1、第三讲 计划与决策,课程内容与目标,什么是计划工作 计划工作的定义 区分正式计划与非正式计划 为什么管理者要制定计划 计划的目的 计划与绩效的关系 管理者如何制定计划 目标与计划的类型 设立目标与开发计划 计划工作的工具和技术 如何在动态环境中制定有效的计划,课程内容与目标,决策和决策制定 决策的含义、类型和特征 决策制定的过程 作为决策者的管理者 决策制定的理性假设 决策制定的条件、风格和多样化问题 决策制定的过程总结,计划工作,计划工作(Planning) 包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。 计划工作既关系到结果(做什么)，也关系
2、到手段(怎么做)。 非正式的计划不把事情写下来 很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标 关注于短期目标 通常缺乏连续性 正式的计划以书面形式表达 明确定义了目标 关注于长期目标 明确规定通过什么途径以达到目的,为什么管理者要制定计划,计划是管理的首要功能，他为所有管理行为奠定了基础。计划的目的 计划明确了方向，建立了合作与协调 计划降低了不确定性 计划减少了活动的重复和浪费 计划设定了可以用于控制的目标和标准,正式的计划关系到： 较高的利润和资产回报率 积极的财务结果计划与绩效的关系 计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大； 外部环境可能削弱正式计划对绩效的
3、影响； 计划与绩效的关系会受到计划的时间结构的影响。,为什么管理者要制定计划,管理者如何制定计划,计划的元素 目标(或目的) 个体、群体和整个组织期望的产出 提供所有管理决策的方向 构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况 计划 规定了怎样实现目标 描述了资源配置和建立活动的时间表,管理者如何制定计划,目标的类型 财务目标与战略目标 财务目标与组织的财务目标相联系 战略目标与组织其他领域的绩效相联系 陈述目标与真实目标 陈述目标是一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述 真实目标是一个组织真正追求的目标,管理者如何制定计划,计划的类型(1) 战略计划与运营计划
4、 战略计划应用于整体组织，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。(覆盖较长的期间) 运营计划具体规定如何实现全局目标的细节。(覆盖较短的期间) 长期计划与短期计划 长期计划为超过3年期的计划。 短期计划为1年或短于1年的计划。,管理者如何制定计划,计划的类型(2) 具体计划与方向性计划 具体计划是清晰定义和没有任何解释余地的计划。 方向性计划具有灵活性，设立了一般的指导原则。 一次性计划与持续性计划 一次性计划是为满足特定情况需要而设计的一次性计划。 持续性计划提供了对重复进行的活动的持续指导，包括政策、规则和程序。,图例：具体计划与方向性计划,管理者如何制定计划,传统的目标设
5、立过程(手段目的链),管理者如何制定计划,管理者如何制定计划,设立目标的方法 手段目的链(means-ends chain) 清晰地定义组织各个层次的目标 低层目标是实现上一层目标的手段 目标管理(management by objectives, MBO) 雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标 定期评审实现目标方面的进展情况 奖励是基于在实现目标方面的进展 目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈,典型的目标管理程序步骤,管理者如何制定计划,、制定组织的全局目标和战略 、在事业部与功能部门之间分解目标 、部门管理者与其下属单位的管理者共同定他们的具体目标 、单位管理者与
6、该单位全体成员共同设定每个人的具体目标 、在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议 、实施行动计划 、定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈 、目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化,管理者如何制定计划,目标管理是否有效？ 目标管理能够提高雇员的绩效及组织的生产率 取决于高层管理者的承诺和参与 目标管理存在的问题： 在动态变化的环境条件下可能失去作用 过分关注自己的目标而不考虑组织目标 可能简单地被看成是一项年度的例行工作，只是填一些表格,设计良好的目标的特征,管理者如何制定计划,是以结果而不是以行为表述的 关注于结果, 而不是行为 是可度量和量化的 明确的定义结果是如何衡量的以
