出 项目进度网络图 项目文件（更新）,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,44,前导图（PDM：Precedence Diagramming Method）,指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭头的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个
21、工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,开始,结束,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,45,常见活动逻辑关系,吃饭,漱口,放水,洗菜,洗地板,大扫除,完成-开始（FS）,开始-开始（SS）,完成-完成（FF）,活动A,活动B,滞后（Lag）,2天,活动A完成2天后，活动B才能开始,活动A,活动B,提前（Leading）,-2天,活动A完成2天前，活动B就开始,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划
22、 2.6沟通计划 2.7项目计划,46,2.3资源、工期、成本估算资源估算,资源类型 人员、物资、技术 估算方法 专家法,资源估算考虑要素 需要什么资源？ 什么时候需要？ 需要多少？ 获得所需资源由谁拍板？,依据 活动清单 活动属性 资源日历 事业环境因素 组织过程资产,工具和方法 专家法 替代方案分析 出版的估算数据 系统图估算 项目管理软件,输出 活动资源需求表 资源分解结构 项目文件（更新）,47,2.3资源、工期、成本估算工期估算,关键提示 任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础,依据 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产,工具
23、和方法 专家法 类比估算 参数估算 三点估算,输出 活动历时估算 项目文件（更新),48,2.3资源、工期、成本估算工期估算,专家法 组织团队成员对任务消耗的工期进行估算 参数估算法 活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量 三点法 采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法，并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法 工期=（a+4b+c）/6,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,49,时间管理,不紧急,不重要,紧急,重要,50,2.3资源、工期、成本估算成本估算,信息来源 历史项目 任务执行者 专
24、业评估人员 行业权威 费用构成,项目费用,直接费用,人工费,间接费用,材料费,设备费,分包合同费,公司管理费,施工管理费,预备费,基本预备费,涨价预备费,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,51,2.3资源、工期、成本估算成本估算,系统图：估算最详细的计划活动费用，然后将这些活动费用汇总到更高层级 专家法 类比估算法 利用历史信息和专家判断，只有当满足以下条件才比较可靠 先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的 作估算的个人或小组具有必要经验 参数成本法 如确定项目成本与编写计算机程序代码行的
25、关系 Quantity * Productivity Unit Rate,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,52,2.3资源、工期、成本估算（客户考察案例）,53,2.4进度计划,进度计划 根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出项目进度计划 进度制定的工具 关键路径法 甘特图,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,54,关键路径法,关键路径法（CPM-Critical Path Metho
26、d） 工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间。关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间 关键路径制定规则 关键路径上不能出现延迟 消除等待,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,55,甘特图（客户考察案例）,56,2.5风险计划,风险识别 头脑风暴 过程分析 假设分析 SWOT分析 专家法,风险分析 风险概率和影响评估 概率和影响矩阵 风险数据质量评估 风险类别 风险紧急性评估,风险计划 风险和威胁的策略 应对策略 专家法 风险
27、登记表 定量风险分析与建模技术,风险计划输出 风险登记册 与风险相关的合同决策 项目管理计划,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,57,2.5风险计划,风险等级评估 考虑发生的可能性 高：发生可能性大于60% 中：发生可能性介于30%与60%之间 低：发生可能性小于30% 考虑如果发生风险对项目的影响 高 中 低,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,58,2.5风险计划（客户考察案例）,风险登记册,2.1工作任务
