1、第四篇 领导,第9章 领导者 9.1 领导的性质和作用9.1.1 领导的含义9.1.2 领导的作用9.1.3 领导权力的来源 第10章 激励,第四篇 领导,9.1.1 领导的含义什么是领导? Leader or Leadership,返回,“领导就是对别人施加影响并使他们的努力引向某个特定目标的过程” “领导是影响个人或团队行为,以便完成企业目标的艺术” “领导是影响他人的能力” “影响力” 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力 领导下属，权力，影响过程（艺术性），实现企业目标 领导职能指通过领导者的领导行为，激励组织中的成员去完成组织目标的过程。,第四篇 领导,9.1.2 领导
2、的作用,在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，领导者要具体发挥指挥、协调和激励等三个方面的作用：指挥作用 协调作用 激励作用,返回,第四篇 领导,9.1.3 权力(Power)的来源,领导者之所以能够引导他人去实现组织的目标，是因为领导对组织中的其他成员具有影响力，权力的基础来源于：,合法的权力 强制的权力 奖励的权力,专家性权力 个人魅力(感召权力),第四篇 领导,第9章 领导者 9.1 领导的性质和作用 9.2 领导理论9.2.1 特质理论9.2.2 行为理论9.2.3 权变领导理论第10章 激励,第四篇 领导,9.2.1 领导理论-特质理论,特质理论，从领导人的品格特征、价
3、值体系和生活方式甚至是生理特征来总结和推断成功领导的特质。 内在驱动力 非常努力、成就愿望、进取心坚持不懈、永不放弃、主动性 领导愿望 强烈的愿望去影响别人，承担责任 自信 高度的自信 智慧 敏锐观察力和制定正确决策的能力 工作相关知识 广博的知识、对自己行业知识熟悉 外向性 精力充沛、好交际等,什么样的人能够成为 领导？,什么样的领导是好领导？,第四篇 领导,9.2.1 领导理论-特质理论,orderly innovative compassionate Formal long-term-oriented trustworthy team-builder Communicative inte
4、grating (viewpoints and interests) Dominant participative vision confidence-builder Concern for subordinates interests calm Modest courageous rational diplomatic Persuasive/convincing self-knowledge,返回,第四篇 领导,9.2.2 领导行为理论,领导行为理论从领导活动的导向性和与下属的互动方面来考察领导的作用。包括:（1）领导方式的连续统一体理论 （2）领导四分图理论 （3）管理方格理论,返回,第四
5、篇 领导,9.2.2 领导行为理论,（1）领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡形式。根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”。领导方式的连续统一体理论图,第四篇 领导,9.2.2 领导行为理论,（1）领导方式的连续统一体理论,返回,第四篇 领导,9.2.2 领导行为理论,（2）领导四分图理论俄亥俄州立大学将领导活动的取向分为“以人为中心”和“以工作为中心”两种倾向，这两种倾向可以同时存在。,返回,第四篇 领导,9.2.2 领导行为理论,（3）管理方格理论管理方格理论是布莱克和穆顿提出的。管理方格是一张方格图，横
6、轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。每根轴划分九小格，第一格表示关心程度最低，第九格表示关心程度最高，整个方格图共有八十一个方格，每一小方格代表对“生产”和“人”关心的不同程度组合形成的领导方式。如图 ： 管理方格图所示,9.2.2 领导行为理论,管理方格理论,9.1,1.1,5.5,9.9,1.9,对人的关心,对生产的关心,1,2 3 4 5 6 7 8 9,9 8 7 6 5 4 3 2 1,低,高,高,返回,第四篇 领导,9.1型方式.任务型,这种领导是一种专权式领导，这种类型的领导集中精力注意完成组织的任务，却很少关心和注意下属的需求和士气。,返回,第四篇 领导,1.9
7、型方式.乡村俱乐部型,返回,这种领导高度注意下级人员的需求，但缺乏对工作的计划与安排，不注意完成工作的效率。,第四篇 领导,5.5型方式.中间型,返回,这种方式既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持正常的工作效率和维持一定程度的士气。但由于牢守传统习惯，从长远看，会使企业落伍。,第四篇 领导,1.1型方式.虚弱型,返回,这种方式对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式无疑会使企业失败，但在实践中也很少见到。,第四篇 领导,9.9型方式.协作性,返回,这种方式对人和生产的关心都达到了最高点。这种领导既重视组织效率又重视成员需求，这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工
