1、第八章 质量管理 六西格玛管理,质量管理原则,1. 背景及意义 由单纯合格评定目标趋向提升管理水平 八项质量管理原则是质量管理实践经验和知识的总结，是质量管理的最基本、最通用的一般性规律，质量管理的理论基础 体现当今世界质量管理发展趋势,2.八项质量管理原则：（1）以顾客为关注焦点（2）领导作用（3）全员参与（4）过程方法（5）管理的系统方法（6）持续改进（7）基于事实的决策方法（8）互利的供方关系,摩托罗拉成为第一家引入6SIGMA理念的美国公司。那是在20世纪80年代末90年代初。其结果是发人深省的：摩托罗拉的产品次品率大幅度降低 ,从4.2提高5.5,节约了22亿美元。联合信号公司和得克
2、萨斯仪器公司也采用了6SIGMA计划。,全员广泛参与,Motorola6 SIGMA的摇篮,销售额增长 5 倍，利润每年增加 20%； 通过实施6SIGMA所带来的收益累计达 22Billion； 股票价格平均每年上涨21.3%; 获得了美国和日本国家质量奖；,Robert W. Galvin,1987,4.2,1997,5.5,Quality is our Job, Customer Satisfaction is our Duty, Customer Loyalty is our Future.-Philosophy of Motorola,+,= Success,方法,什么是六西格玛 六
3、西格玛的发展 六西格玛的企业文化 六西格玛与全面质量管理（TQM）、零缺陷（ZD）之间的关系 六西格玛与精益生产的结合 六西格玛在中国的实施,6质量水平首先是由摩托罗拉公司在80年代提出 6已成为许多世界级企业的质量目标 6是一种质量理念 6是一种企业文化（质量文化） 6已经为许多企业带来了显著的效益 6反映了现代质量管理的趋势： -客户驱动 -持续改进 -管理层支持 -全员参与 -跨职能合作 -并行质量工程,什么是六西格玛,GE成功之路,全球企业市值排在第一的GE公司CEO Jack Welch：“ SIX SIGMA已经像野火一样燃遍整个公司，而且正在改造我们所做的一切 ”,“（六西格玛）
4、是通用电气至今所采用的最重要的创新它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”,6SIGMA,六西格玛的定义,六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。,六西格玛的发展,1986 摩托罗拉提出六西格
5、玛的质量目标,1992 六西格玛成为企业质量文化,1995 六西格玛质量改进战略,2000 后 企业整体业务改进战略,统计学/工业工程/信息技术/管理科学,西格玛水平与缺陷率,西格玛水平 Cp Cpk 缺陷率,6 2 1.5 0.000003398 5 1.666667 1.166667 0.00023 4 1.333333 0.833333 0.0062 3 1 0.5 0.067 2 0.666667 0.166667 0.31 1 0.333333 -0.16667 0.69,六西格玛不仅仅是一种目标,西格玛水平的确定取决于你如何定义缺陷考虑航空公司的例子,在航空公司,任何低于6水平的环
6、节都会使航空公司无法经营因为那将意味着飞机失事和生命损失。因此，一点儿也不奇怪航空公司一向视6SIGMA理念为生命（尽管没有提出6SIGMA管理），他们的安全记录显示为每百万次操作失误率低于0.5（0.43ppm)；这使他们的质量水平超越了7,这才是安全。,客户关注点客户之声,记住企业的根本为客户提供高质量的产品和服务。 我们必须倾听顾客的需求，并衡量我们所提供的产品是否满足他们的标准和要求,餐馆的关键满意因素,供应商的观点 （餐馆）,顾客的观点,营业收入 顾客数量 人力成本 利润报告 其他,环境 美味佳肴 停车方便 价格实惠,为什么两种观点的差异如此之大？,六西格玛问题解决程序焦点,为了得到
