1、第五章 企业总体战略选择,学习目的与提要通过本章的学习，学生应该了解企业总体战略的基本类型和各种总体战略类型的特点、适用条件、优缺点及其实施方式，掌握各种总体战略的制定方法。本章分四节来学习：,第一节 发展型战略 第二节 稳定型战略 第三节 紧缩型战略 第四节 组合型战略,企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展方向，是指导企业在今后若干年总体发展、统率全局的战略，是制定企业各个经营领域战略(或事业部战略)和各职能战略的依据。企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战
2、略等四种类型,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第一节 发展型战略,一、发展型战略概述 二、密集型发展战略 三、一体化发展战略 四、多样化发展战略,一、发展型战略概述,发展型战略是一种使企业在现有战略基础上向更高一级 的目标发展战略。这一类型的战略以发展为导向，引导企业 不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理 方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业 的竞争实力。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,发展型战略强调充分利用外部环境给企业提供的有利机会，努力 发掘和运用各种资源，以求得企业的发展。这一类型战略的特点是：,1扩大规模,倡导企业投入大量资源
3、，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，强企业的竞争实力。,2创新消费,这类战略不仅引导企业去被动适应外部环境的变化，而且更强调通过创造新产品和新需求来引导消费，创造消费。发展型战略指导下的企业经常开发新产品、新市场、新工艺和对旧产品开发新用途等，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。,3改善企业的经营效果,由于发展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。研究表明，奉行发展战略的公司比那些处在同等环境中的公司销售收入、利润增长具有优势。,（一）发展型战略的特点,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,4倾向于采用非价格手段来同竞争者
4、抗衡,由于采用增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下工夫，而且 在新产品开发、管理模式上都力求具有优势，因而企业通常很少采 用会损伤自身利益的价格战，而是以生产相对更为创新的产品和劳 务及在管理上提高效率作为其竞争手段。,(二)企业采用发展型战略的原因,1环境因素的影响,如果环境中存在着明显的威胁因素，而且这种威胁已被企业所感 受到，并且只有采取发展型战略才能有效地避开这种威胁，那么企业 领导者会毫不犹豫地采取发展型战略。另外，如果环境中存在着明显 的机会，而这种机会又只有采取发展型战略才能更好地把握，这时， 企业的领导者也会毫不犹豫地采取这种战略。,2企业领导人的价值观,在战略这个层次上，领导
5、者的个人作用还是第一位的。当企业领 导者将企业发展同个人利益或社会价值等同起来时，他们便会积极追 求企业的发展，并采取发展型战略来推动企业的发展。而这样做的结 果，往往是加剧了行业内部的竞争，给那些没有采取发展型战略的企 业增加了外部威胁，促使这些企业也尽可能地采用发展型战略，与竞 争者对抗。这样，无形中便引发了采取发展型战略的共同趋势。,3追求发展是企业的本性,在条件允许时，甚至条件不允许时，企业总会千方百计地谋求发展。因为只有运用发展型战略，才能够使一个企业由小到大、由弱到强。所以，从企业发展的角度来看，任何成功的企业都会经历长短不一的发展型战略实施期。,(三)发展型战略的利与弊,1. 发
6、展型战略给企业带来的好处,企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。,企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业充满生机和活力。,2发展型战略也可能使企业潜伏危机,在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展或为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。,过快地发展很可能降低企业的综合素质，出现内部危机和混乱。这多数是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成相互协调的系统所引起的。,发展型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务质量，重视
7、宏观发展而忽视微观改善，使企业不能达到最佳状态。,(四)发展型战略的适用条件,虽然发展型战略能够给企业带来某些好处，但并不是所有的企业都适合采取发展型战略。因此，企业在采取发展型战略之前，必须分析自己是否有条件采取该战略。,1企业外部的条件,企业在采取发展型战略之前，首先应判断企业的外部环境是否适宜采取此战略，可以从下述几个方面进行分析。,(1) 经济增长情况。,(2) 产业环境和行业情况。,(3) 政策、法律和社会方面的限制。,(4) 科学技术的进步情况。,2企业自身的条件,发展型战略往往可以使企业面目一新，因此，人们往往容易过 于注意发展战略本身的功效，而忽视企业在采取发展战略前本身就 必
8、须具备一些重要特征，这些特征是企业采取发展型战略所必需的。,(1) 企业获得资源的能力。,(2) 信息收集、处理、传递和贮存的能力。,(3) 企业的灵活性。,(4) 企业文化。,二、密集型发展战略,密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市 场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。该 种战略又称为集中型发展战略或集约型成长战略，是较为普遍采用的 一种公司战略类型。,(一)市场渗透战略,市场渗透战略是以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。这种战略比较适合于企业处于成长期的市场，企业即使不进行新产品和新市场的开发，也能够
