1、.页眉.页脚XXXX 石化股份公司塑料厂 中层干部绩效考评体系研究XXXX 石化股份公司塑料厂中层干部绩效考评体系研究中国石化 XXXX 石化股份公司是我国五大石油化工基地之一，生产规模、产品、产量、质量、市场占有率、技术进步都有相当的竞争实力，在行业中处于领先地位。随着我国正式加入世界贸易组织，XXXX 石化股份公司将面临着跨国公司的激烈竞争，为了提升自己的竞争力，目前正和德国的 BASF 公司合作，筹建国内最大的合资企业，需要和吸引着大量的人才。XXXX 石化股份公司塑料厂作为公司下属的二级企业，在这样的大环境下，面临着许多中层干部管理的新课题。在这种时代背景和管理情景下，我们尝试建立一套
2、适应厂情的绩效考评体系。本文首先是从组织层面、管理者层面和考评现状这三个方面，对XXXX 塑料厂建立中层干部绩效考评体系的需求进行分析。在组织层面分析中，简单介绍塑料厂的组织结构和概况后，重点陈述了它 的“苦战三年，建百万吨塑料基地；锤炼千日，育第一流企业人才”发展战略和“产量、质量、单耗、能耗、安全环保和内部利润” 的短期目标。在组织的层次论述了建立绩效考评体系的必要性之后，进一步从厂领导和中层干部的角度，阐述对建立一套公平、公开、公正的绩效考评体系的需求。塑料厂对中层干部进行绩效考评是为了实现以下几个目的：保证企业目标的实现；为中层干部的薪酬管理、特岗特薪管理提供依据；为制定中层干部晋升、
3、调迁、辞退等决策提供依据；实现人力资源的合理配置；为奖惩提供依据；规范控制中层干部行为，能帮助和促进中层干部自我成长；能改进主管领导与下属中层干部之间的工作关系。在进行中层干部绩效考评时，我们应遵循：客观公正原则、透明公开原则、定性考评与定量考评相结合原则、主观性考评与客观性考评相结合原则、分类考评的原则。绩效考评的基本内容体现在“德、能、勤、绩”四个方面。它们分别是职业品德考评、能力考评、 工作态度考评、实绩考评。根据上面论述的绩效考评的原则、功能及要达到的目的，在具体设计塑料厂的绩效考评体系时，主要从以下几点考虑：根据工作性质，建立量化、细化、类别化的干部考核标准；协同考核机制，多方面综合
4、考评干部，体现公平、公正、公平的原则；应用科学先进的统计手段，确保考核结果的权威性；以考评结果为依据，有的放矢地加强干部队伍建设。我们知道绩效评估标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种，主要绩效考评方法包含排序法、强迫分配法、行为锚定评价量表法、关键事件法、360 度考绩法等。通过系统的了解各种考评方法的优缺点，结合塑料厂的实际情况，在设计 XXXX 塑料厂绩效考评体系时，我们首先使用360 度考绩法，通过被考评人上级、同级和下属的考评评价，全面掌握被考核人德、能、勤、绩情况；再次利用行为锚定评价量表法，在确定德、能、勤、绩等每一个考评项目设立评分标准，并且把各项得分相加，得出每个人的绩效评
5、分；最后使用排序法，将中层干部的绩效表现进行比较，按照从好到差的顺序排出名单，形成被考核人的综合考评结果。在具体进行绩效考评时，除“德、能、勤”三个方面的共性指标外，“绩”的方面按主要生产车间、辅助生产车间、生产科室、管理科室和政工科室分五类，分别设立不同的关键绩效指标，区别开来进行考评。主要生产车间的中层干部，是对应公司给厂里的产量、质量、单耗、内利、环保、安全等指标，分解后制定相应的关键绩效指标。 对于辅助生产车间，我们将“无本单位的原因造成停产事故；无来自生产车间的投诉；无安全、环保事故；财务指标完成良好；本人所负责的单位部门在公司处于先进行列”这五点列入关键绩效指标。生产科室则把“保质
6、保量地完成全年本职工作任务；本人所负责的单位部门未出现因计划不周而影响正常生产；装置生产出现问题时，及时赶到现场，协助车间解决问题；无来自生产车间和上级机关的投诉”四点列入关键绩效指标。职能科室则把“保质保量地完成全年本职工作任务；协助车间做好人、财、物管理工作，无重大违纪发生；本人分管工作有进步、有发展、有突破、有创新、有实实在在的成绩；无来自生产车间和上级机关的投诉”这四点列入关键绩效指标。政工科室把“保质保量地完成全年本职工作任务；不发生职工越级上访事件；在公司内部的报纸、刊物上有宣传塑料厂的文章发表；无来自生产车间和上级机关的投诉”这四点列入关键绩效指标。“德、能、勤”三个方面各设有三
7、个指标， “绩”的方面按不同类别的中层干部分四至六个指标，每个指标的分值最高 10 分，最低 1 分。“德、能、勤、绩” 内的各个指标的得分和换算成百分制后，得到“德、能、勤、绩”四个方面的得分；我们给予“德、能、勤、绩”四个方面0.2、0.2、0.2、0.4 的权重，得分乘以权重后再相加，得出每个考评者的打分值。打分者的权重也不同，用厂领导、中层干部、下属职工代表打分的均值乘以 0.4、0.3、0.3 的权重，得到被考评者的最后得分。为了明了中层干部的强弱项，我们在“德、能、勤、绩”四个单项设定了A、B、C、D 四个等级。得分在 90 以上为 A，7589 之间为 B，60-74 之间为 C
8、，60 以下为 D。此外，还设定了一个综合评价等级 A、B、C、D。A类是可提拔重用的干部，B 类是单位的中坚干部， C 类是重点谈话对象，D 类是管理水平低，应该被撤职的干部。综合上述，设计出七份塑料厂中层干部绩效考评表和一张排序表。文章最后探讨了绩效考评的实施过程的绩效计划、绩效实施、绩效检查、绩效处理四个阶段以及在实施过程中存在的难点， 为了更好的地实施绩效考评，我们所要采取的事前、事中、事后控制措施。Yangzi Petrochemical Company (YPC), which belongs to Sinopec, is a gigantic state own petroche
9、mical enterprise. It is also one of five big petrochemical bases in our country. It has strong competitive abilities in many aspects, such as production scales, product quantity and quality, the share of market, and technology innovation. As our country formally joins the World Trade Organization, Y
10、PC will face increasingly intense competition of the multinational corporations. In order to improve its competitive ability, now it is cooperating with the German company -BASF to build up the biggest joint venture enterprise in China. It needs and attracts a lot of talented people inside and outsi
11、de the company. The Plastic Plant is the subordinate factory of YPC. Now it faces many challenges in the management of medium ranking managers, such as promotion, special salary, and recommending people to JVC. In this special time and management scene, we attempt to set up a new performance apprais
12、al system, which is suitable to our factory.Firstly, I analyze the needs of the plastic plant to build up the performance appraisal system from three aspects, including organizational aspect, managers aspect, and the situation of evaluated system. In the organizational aspect, I pay more attention t