7、及结果的大小 具有清楚的时间框架 具有清楚规定的时间和期限,具有挑战性但却是可以达到的 较低的目标不具有激励性 能够实现的高目标具有激励性 是书面的 迫使人们去思考 是有形的且可见的 是与组织的有关成员沟通过的 使大家达成共识,管理者如何制定计划,目标设立的步骤： 1、审视组织的使命 2、评估可获得的资源 3、在制定目标时同时考虑相关的因素 应该与组织的使命和其他领域的目标相协调 4、写下你的目标 5、评估结果以判断目标是否达到,管理者如何制定计划,开发计划 计划工作的权变因素 组织的层次、环境的不确定性、未来承诺的长度 计划工作与组织层次,管理者如何制定计划,计划工作的方法 建立一个正式的计
8、划部门 一组专职的计划专家负责制定各种各样的组织计划 计划由上到下逐级制定 如果计划是可操作性的，它为组织成员支出实际的努力方向和对实施提供指导，这才是最有效的 吸收更多的组织成员参与计划过程 每个层次的雇员开发适合他们需要的计划 雇员参与计划开发的过程中需要更多对计划重要性的认识 计划多用于指导和协调方面的工作,管理者如何制定计划,计划工作的工具和技术 评估环境的技术 环境扫描 预测(定量预测技术、定性预测技术) 标杆比较 分配资源的技术 资源(财务资源、物质资源、人力资源、无形资产) 预算(现金预算、收入预算、费用预算、利润预算) 排程(甘特图、负荷图、PERT网络分析) 盈亏平衡分析 线
9、性规划 当前的计划技术 项目管理 脚本计划,甘特图,管理者如何制定计划,负荷图,管理者如何制定计划,管理者如何制定计划,如何在动态环境中制定有效的计划？ 开发既具体又灵活的计划 认识到计划工作是一个持续的过程 如果环境发生变化改变前进的方向 对环境变化保持警惕,决策与决策制定,决策 决策是指在两个或者更多的方案中作出选择。 决策的类型 按范围分为战略决策和战术决策 按决策对象的内容分为常规决策和非常规决策 按决策依据分为经验决策和科学决策 按变量之间的关系分为肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策 决策的特征 决策要求有明确而具体的决策目标 决策要求以了解和掌握信息为基础 决策要求有两个以上的备
10、选方案 决策要求对控制的方案进行综合分析和评估 决策追求的是最可能的优化效应,决策制定的过程,决策与决策制定,决策与决策制定,决策制定的步骤： 1、识别决策问题 2、确认决策标准 3、为决策标准分配权重 4、开发备择方案 5、分析备择方案 6、选择备择方案 7、实施备择方案 8、评估决策结果,根据决策标准对不同笔记本电脑的价值进行评估,决策与决策制定,根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价,决策与决策制定,管理职能中的决策,作为决策者的管理者,作为决策者的管理者,理性的决策制定 决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的 理性假设 决策者应该是完全客观的和符合逻辑的 决策者应该仔细地定义问题
11、 决策者应该有清晰和具体的目标 决策者应该选择最可能实现目标最大化的决策方案 决策的制定符合组织的最佳经济利益 管理决策的制定不完全符合这些条件,理性假设,作为决策者的管理者,作为决策者的管理者,有限理性 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。 满意的 所接受的决策方案只是“足够好” 承诺升级一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的。(决策者拒绝承认最初的决策存在某些缺陷) 直觉决策 一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断。,直觉的含义,作为决策者的管理者,作为决策者的管理者
12、,问题和决策的类型 结构良好的问题 一目了然的、熟悉的、易定义的 程序化决策 用于处理结构化的问题 对管理者斟酌决定的要求最小化 提高组织效率结构不良的问题 新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题 非程序化决策 用于处理结构不良的问题 引起已形成习惯的反应 更频繁地发生在高层管理者上,问题类型、决策类型和组织层次,作为决策者的管理者,作为决策者的管理者,决策制定的条件 确定性 每一种方案的结果是已知的 理想胜于现实 风险性 能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果 将期望的收入乘以每一种结果的概率 不确定性 不能肯定他的结果，不能对概率做出合理的估计 用于决策者的心理定位 最大选择 乐观的 - 最大最大选择 最小选择 悲观的 - 最大最小选择 最小最大 - 最小化其最大遗憾,决策制定的风格,作为决策者的管理者,作为决策者的管理者,决策制定的多样化问题 多元化雇员的优点 提供新鲜的观点 对问题作出不同的解释 更愿意尝试新的想法 多元化雇员的缺点 在问题的讨论上花费更多的时间 沟通可能会成为一个问题 使决策过程更复杂和具有更大的模糊性 很难达到一个一致的结论,对管理决策的总结,作为决策者的管理者,