9、通过现有市场份额的增加获得销售总量的增长，经营风险小。当市场处于成熟期时，由于竞争的加剧，采取此战略可能遭遇较大的风险。所以，实施市场渗透战略是有条件的。,1实施市场渗透战略的一般条件,当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，采取市场渗透战略具有潜力。,(2) 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。,(3) 在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，这样，企业就可通过市场份额的增加获得收益。,(4) 企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售呈上升趋势，且二者的高度相关能够保证市场渗透战略的有效性。如果营销的投入并
10、不能带来销售额的增加，则采取这一战略很难达到预期目标。,(5) 企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势时，渗透战略是有效的。,2企业实施市场渗透战略的基本途径,(1) 增加现有产品的使用人数。, 转化非使用者。, 发掘潜在的使用者。, 吸引竞争对手的顾客。,(2) 增加现有产品使用者的使用量。,这主要从两方面着手，一是增加对产品的使用次数，企业可通过广告宣传使顾客更频繁地使用现有产品。例如，牙刷生产企业从健康角度宣传应该经常更换新牙刷。二是增加每次的使用量，努力使顾客在每次使用现有产品时都增加使用量。,(3) 增加产品的新用途。
11、,企业可以发掘现有产品的各种新用途，一方面，由于产品附 带的新用途会增加产品使用人数，另一方面，也会因新用途而使 得现有产品的使用量增加。,(4) 改进现有产品的特性。,(二)市场开发战略,市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展，它是将 现有产品或服务打入新市场的战略。它比市场渗透战略具有更多的 战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险，但也不能降 低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。,1市场开发战略的一般条件,在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，为企业提供市场发展的空间。,(2) 企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。,(3) 企业必须拥有扩大经营所需
12、的资金、人力和物质资源。,(4) 企业存在过剩的生产能力。,(5) 企业的主营业务属于正在迅速全球化的行业。,2实施市场开发战略的一般途径,(1) 市场瓜分。,(2) 市场创造。,(3) 市场撤离。,(三)产品开发战略,产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在 现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加 销售量的战略。从某种意义上讲，产品开发战略是企业成长和发展 的核心，实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标，吸引 对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。这一战略的优势在于 企业对现有市场有充分的了解，产品开发针对性强，容易取得成功。 但另一方面，由于企业局
13、限于现有的市场上，也容易失去获取广大 新市场的机会。,1产品开发战略一般适用的条件,企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务是成功的，这样可以吸引顾客对新产品的使用。,(2) 企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术产业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。,(3) 企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争力。反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。,(4) 企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比， 才能比竞争对手更好满足顾客的需求。,(5) 企业必须具备很高的研究和开发能力，不断进行产品的开发创新。,(6) 完善新产品销售
14、系统。,2实施产品开发战略的一般途径,（1）产品革新。企业在现有市场上通过对新技术的应用，推出新的产品。 这一战略不是从成本控制、增加型号等方面来提高企业价值，而是从一个新的角度来为顾客创造新价值。但企业基本还是沿着过去产品的思路进行革新，没有突破原有产品的范围。,(2) 产品发明。指企业在现有市场上开发新产品。,三、一体化发展战略,一体化发展战略是指企业充分利用自身产品(业务)在生产、技术 和市场等方面的优势，沿着其产品(业务)生产经营链条的纵向或横向， 不断通过扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高其收入 和利润水平，使企业得到发展壮大。一体化发展战略又分为纵向一体 化和横向一体化