8、作，关系和谐，出色地完成任务。,第四篇 领导,9.2.3 权变领导理论,权变领导理论关注领导者与被领导者及环境之间的相互影响,权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种特定环境的产物。具体地说：领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。S=f（L，F，E）,第四篇 领导,领导者特征、追随者特征、环境,领导者的特征主要是指领导者的个人品质、价值观和领导行为等。 追随者的特征主要是指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。 环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化环境、心理因素等等。,第四篇 领导,9.2.3 权变领导理论
9、,菲德勒权变领导理论 成熟-不成熟(情境领导)理论,返回,第四篇 领导,菲德勒权变领导理论,返回,菲德勒的领导权变理论是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。 菲德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力：领导者在组织中所拥有的正式权力；任务结构：下属工作的性质，任务是否明确以及下属的负责任情况；上下级关系：下属对领导人的信任程度。 领导方式：任务型和关系型领导 权变领导理论关系图,第四篇 领导,菲德勒权变领导理论,返回,第四篇 领导,情境领导理论,返回,赫西（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth B
10、lanchard） 基本假设：领导者所处的情境是随着下属成熟度而变化的。领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。 成熟度概念：个体对自己直接行为负责的能力和意愿。包括工作成熟度(技能)和心理成熟度(自信心和热情)。 领导行为的两个维度：关系行为和任务行为 情境领导理论关系图,第四篇 领导,情境领导理论,领导者的特点与行为 领导者的特点 领导者的行为,个性与素质 能力与经验 需求与动机 价值观念 对权力的要求,虚弱型 任务型 乡村俱乐部型 中间路线型 协作型,领导行为的结果 下属的行为 领导者的行为,满意程度 工作积极性 对目标的参与 与上级的关系,协作程
11、度 人员流动率 工作效率 目标的实现,组织的特点 组织目标 组织结构,目标明确程度 任务结构特点 工作创新程度,规章制度 组织凝聚力 集权与分权,下级人员的特点,个性 知识 经验 能力,需求 动机 期望 态度,反馈,反馈,第四篇 领导,领导理论的新发展,团队领导(team leadership )或共享领导(shared leadership)： 团队的优势 共享领导（Shared Leadership）是一种新的管理思想，该思想主张由领导者和其下属成员组成的管理团队来共同承担领导责任，领导者必须摆脱传统独自负责和控制一切的观念，使下属成员更愿意担任责任并更具主动性。当团队的所有成员充分参与到
12、团队的领导，为最大限度地发挥团队的潜力而毫不犹豫地进行指导和影响团队其他成员时，则实现了共享领导。 交易型领导(transactional leadership) 变革型领导(transformational leadership) Idealized influence; inspirational motivation; intellectual stimulation; individualized consideration,第四篇 领导,第9章 领导者 第10章 激励10.1 激励与行为10.2 内容型激励理论10.3 过程型激励理论,第四篇 领导,10.1 激励与行为,动机是人类的
13、一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。 激励的实质就是通过一定的手段对人的需求或动机施加影响从而达到引导、改变、强化人的某种行为的目的，换言之，激励过程是一个引导、改变和强化人的行为的过程。因此，研究激励必须首先了解人的行为过程。 人类动机-行动的连锁反应,返回,第四篇 领导,10.1 激励与行为,返回,第四篇 领导,10.1 激励与行为,孟母三迁昔孟子少时，父早丧，母守节。居住之所近于墓，孟子学为丧葬，躄踊痛哭之事。母曰：“此非所以居子也。”乃去，舍市，近于屠，孟子学为买卖屠杀之事。母又曰：“亦非所以居子也。”继而迁于学宫之旁。每月朔望，官员入文庙，行礼跪拜，揖让进退，孟子见了
14、，一一习记。孟母曰：“此真可以居子也。”遂居于此。 爱莲说（周敦颐 ） 水陆草木之花，可爱者甚蕃。晋陶渊明独爱菊。自李唐来，世人甚爱牡丹。予独爱莲之出淤泥而不染，濯清涟而不妖，中通外直，不蔓不枝，香远益清，亭亭净植，可远观而不可亵玩焉。,返回,第四篇 领导,10.2 内容型激励理论,返回,一、需求层次理论 二、X理论和Y理论 三、双因素理论 四、麦克利兰的激励需要论,第四篇 领导,返回,马斯洛需求层次理论马斯洛认为，人类的需求由低到高分为五种： 生理需要（衣、食、住、行、医、繁衍后代） 安全需要（希望生活安定，免于天灾人祸，未来有保障） 社交需要（信任、友谊、忠诚、归宿和爱） 尊重需要（自尊与