7、成效我们注重Y还是X,如果我们的X很好，为什么还要不断测试和检查Y？,历史上的做法是关注Y而非X,六西格玛的核心,六西格玛的核心理念和解决问题的逻辑,企业在业务流程和质量、成本、服务等方面存在问题 优先解决关键的问题 从企业战略和顾客角度确定关键问题 高层管理层明确企业的战略 高层管理层需要一个系统问题解决方案 科学的问题解决方法和组织保证是系统解决方案的关键 科学的问题解决方法是DMAIC和DFSS,结果：六西格玛取得突破性改进,6的含义,6是企业发展的长期战略 6是一种管理变革 6是一种质量文化（客户驱动、数据说话等） 6提供了持续改进的系统化方法 6的应用已经由解决质量问题演绎为一套业务
8、改进的模式,六西格玛,质量管理体系 与持续改进,整体业务持续改进,质量管理体系,D,M,A,I,C,6,Note: Adapted from GE training material,六西格玛的应用领域,生产过程质量、工艺、周期、在制品等的改进 流程优化（制造和服务） 成本降低 客户满意度提高 合同竞标 市场推广,世界级公司实施6简介,1、 6在摩托罗拉的应用,80年代中期实施6 1988年获得国家质量奖 1987-1989年质量提高10倍，1989-1991质量又提高10倍 4年时间节约22亿美圆,摩托罗拉公司连续质量改进目标质量水平每两年提高10倍 运转周期每隔5年降低10倍 六个西格玛的
9、品质,DPU,T,质 量,GE在1995年引入6质量计划时平均质量水平为3，经过22个月的努力，达到了3.5，其收益明显增长，1996年增长13%，1997年增长14%，1998年增长16.7% 1996年六西格玛带来的收益为3亿美圆，1997年超过6亿美圆,6质量计划的效果,2、 6在GE的应用,Allied Signal于1994年推行6计划，1995年节约1.75亿美元（全球财经报道，1996年5月）AlliedSignal 从推行6开始已节约8亿美圆 Sony, Shimano, Nokia, Toshiba, American Express,和Lockheed Martin ，Du
10、pont, Polaroid, ABB, TI, Samsung等公司也都取得了显著的效益。,3、其它公司,谁在推行 6 SIGMA管理,1987,19881995,1997,19992002,Allied Signal,?,And more on the way,为什么企业对西格玛如此关注?,市场竞争的需要。企业新的现实，他们一方面必须连续实现每个月的财务成果，另一方面还必须持续建立一个长期的、可持续的业务模型。咄咄逼人的新竞争对手、要求苛刻的顾客、激烈的人才争夺战、动荡不安的市场和急于求成的投资方，这一切都使问题更为复杂。 过去的管理模式成效不足（如ISO9000,TQM等）。 六西格玛提
11、供了一个具有可操作性的持续改进模式。 通过六西格玛，优化流程，以客户为导向。 通过六西格玛，提倡团队合作，打破部门封锁。,0.0 - 8,为什么六西格玛能够产生显著效果？,六西格玛项目选择与企业战略相关（平衡计分卡将企业战略分解，六西格玛项目选择的是平衡计分卡的弱项）。 项目选择关注效益。 高层管理者直接参与项目的选择。 严格的项目组织与管理。 跨职能的合作。 严格的DMAIC流程和严谨的数据分析保证了改进方案的有效性。,行动,名称,日期,行动计划,程序,持续改进模型,100%,头脑风暴/,柏拉图分析,找出根本原因,控制,界定/测评,分析,改进,过程1,过程2,过程3,供应商,顾客,六西格玛持
12、续改进的模型,DMAIC与PDCA循环,界定问题,测量,分析,改进,控制,规范化,A,P,D&C,六西格玛思想的构成,六西格玛, TQM 和 ZD,六西格玛是自上而下的管理模式。高层管理者起着决定性的作用。六西格玛项目的选择与企业的战略相连，要有预期的项目收益。 TQM 的特点是自下而上，质量改进活动与战略没有直接的关联。 六西格玛实际上追求的是零缺陷。 六西格玛区别于零缺陷的关键在于它提供了如何通过科学地定义缺陷、分析缺陷、减少缺陷和控制缺陷的技术路线和管理模式。,六西格玛与精益生产(LP),六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变异，