15、两种。,(一)纵向一体化战略,纵向一体化战略是指企业在业务链上沿着向前和向后两个可能的方向上，延伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战略。具体又包括前向一体化战略和后向一体化战略。,前向一体化发展战略是指以企业初始生产或经营的产品(业务)项目为基准，生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近最终用户即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售，或者直接涉足最终产品的分销和零售环节。,(2) 后向一体化发展战略是以企业初始生产或经营的产品(业务)项目为基准，生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸，发展企业原来生产经营业务的配套供应项目即发展企业原有业务生产经营
16、所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。也就是企业现有产品生产所需要的原材料和零部件等，由外供改为自己生产。,1类型,(3) 双向一体化战略。,这是前述两种战略的复合，当企业在初始生产经营的产品(业务) 项目的基础上，沿生产经营业务链条朝前、后分别扩张业务范围时， 被称为双向一体化战略。,向后一体化能够使企业对其所需原材料的成本、质量及其供应 情况进行有效的控制，以便降低成本，减少风险，使生产稳定 地进行。,有些企业采取向前一体化或向后一体化战略，是希望通过建立全国性的销售组织和扩大生产规模，来获得规模经济带来的利益，从而降低成本，增加利润。,2纵向一体化战略的优点,(2) 向前一体
17、化使企业能够控制销售过程和销售渠道，有助于企业 更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和 要求，从而增加产品的市场适应性。,3纵向一体化战略的风险,虽然有如此多的因素促使企业采取纵向一体化战略，但企业在采取这一战略时，一定要非常慎重。因为纵向一体化容易产生大而全的情况，这在我国经济发展中有过深刻的教训，其弊端众所周知。,实行纵向一体化时，需要进入新的业务领域，由于业务生疏，可能 导致生产效率低下，而这种低效率又会影响企业原有业务的效率。, 纵向一体化的投资额比较大，而且一旦实行了一体化，就使企业很难摆脱这一产业；当该产业处于衰落期时，企业会面临巨大的危机。, 纵向一体化可能导致企
18、业缺乏活力。因为这时的企业领导者往往过多地注意自成一体的业务领域，而忽视外界环境中随时可能出现的机会。,(二)横向一体化战略,横向一体化战略是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或与 之联合及兼并来扩大经营规模，获得更大利润的发展战略。这种战略 的目的是扩大企业自身的实力范围，增强竞争能力。横向一体化战略 是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。,1实行横向一体化的优点,首先是能够吞并和减少竞争对手；其次是能够形成更大的竞争力 量去与别的竞争对手抗衡；第三是能够取得规模经济效益，获取被吞 并企业在技术及管理等方面的经验。,2横向一体化的主要缺点,企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的
19、风险，以及由于企 业过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下的情况。,3实现横向一体化的主要途径,(1) 联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发或经营，共同分享盈利，共同承担风险。,(2) 购买，即一个实力雄厚的企业购买另一个与自己有竞争关系的企业。,(3) 合并，即两个实力相当的有竞争关系的企业合并成一个企业。,集团公司，即由业务相互关联、有竞争关系的一群企业共同以契 约形式组成具有经济实体性质的联合体。在这个联合体内部，经济关 系的密切程度不一样，集团公司的主要任务是协调内部各子单位的关 系承担一些单个企业无法进行或虽能进行但经济效果较差的项目，进 行资源的合理调配
20、、把握集团的最高发展方向等。,多样化发展战略又称为多元化发展战略，多角化发展战略，是企 业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免经营单一带来的风险， 而选择进入新领域的战略。,四、多样化发展战略,(一)水平多样化,水平多样化又被称为专业多样化。它是指以现有用户为出发点， 向其提供新的、与原有业务不相关的产品或服务。,水平多样化基于原有产品、市场和服务进行变革，因而在开发新 产品、服务和开拓新市场时，可以较好地了解顾客的需求和偏好，风 险相对较小。比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力大的企业。,(二)同心多样化发展战略,同心多样化又被称为相关多样化或集中多样化。这种战略是指以 企业现有的设备
21、和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新 产品或新业务。比如，某制药企业利用原有的制药技术生产护肤美容、 运动保健产品等。,(三)复合多样化发展战略,复合多样化又被称为混合多样化、不相关多样化或集团多样化。 这是一种通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加与现有 业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。,(1) 可以通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务，来分散企业经营的风险，增加利润，使企业获得更加稳定的发展。,(2) 能够使企业迅速地利用各种市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行业转移，从而提高企业的应变能力。,1复合多样化发展战略的优点,(3) 有利于发挥企业的优势，综合利用