15、受人尊重） 自我实现的需要（实现理想、抱负、成就和自我完善）,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现需求,第四篇 领导,麦格雷戈(MIT)的X-Y人性假设理论麦格雷戈提出的两套关于人性的系统性假设：,X理论,Y理论,人的天性都是好逸恶劳的; 人生来以自我为中心，对组织的需要莫不关心; 人缺乏进取心，宁愿被别人领导，而不愿承担责任; 人天生就反对变革，把安全看得高于一切; 结论：管理主要管强制、惩罚、解雇等手段。,用体力和智力进行工作就象人要娱乐和休息一样自然，也是人类的天性； 人在为实现自己所参与的目标时，能实现自我指挥和自我控制； 在正常情况下，一般人不仅愿意承担责任，而且还会主动
16、请求任务； 人们有解决组织问题所必需的丰富的想象力、智慧和创造性； 结论：管理应当以人为中心，采取宽容的、民主的方法。,返回,第四篇 领导,返回,赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格认为，对人们的动机有影响的因素分为两类：,不满意,没有不满意,没有满意,满意,第四篇 领导,返回,麦克利兰激励需要理论 麦克利兰把人类的需要抽象成三大类：,权力动机：指人们力图获得并运用权力的一种内在需要，是一种试图控制、指挥、利用他人行为，即想成为组织的领导的动机。 特征：高权力动机的人善于左右大局，果断自信，试图说服人，也可能成为危险人物，只顾及个人权力，在极端情况下会不择手段，不顾组织的利益。 社交动机：指人对于建立
17、、维护、发展或恢复与他人的积极情感关系的愿望，希望和谐、关心、良好的人际氛围。 特征：亲和动机强的人容易与人沟通，促进团队中积极的社会交往，富有同情心，避免冲突竞争，有利于合作；但过于求同，息事宁人，放弃原则。 成就动机：指人们发挥能力获取成功的内在需要，对成功的渴望。 特征：成就动机高的人具有很强的行为内驱动力，追求完美、但害怕失败,第四篇 领导,10.3 过程型激励理论,一、公平理论 二、期望理论 三、综合激励理论,第四篇 领导,返回,公平理论(亚当斯)公平理论研究报酬的公平性、合理性对个人积极性的影响。人们具有将自己的付出与所得和以类似方式作出行为的他人的付出与所得进行比较的倾向，如果由
18、此产生了不公平感，将影响到这个人以后付出努力的程度。,第四篇 领导,返回,期望理论(弗鲁姆)期望理论认为，当人们预期到他们的行为将有利于实现某个目标，而且结果对个体具有吸引力时，才会被激励起来去做某个特定的行为。,激励力=效价*期望值,激励力：一个人受到激励的程度；效价：结果对个人的吸引力；期望值：成功的概率,第四篇 领导,返回,综合激励理论(波特和劳勒模式)综合机理模型整合了公平和期望理论，如图：,第四篇 领导,10.3 激励建议,认清个体差异 进行人与工作的匹配 运用目标 确保个体认为目标是可达到的 个体化奖励 奖励与绩效挂钩 检查体制是否公平 表达你对员工的关怀,不要忽视金钱的力量 职工
19、参与管理 丰富工作内容,第五篇 控制,第11章 控制11.1 控制与控制系统11.1.1 控制的概念11.1.2 控制系统的特征,第五篇 控制,11.1.1 控制的概念,返回,控制指对组织活动进行衡量和纠正，以确保组织的目标和为此而拟订的计划得以实现。简而言之，控制就是消除计划与实际的正负偏差，使组织的一切活动都能按预定的计划(有利于实现组织目标的方向)进行。 必要性：环境的变化、管理权力的分散、工作能力的差异,第五篇 控制,11.1.2 控制系统的特征,返回,稳定性或平衡性 动态性 信息特点 反馈性 （纠错）可操作性,第五篇 控制,第11章 控制11.1 控制与控制系统11.2 控制的过程,
20、第五篇 控制,11.2 控制的过程,返回,控制的过程包括四个步骤,第一步：建立标准,组织、部门、 团队、个人,衡量实际行动,第二步,实际行动与标准 进行比较,第三步,采取管理行动,第四步,标准就是计划或者计划所确定的指标,第五篇 控制,衡量,返回,衡量系统运转所获得的产出。为了确定实际工作绩效究竟如何，管理者首先需要收集必要的信息。管理者可以通过以下手段获得必要的信息来衡量工作绩效：,第五篇 控制,比较,返回,比较步骤用来确定实际工作与标准之间的偏差：正偏差和负偏差。,第五篇 控制,纠正,可以采取三种纠正措施：1)什么都不做；2)改进实际组织运转；3)修订标准。,第五篇 控制,第11章 控制1
21、1.1 控制与控制系统11.2 控制的过程11.3 管理控制的方法,第五篇 控制,11.3 控制的方法,返回,前馈/同期/反馈控制 预算控制 财务控制,第五篇 控制,返回,前馈/同期/反馈控制,第五篇 控制,返回,预算控制,数字化,第五篇 控制,返回,财务控制,利用企业财务报表提供的数据，我们可以列出许多比率来监测和反映企业财务和经营运行的状况，常用的有两种类型：一、财务比率二、经营比率,第五篇 控制,返回,财务比率,财务比率及其分析可以帮助我们了解企业的偿债能力和赢利能力等财务状况，一般包括以下指标 ：流动比率 负债比率 盈利比率,第五篇 控制,返回,流动比率,流动比率是企业的流动资产与流动