28、分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,59,2.5风险计划,风险矩阵 每一风险按其发生概率及发生所造成的影响评价级别 矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分,60,2.5风险计划,规避（Avoidance） 改变项目计划，以排除风险或条件，使项目目标不受影响 转移（Transference） 设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方 减轻（Mitigation） 设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值 接受（Acceptance） 该策略可以分为主动或被动方式,2.1
29、工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,61,2.5风险计划（客户考察案例）,风险管理表,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,62,2.6沟通计划,四个适当,适当的时间 年 季度 月 周 日 随时,适当的信息 成果 目标 里程碑 资源 效率 质量 技术,适当的方式 口头 书面 非语言,沟通工具：邮件、传真、面对面、IT系统,适当的利益干系人,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2
30、.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,63,2.6沟通计划,沟通对象分析 分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度 针对每个利益干系人制定沟通计划表 沟通大原则 目标明确 达成协议 内容有效,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,64,2.6沟通计划（客户考察案例）,沟通计划表,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,65,计划TOP3,计划阶段关键点 明确项目范围 全面的风险识别 各关键干系人的识别与沟通计划 计
31、划阶段常见问题 对工作任务的分解不充分 风险防范意识不强及没有沟通计划 计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,66,计划阶段回顾,输入,2.1工作任务分解WBS 2.2网络图/甘特图 2.3进度计划 2.4风险计划 2.5沟通计划,输出,1.1项目组成员表 1.2策划报告/任务书,方法、工具,2.0 计划,3.0 执行与监控,4.0 收尾,1.0 启动,活动排序：网络图 工期估算：三点法、专家法 成本估算：系统图、专家法、类别估算、参数成本 进度计划：甘特图、里程
32、碑图、关键路径法,03WBS（模板） 04进度计划表（模板） 05风险管理表（模板） 06沟通计划表（模板）,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,67,3.0 执行与监控阶段,输入,3.1项目会议纪要 3.2项目状态报告 3.3项目变更管理表,输出,2.1工作任务分解WBS 2.2网络图/甘特图 2.3进度计划 2.4风险计划 2.5沟通计划,方法、工具,2.0 计划,3.0 执行与监控,4.0 收尾,1.0 启动,有效会议关键要素 项目变更管理流程 项目监控方法工具,07项目会议纪要（模板） 08项目
33、状态报告（模板） 09项目变更管理表（模板）,3.1沟通 3.2项目监控 3.3变更管理,68,3.1沟通,项目内的沟通 项目成员主要的沟通需求 职责 授权 协调 状态 会议 项目启动会 成员进度汇报 项目进展会 及时、公开、恰到好处 沟通要点 项目成员对目标达成共识 项目沟通计划、规则 互相尊重 主动倾听 双赢,与高层、客户的沟通 和谁沟通？为什么？ 他们需要什么信息？ 详尽程度、频度如何？ 层次沟通目标是什么？ 何种沟通方式比较好？,3.1沟通 3.2项目监控 3.3变更管理,69,沟通管理,3.1沟通 3.2项目监控 3.3变更管理,70,有效会议的关键,会前 评估会议的必要性 设计会议
34、的预期目标 确定需要参加的最少人数 选择会议地点和拘役方式 必要时会前和关键与会者沟通 会中 做好准备，按时开始 首先点明会议的目的和议程 每位与会者都有发言的机会 对会议内容进行总结 会后 会后会议纪要给每位与会者 会议必须产生明确的决定 所有决定必须付诸行动,3.1沟通 3.2项目监控 3.3变更管理,71,3.2项目监控,监控要点 高风险的任务 与项目里程碑有关的进展 使用的资源和费用 人员的表现,方法与工具 应用项目进度计划表 建立项目基线 召集会议 观察/检查 跟踪行动计划 定期反馈及报告 进展报告（甘特图、里程碑趋势图） 状态报告 阶段结束/月度评估报告,3.1沟通 3.2项目监控