22、各种资源，提高经济效益。,(1) 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。,2复合多样化战略的缺点,(2) 一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都不占领先地位，当外界环境发生剧烈变化时，企业会首先受到来自各方面的压力，导致巨大的损失。,企业实行多样化战略时，必须至少利用下列三个基本要素之一，即企业的生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。,第二节 稳定型战略,一、稳定型战略的特点 二、稳定型战略的种类 三、稳定型战略的适用条件 及其利弊,稳定型战略又可称为防御型战略、维持型战略。稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上。所谓战
23、略起点，是指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况。战略起点中最主要的内容是企业当时所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和所面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位。所谓经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上，是指企业在战略期基本维持原有经营领域或略有调整，保持现有的市场地位和水平，或仅有少量的增减变化。,(一)稳定型战略的含义,一、稳定型战略的特点,实行稳定型战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场 占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化 各部门各环节的管理，从而进一步提高企业素质，积累资源力 量，为将来的大发展做好充分准备。,(4) 力争保持现
24、有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。,满足于现有的经济效益水平，决定继续追求与现状相同或相似的经 济效益目标。,(3) 继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。,(二)稳定型战略的特点,(5) 在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。,二、稳定型战略的种类,采用稳定型战略的企业，由于面临的外部环境和企业资源条件以及竞争地位的区别，在战略目标、战略重点、战略对策等方面仍然存在不同的选择，因此稳定型战略可以根据不同角度分为不同种类。,(一)按偏离战略起点的程度划分,按偏离战略起点的程度，可将稳定型战略划分为无增战略和微增战略两种。
25、,企业经过对各种条件的分析后，决定只能保持在现有战略的基础水平上，不仅其战略经营活动按照原有方针在原有经营领域内进行，而且其在同行业竞争中所处的市场地位、产销规模、效益水平等，都希望维持现已达到的状况，保持不变。,1无增战略,微增战略是企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。其中既包括稳定而小幅度地提高市场占有率，改善市场地位，或者随市场的稳步增长而扩大产销规模，保持适当的市场占有率，也包括谨慎地推出新产品和扩大市场范围。,2微增战略,(二)从采取的防御态势上划分,稳定型战略的基本特征之一是采取防御的竞争态势。但同样是防御，不同企业却有不同的姿态来对待竞争的压力、竞争者的进攻和威胁，以维持
26、自己的市场地位。从采取的防御态势上，可将稳定型战略分为两种基本类型。,阻击式防御战略的指导思想认为，最有效的防御是完全防止竞争 较量的发生。据此，战略的着眼点是防止挑战者着手行动或者使其进 攻偏离到威胁较小的方向。实行这种战略，企业不仅要预测出可能的 挑战者、可能的进攻路线，而且还要封锁挑战者一切可能进攻的路线。,反应式防御战略，即当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这 种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持 原有的竞争地位及经营水平。这是一种消极的防御战略。,1阻击式防御战略，或称以守为攻的战略,2反应式防御战略,(一)稳定型战略的适用条件,采取稳定型战略的企业一般处在
27、市场需求及行业结构稳定或者动荡 较少的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，有些企业在市场需求以较大幅度增长或是外部环境提供了较多发 展机遇的情况下也会采用稳定型战略。这些企业一般来说是由于资源状 况不足以使其抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略态 势。下面分别讨论企业外部环境和企业自身实力对采用稳定型战略的影 响。,外部环境相对稳定会使企业更倾向于选择稳定型战略。影响外部 环境稳定性的因素很多，大致包括以下几方面：,三、稳定型战略的适用条件及其利弊,1阻击式防御战略，或称以守为攻的战略,(1) 宏观经济状况会影响到企业所处的外部环境。,(2) 产业的技术
28、创新度。,(3) 消费者需求偏好的变动。,(4) 产品生命周期(或行业生命周期)。,(5) 竞争格局。,企业战略的实施一方面需要与外部环境相适应，另一方面要有相应的资源和实力来实施，即既要看到外部的威胁与机会，又要看到自身的优势与劣势。,即使外部环境较好，行业内部或相关行业市场需求增长为企业提供 了有利的发展机会，也并不意味着所有的企业都适合采用增长型战略。 如果企业资源不够充分，例如资金不足、研发力量较差或在人力资源方 面无法满足增长型战略的要求时，就不宜采取扩大市场占有率的战略。 在这种情况下，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略，以使其 有限的资源能集中在某些自己有竞争优势的细分市场
29、，维护竞争地位。,当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对稀缺的 企业都应采用稳定型战略，以适应外部环境，但两者的做法可以不同。 前者可以在更为宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，而后者应 当在相对狭窄的细分市场上集中自身资源。,2企业内部实力,(二)稳定型战略的优点,稳定型战略的风险比较小，对于那些处于需求平稳上升的行业 和稳定环境中的企业来说，不失为一种有效的战略。它的主要优点 有以下几点。,稳定型战略风险相对较小，但它也蕴含着一定的风险。,第一，企业经营风险较小。,第二，避免了资源重新配置的麻烦。,第三，给企业一个较好的修整期。,第四，有利于保持企业平稳发展。,(三)稳定型战