22、负债之比。它反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力就越强；反之，偿债能力则弱，这样会影响企业的信誉和短期偿债能力。,第五篇 控制,返回,负债比率,负债比率是企业总负债与总资产之比。它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系（杠杆效应） 。确定合理的债务比率是企业成功地举债经营的关键。,第五篇 控制,返回,盈利比率,盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，它们反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有： 销售利润率资金利润率,第五篇 控制,返回,经营比率,经营比率，是与企业资源利用有关的几
23、种比例关系。它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用，反映了企业的发展速度。常用的经营比率有三种： 库存周转率 固定资产周转率 销售收入和销售费用的比率,第五篇 控制,返回,库存周转率,库存周转率是销售总额与库存平均价值的比例关系，它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。,第五篇 控制,返回,固定资产周转率,固定资产周转率是销售总额与固定资产之比，它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。,第五篇 控制,返回,销售收入与销售费用的比率,这个比率表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的比率
24、。,第六篇 创新,第12章 创新12.1 管理与创新12.2 创新职能的内容,第六篇 创新,12.1 管理与创新,创新含义： 熊彼特“企业家对生产要素的新组合” ，这包括： 引进一种新的产品或提供一种产品的新质量； 采用一种新的生产方法； 开辟一个新的市场； 获得一种原料或半成品的新的供给来源； 实行一种新的组织形式。,第六篇 创新,12.1 管理与创新,创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。 寻找机会 提出构想 迅速行动 坚持不懈,第六篇 创新,12.1 管理与创新,返回,创新与维持：,作为管理的基本内容，维持与创新对系
25、统的存在都是非常重要的。它们是相互联系、不可或缺的、创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。,管理五大职能的关系？,计划是确实组织未来的目标和实现目标方案的工作过程，包括环境分析发现机会、建立目标、制定和评估战略决策方案、并形成协调各种资源和活动的具体行动方案等。 组织职能是为了有效地实现计划所确定的目标而在组织中进行工作分工、部门划分、管理幅度和层次设置、权利分配等工作的过程，形成支撑计划实现的组织体系和结构。 领导职能是管理者利用领导行为，激励组织中的成员去完成组织目标和计划的过程。是在组织正式系统基础上更好地完
26、成组织目标和计划的有效手段。 控制职能指对组织活动进行衡量和纠正，以确保组织的目标和为此而拟订的计划得以实现的过程。,上述四大职能是相互联系、相互制约的，其中组织、领导、控制职能都要围绕着计划所确定的目标和方案展开，所以说计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障，只有统一协调这四个方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。 然而上述四大职能只能将企业维持在一定的发展水平之上，要想实现组织的突破需要依靠组织不断地进行创新。维持与创新是相互联系、不可
27、或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。 因此,第六篇 创新,12.2 创新职能的内容,目标创新 技术创新 制度创新 组织机构创新,第六篇 创新,返回,目标创新,在目前的经济背景下，企业的目标必须调整为：“通过满足社会需要来获得利润。”至于企业在各个时期的具体的经营目标，则更需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以整合，每一次调整都是一种创新。,第六篇 创新,返回,技术创新,技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术方面的。企业的技术创新主要表现在三个方面：要素创新材料创新、设备
28、创新、人事创新要素组合方法创新生产工艺、生产过程产品的创新,第六篇 创新,返回,制度创新,制度创新需要从社会经济角度来分析企业系统中 各成员间的正式关系的调整和变革。 企业制度包括产权制度、经营制度和管理制度三 个方面：,第六篇 创新,返回,制度创新,产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、利益和责任。 经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。 管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。,第六篇 创新,返回,组织结构创新,企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其 环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运 行载体，即合理的组织形式。因此，企业制度创 新必然要求组织形式的变革和发展。,谢谢！,