13、o its strategy and temporary targets after simply introducing the organizational structure and information. The strategy is to build up the plastic base of one million tons product and to train the first classic enterprise talents through three years hard work. The temporary targets are to finish th
14、e tasks of product quantity and quality, etc. Then I talk about the need of a new performance appraisal system from the standings of the high and medium ranking managers.The purposes of medium ranking managers evaluation are ensuring to realize the enterprise target, providing the basis for the mana
15、gement of salary, promotion, transferring, reward, and punishment. It is also used to allocate the human resources and shape the managers performance. It can improve the work relationship between the high and medium ranking managers.The principles of performance appraisal are fair and objective prin
16、ciples, open principle, the combination of quantitative and qualitative evaluation, the combination of subjective and objective, classified principle. The basic contents of performance appraisal are ethic, competence, diligence and achievement four aspects.According to these principles, functions an
17、d purposes of performance appraisal, when I designed the performance appraisal system, I considered the following aspects. Firstly, we must build up quantitative, detail and classified evaluation criteria based on the work characteristics. Secondly, it is to set up the coordinative mechanism to full
18、y evaluate medium ranking managers. Thirdly, it is to ensure the authority of the final results by applying advanced statistics methods. Lastly, it is to reinforce the management team based on the evaluated results. The main performance appraisal techniques include Graphic Rating Scale, Ranking Meth
19、ods, Forced-choice Rating, Behaviorally Anchored Rating Scale, Critical Incident Appraisal, and 360 Degrees System. By comparing advantages and disadvantages of all the performance appraisal techniques, we combined 360 degrees system, behaviorally anchored rating scale, and ranking methods together
20、to form our appraisal technique when we design our performance appraisal system. Firstly, we can fully grasp the medium ranking managers performance through their supervisors, subordinates and medium ranking managers. Then utilizing the technique of behaviorally anchored rating scale, we can get eve
21、ryones performance appraisal scores. Lastly, we use the ranking methods and can obtain a ranking order from high score to low score. When we designed the appraisal indexes, except the common indexes, we classified the medium ranking managers for five types according to their positions. There are man
22、agers of key production plants, assistant production plants, production management sectors, administrative management sectors, party and union sectors. To the medium ranking managers in the key production plants, the key performance indexes are made according to the indexes given by the company abou
23、t quantity, quality, internal profit, production rate, environment protection, and safety. To the medium ranking managers in the assistant production plants, the key performance indexes are about no accident caused by the unit，no complaints from the key production plant, no environment accident, goo
24、d financial indexes, and being leadership in the same system of the company. To the medium ranking managers in the production management sectors, the key performance indexes are about well-done job, no accident of affecting the normal production caused by the units bad plan， going to the production