30、略的弊端,第一，稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡、 市场需求、竞争格局基本稳定，企业以现有规模就能利用机会、避免 威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。如果上述假设不成立，就 会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入 困境。,第二，经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细 分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。,这就使其具有更大的风险。如果对这部分特定市场的需求把握不 准，企业可能全军覆没。而各细分市场的需求往往更容易受宏观环境 的影响，比如政府的经济、技术政策等突然发生变化。另外，如果企 业在细分市场上形成的差异优势由于竞争对手的模仿或
31、行业条件的变 化而弱化或消失，又建立不起新的差异优势，就无力抵御强大竞争者 的进攻，从而会丧失市场，陷入困境。, 将企业的全部力量集中于少数几个市场面；, 以本企业在这些市场上具有强大的差异优势为前提及成功的关键。,第三，稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧 怕风险、回避风险的企业文化，这会大大降低企业对风险的敏感性、 适应性和抗拒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危害性、严 重性。这也许是稳定型战略真正的风险所在。,第三节 紧缩型战略,一、紧缩型战略的特点 二、紧缩型战略的种类 三、紧缩型战略的适用条件 及其利弊,当企业处在一种十分险恶的经营环境中，或者由于决策失误等原因造
32、成经营状况不佳，采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局势时，企业不得不面对现实，减少经营领域，缩小经营范围，关闭不盈利的工厂，紧缩财务开支。这时就需要采用紧缩型战略来维持企业的生存。,一、紧缩型战略的特点,(二)紧缩型战略的特点,紧缩型战略与发展型和稳定型战略不同，其基本特点有以下四点。,紧缩型战略又称为撤退型战略、退却型战略。紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。采取紧缩型战略可能出于多种原因和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化
33、，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，保证企业的生存，等特适时利用外部环境中有利的机会，重新组合资源，进入新的经营领域，实现企业的长远发展。紧缩型战略是一种以退为进的战略。,(一)紧缩型战略的含义,第一，对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施， 削减某些产品的市场规模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前 的经营领域。,第二，逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地 降低某些经济效益指标。,第三，紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大 收益和资金价值。为此，
34、在资源的运用上，采取严格控制和尽量 削减各项费用支出、只投入最低限度经营资源的方针和措施。,第四，紧缩型战略具有过渡的性质。一般说来，企业只是短期内 奉行这一战略，其基本目的是使自己摆脱困境，渡过危机，保存 实力，或者消除经济赘瘤，集中资源，然后转而采取其他战略。,二、紧缩型战略的种类,按实现紧缩型战略的基本途径划分，可以把紧缩型战略分为以下四种类型。,(一)选择性收缩,选择性收缩是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场规模的情况下，不得不采取缩小产销规模和进行市场转移的紧缩战略。其基本特点是：选择某些比较有利能发挥自己优势的市场，抢先占据优势地位，获得较大收益。同时，逐步缩小并退出
35、其他无利可图的市场。收缩的目的是为了减少费用支出和投资，充分利用余下的资源，集中力量获得短期收益，改善资金流量，维持企业生存，这是以退为守的战略。,(二)转向战略,转向战略指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。它在原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降低费用、削减人员的办法，目的是逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域，在新的事业中找到出路，推动企业更快地发展。,(三)放弃战略,放弃战略是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位(如子公司或某一部
36、门)，或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的紧缩战略。放弃战略的目的是去掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或者利用获得的资源发展新的事业领域，或者用来改善企业的经营素质，抓住更大的发展机会。,(四)清算战略,清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资 产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。毫无疑问， 对任何一个企业的管理者来说，清算都是其最不期望、最不愿意做 出的选择，通常只有在其他战略全部失效时才采用。,二、紧缩型战略的种类,(一)紧缩型战略的适用条件,1为了适应外部环境的变化,由于外部