35、 3.3变更管理,72,3.3变更管理,变更源头 项目委托人： 不断变化的想法与欲望 项目团队：成员技能与团队冲突 项目优先级： 市场变化/资源变化/其他项目影响 其他：法规/环境/企业变革 注意事项 严密策划 达成最大的一致 重新审批计划 充分共享信息 平滑过渡、减少波动,3.1沟通 3.2项目监控 3.3变更管理,提交变更申请,申请影响分析,评审分析结果,批准变更,实施变更并跟踪,N,Y,73,项目进度变更较为常见,应对思路 更多的人 更强的人 更多的时间 改进工作方法和工具 缩小项目范围或降低质量要求,3.1沟通 3.2项目监控 3.3变更管理,74,变更管理（客户考察案例）,75,执行
36、与监控TOP3,执行监控阶段关键点 根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通 严格监控进度，及时协调解决问题 重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施 执行监控阶段常见问题 需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱 跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善 项目组的沟通和跨部门协作难度比较大,3.1沟通 3.2项目监控 3.3变更管理,76,执行与监控阶段回顾,输入,3.1项目会议纪要 3.2项目状态报告 3.3项目变更管理表,输出,2.1工作任务分解WBS 2.2网络图/甘特图 2.3进度计划 2.4风险计划 2.5沟通计划,方法、工具,2.0 计划,3.0 执行与监控,4.0
37、收尾,1.0 启动,有效会议关键要素 项目变更管理流程 项目监控方法工具,07项目会议纪要（模板） 08项目状态报告（模板） 09项目变更管理表（模板）,3.1沟通 3.2项目监控 3.3变更管理,77,4.0 收尾阶段,输入,4.1项目评估报告 4.2项目总结表,输出,3.1项目会议纪要 3.2项目状态报告 3.3项目变更管理表,方法、工具,项目评估验收要素 10项目总结表（模板）,2.0 计划,3.0 执行与监控,4.0 收尾,1.0 启动,4.1评估与验收 4.2项目总结 4.3文件归档,78,4.1评估与验收,财务角度 投资回报率 概预核决四算 时间角度 按期交付能力 产出性能角度 输
38、出性能 客户感知 人力资源角度 团队精神 有效激励 进步程度,环境角度 外部因素对项目的影响 项目计划角度 计划实现率 适当的管理技术的使用 项目控制角度 项目控制对后续项目借鉴,4.1评估与验收 4.2项目总结 4.3文件归档,79,4.2项目总结,项目总结会 项目总结表,4.1评估与验收 4.2项目总结 4.3文件归档,80,项目总结（客户考察案例）,81,4.1评估与验收 4.2项目总结 4.3文件归档,4.3文件归档,2.0 计划,3.0 执行与监控,4.0 收尾,1.0 启动,所属阶段,归档文件,WBS图表、甘特图、沟通计划、风险计划、综合计划,阶段进展报告、项目会议纪要、变更申请表
39、,项目评估验收报告、项目总结报告、项目交付件相关文档,项目组任命、项目策划报告/任务书,82,项目收尾TOP3,收尾阶段关键点 顺利完成项目评估和验收 成功和失败的经验总结 完整的项目信息归档 收尾阶段常见问题 经验、教训的总结和传承做得不够 项目组成员对文档的重要性认识不足 项目的移交（尤其在跨部门情况下）不平滑,4.1评估与验收 4.2项目总结 4.3文件归档,83,收尾阶段回顾,输入,4.1项目评估报告 4.2项目总结表,输出,3.1项目会议纪要 3.2项目状态报告 3.3项目变更管理表,方法、工具,项目评估验收要素 10项目总结表（模板）,2.0 计划,3.0 执行与监控,4.0 收尾
40、,1.0 启动,4.1评估与验收 4.2项目总结 4.3文件归档,84,项目管理过程汇总表,85,项目管理总揽,1.1立项申请 1.2组建项目组 1.3项目策划/任务书 1.4项目启动会,2.1工作任务分解 2.2活动排序 2.3资源、工期、成本估算 2.4进度计划 2.5风险计划 2.6沟通计划 2.7项目计划,3.1沟通 3.2项目监控 3.3变更管理,4.1评估与验收 4.2项目总结 4.3文件归档,2.0 计划,3.0 执行与监控,4.0 收尾,1.0 启动,2.1工作任务分解WBS 2.2网络图/甘特图 2.3进度计划 2.4风险计划 2.5沟通计划,1.1项目组成员表 1.2策划报
41、告/任务书,3.1项目会议纪要 3.2项目状态报告 3.3项目变更管理表,4.1项目评估报告 4.2项目总结表,0.1机会调查 0.2需求建议书 0.3可行性分析 0.4机遇与风险分析,模板01：项目组成员表 模板02：策划报告/任务书,模板03：WBS 模板04：进度计划表 模板05：风险管理表 模板06：沟通计划表,模板07：项目会议纪要 模板08：项目状态报告 模板09：项目变更管理表,模板10：项目总结表,86,各阶段重要关键点TOP3,启动阶段 与客户、委托方、高层的沟通明确需求及获得相关支持 明确项目目标和定位 启动会，统一思想，明确团队运作制度 计划阶段 明确项目范围 全面的风险识别 各关键干系人的识别与沟通计划 执行与监控阶段 根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通 严格监控项目进度，及时协调解决问题 重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施 收尾阶段 顺利完成项目评估和验收 成功和失败的经验总结 完整的项目信息归档,87,企业层面如何对待项目管理？,88,提问答疑,扫二维码关注师伟,