13、精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。 消除变异的过程本身也消除浪费。 目前许多六西格玛项目也都在自觉或不自觉地采用精益的思想。 精益生产与六西格玛在方法层面有互补性。 一些企业成功地实施了精益六西格玛。,六西格玛在中国,Motorola (China) 在 1990s开始六西格玛活动 Motorola (China)从1996开始首批BB培训 2001联想开始推广六西格玛并取得良好的效果。 近年来，推广六西格玛的企业越来越多，有中兴、盐田港、华晨金杯、宝钢、上海日立,中国企业为什么要做六西格玛？,我国目前已成为制造业的大国，但远不是强国 浪费严重、质量低下 GDP的增长以牺牲资源为代价 服务
14、业起步慢,金山,据统计,在机械行业,在零件整个 生产周期中,至少有95%的时间 是无效时间,中国企业推广六西格玛的几种方式：,1、整体推进型。总公司整体推进，在华分公司按总公司要求执行。如Motorola、 GE、Kodak等跨国公司。 2、顾客推进型。 公司作为跨国公司的供应商或合作伙伴，顾客要求其推行六西格玛。 3、咨询机构辅助型。 由国内或国外的咨询机构帮助推进。 4、独立自主型。 通过企业自身力量完成六西格玛推广。,六西格玛在中国,中国企业实施六西格玛面临的几个关键问题,-实施六西格玛的愿景是什么？ -中国企业实施六西格玛的优势是什么？ -中国企业实施六西格玛的阻力是什么？ -中国企业
15、实施六西格玛的难点是什么？,最困难的是组织与人的变革压力,六西格玛实施成败的关键不是技术问题，而是管理问题；在一个企业内部完成几个六西格玛项目本身不难，而创建六西格玛的企业文化需要长期的管理变革。,高层管理推动 奖惩制度 培训 沟通 改进体制,推动企业文化的要素：,六西格玛的企业文化,顾客驱动 持续改进 基于事实和数据的管理 高层管理者的支持与参与 员工的参与 跨职能的合作 并行质量工程的理念,创建六西格玛企业文化,管理层： -建立顾客导向的绩效指标 -倡导变革的氛围 -强调数据说话 -倡导跨职能合作 -团队激励 -示范作用 -构建学习型组织,员工： -以顾客为中心 -挑战现有流程 -挑战经验
16、 -用科学的方法解决问题 -积极参与团队 -不断学习,六西格玛的成功要素,六西格玛的领导原则,系统规划(Align) 调动团队(Mobilize) 加速进程(Accelerate) 审核控制(Govern),系统规划,平衡记分卡（Balanced Score Card),指标： 目标：实际：,指标： 目标：实际：,指标： 目标：实际：,指标： 目标：实际：,调动团队,加速进程,运动 计划,六西格玛运动计划 运动目标 什么？何时？ 控制规程记录卡 高级经理资助人 推动经理 项目任务分工 什么？谁？ 何时？,实施六西格玛的组织保障,6推广者/经理,过程负责人/资助者,GB， BB，MBB,6推进
17、委员会,成功实施六西格玛的企业均有一套的组织保证，建立了六西格玛“带” 级资格确认制度。 MOTOROLA GE KODAK ALLIED SIGNAL SAMSUNG ,绿带（GB）,资深黑带（MBB）,黑带（BB）,6SIGMA组织结构,实现六西格玛的DMAIC流程,Define,Analysis,Control,Measure,Improve,的基本逻辑,SIGMA的主要工具,Six Sigma 工具箱,Minitab is the tool box for most of these tools,总结实施六西格玛是一项复杂的系统工程，同时对于企业来讲也意味着一场管理变革。 六西格玛是一项自上而下的活动，高层管理者的决心和支持度将决定六西格玛实施的成效，高水平的管理咨询和技术服务是成功的关键因素，建立六西格玛的质量文化是取得长期效果的保证。,