37、环境的变化，经济陷入衰退之中，例如，宏观经济调 整、紧缩作用于某一行业的供应、生产、需求等方面而引起的突发 性、暂时性衰退。或是行业本身进入衰退期而必然出现的市场需求 减少，规模缩小而出现的渐进式衰退。这些外部环境变化都会造成 市场需求缩小，资源紧缺，致使企业在现有的经营领域中处于不利 地位，财务状况不佳，难以维持目前的经营状况，企业为了避开环 境的威胁，摆脱经济困境，渡过危机，以求发展时常采用紧缩型战 略。,2企业出现经营失误,由于企业经营失误(如战略决策失误、产品开发失败、内部管理不善等)造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度保存企业实力时被迫采取紧缩型
38、战略。实施失败型紧缩战略的目的是通过收缩和退却，尽可能地保存企业实力，渡过危机，以便转移阵地或东山再起。,3利用有利机会,因为在经营中出现了更加有利的机会，企业要谋求更好的发展机会，需要集中并更有效地利用现有的资源和条件。为此，要对企业中那些不能带来满意利润、发展前景不够理想的经营领域采取收缩或放弃的办法。这是一种以长远发展目标为出发点的积极的紧缩型战略。,(二)紧缩型战略的利弊,紧缩型战略是企业在对外部环境和企业经营实力和发展趋势进 行分析、判断和预测的基础上，做出的战略抉择。,1紧缩型战略的优点,第一，在衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃
39、无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关。,第二，采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地配置资源，提高经营质量，发挥和增强企业的优势，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。,第三，可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致出现信用危机，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。,2紧缩型战略的缺点,第一，采取缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。,第二，收缩战略、转移战略、放弃战
40、略的实施，都需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致员工士气低落、工人与管理者的矛盾以及专业技术管理人员的抵制，反而会限制企业扭转不利局面。,第三，当宏观经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展。,第四节 组合型战略,一、组合型战略的概念与特征 二、组合型战略的类型 三、紧缩型战略的适用条件 及其利弊,所谓组合型战略是指稳定型战略、增长型战略和 紧缩型战略三种战略类型的组合，其中组成该组合战 略的各战略类型称为子战略。,一、组合型战略的概念与特征,从组合型战略的特点来看，一般较大
41、型的企业采用较多，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中，它们所面临的外界环境和所需要的资源条件不完全相同，因而若对所有的战略业务单位都采取统一的战略类型显然是很不合理的，这会导致由于战略与具体战略业务单位的情况不一致而使企业总体的效益受到伤害。因此，组合型战略是大企业在特定历史发展阶段的必然选择。,二、组合型战略的类型,根据不同的分类方式，组合型战略可以分为不同的种类。本节将按照各子战略构成的不同和战略组合的顺序不同进行分类。,(一)按照各子战略的构成不同分类,1同一类型战略组合,所谓同一类型战略组合指企业采取稳定、增长和紧缩中的一种战
42、略类型作为主要战略方案，但具体的战略业务单位是由这种方案下不同的子类型来指导的。,2不同类型战略组合,这是指企业采用稳定、增长和紧缩中两种以上战略类型的组合，因此这是严格意义上的组合型战略，也可以称为狭义组合型战略。 不同类型战略组合与同类型战略组合相比，其管理上相对更为复杂，因为它要求最高管理层能很好地协调和沟通企业内部各战略业务单位之间的关系。事实上，作为任何一个被要求采用紧缩战略的业务单位的管理者都或多或少会产生抵抗心理。,(二)按照战略组合的顺序不同分类,1同时性战略组合,这是指不同类型的战略被同时在不同战略业务单位执行而组合 在一起的组合型战略。战略的不同组合可以有许多种，但常见的主
43、 要是以下几种。,(1) 在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时，增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。这其实是对一个部门采取放弃或清算战略，同时对另一部门实行增长战略。,(2) 在对某些领域或产品中实行抽资转向战略的同时，在其他领域或 产品中实施增长战略。这种情况下，企业实行紧缩的战略业务单位还未恶化到应该放弃或清算的地步，甚至有可能是仍有发展潜力的部 门，但为了为其他部门提供发展所需的资源，只有实行紧缩战略。,(3) 在某些产品或业务领域中实行稳定战略，而在其他一些产品或部门中实行增长战略。这种战略组合一般适用于资源相对丰富的企业，因为它要求企业在并没有靠实行紧缩而获取资源的情况下，以自己的积累来投入需要增长的业务领域。,2顺序性战略组合,顺序性战略组合指一个企业根据生存与发展的需要，先后采用 不同的战略方案，从而形成自身的组合型战略方案，因而这是一种 在时间上的顺序组合。常见的顺序性战略组合为以下类型。,(1) 在某一特定时期实施增长战略，然后在另一特定时期使用稳定 战略。其好处是能够发挥稳定战略的“能量积聚”作用。,(2) 首先使用抽资转向战略，然后在情况好转时再实施增长战略。 采用这种战略的企业主要是利用紧缩战略来避开外界环境的不利条 件。,本章小结,复习与思考,