25、plant swiftly and helping them solve problems when production line is broken down, no complaints from production plants and supervisors.To the medium ranking managers in the administrative management sectors, the key performance indexes are about well-done job, helping the plants to manage people an
26、d deal with money and materials well to avoid criminality, making progress in the work and having creative spirits, no complaints from production plants and supervisors.To the medium ranking managers in the party and union sectors, the key performance indexes are about well-done job, no employees go
27、ing to the companys departments to complain, writing articles in the internal newspapers and magazines of the company to propagate the Plastics Plant, no complaints from production plants and supervisor .There are three indexes respectively in the ethic, competence, diligence aspects. There are four
28、 to six indexes in the achievement aspect. The high score is ten and low score is one. We change the total scores respectively in the ethic, competence, diligence and achievement aspects into percentage scores, then times the ratio of 0.2,0.2,0.2,0.4, and then add them together, we get the manager s
29、core given by each appraiser. Then we calculate the average score of supervisors, subordinates and same ranking managers respectively. We times every average scores with the ratio 0.4, 0.3, 0.3, then add the three numbers together, so we obtain the final scores of each manager. In order to differ th
30、e strong and weak aspects of the medium ranking managers, we design A, B, C, D four classifications. A means that the manager gets score above 90 and can be promoted. B means that the manager gets score between 75 and 89, and can be trusted. C means that the manager gets score between 60 and 74, and
31、 needs to be trained. D means that the manager gets score below 60 and should be dismissed. We draw 7 tables about the performance appraisal of medium ranking managers and one table of the ranking order.Finally, we discuss the four phases about plan, do, check, and act of implementing the new perfor
32、mance appraisal system. We also point out the difficulties of implementing the new performance appraisal system. In order to implement the system more effectively, we should take measures during the whole process.目 录第一章 绪论 1第二章 XXXX 塑料厂绩效考评需求分析 2第一节 组织层面分析 2第二节 管理者层面分析 8第三节 考评现状分析 10第三章 中层干部绩效考评体系的设
33、计 13第一节 绩效考评体系的设计总构思 14第二节 绩效考评的方法 20第三节 绩效考评指标体系 22第四章 中层干部绩效考评体系的实施 28第一节 绩效考评体系的实施过程 28第二节 绩效考评体系的实施难点 32第三节 实施绩效考评体系的保证措施 33后记 36参考书目 37 附录 38XXXX 石化股份公司塑料厂中层干部绩效考评体系研究第一章 绪论纵观世界各国乃至各地区、各企业的发展，几乎都有个共同点，即把社会、科技和经济发展的依据放在“人才”这个支撑点上。尤其是在人力资源配置逐步社会化、全球化的今天，显得更加突出。当今世界充满了机遇和挑战，这不仅仅是由于科学技术日新月异的发展，而且还在
34、于世界经济格局、政治格局都发生了重大变化。主要表现在：知识经济正在崛起，并将逐渐取代工业经济。战略资源已不再局限于土地资源或材料、能源等物质资源，还有人力资源。国家间的竞争、地区间的竞争乃至企业间的竞争，归根到底是人才的竞争。人力资源是知识经济时代的第一资源，人力资源还是企业生存和发展的必备资源。对于企业而言，它的经营管理者相对于员工来说，拥有更多的知识和管理经验，是企业人力资源的重要组成部分。企业的成功与进步在于经营者不仅充分利用了他们的知识和技能，还充分发挥了他们的创造性、积极性及意志力与实际能力。企业经营管理者的工作数量和质量直接决定了企业经济效益的好坏。正确评价经营者的工作效能，并依其
35、工作效能合理使用经营管理者，使之为企业尽心尽力是企业对人力资源进行开发和管理的最终目的。我国的国有企业要实现两个根本性转变，不断深化企业内部改革，人事管理制度的改革必须走在前列。改变传统的人事管理模式，建立一套与现代企业制度相适应的、系统的、适用的、科学的企业经营者绩效考评体系，是实现国有企业在现代企业制度下优化人力资源管理的基础和核心。中国石化 XXXX 石化股份公司是一家特大型的国有石化企业，是我国五大石油化工基地之一，生产规模、产品、产量、质量、市场占有率、技术进步都有相当的竞争实力，在行业中处于领先地位。随着我国正式加入世界贸易组织，XXXX 石化股份公司将面临着跨国公司的激烈竞争，为
36、了提升自己的竞争力，目前正和德国的 BASF 公司合作，筹建国内最大的合资企业，需要和吸引着大量的人才。XXXX 石化股份公司塑料厂（下文简称 XXXX 塑料厂）作为公司下属的二级企业，一方面要完成繁重的生产任务和其它企业目标；另一方面，它还面临着许多中层干部管理的新课题，例如后备干部的选拔推荐、薪酬管理和向合资公司输送人才。在这种时代背景和管理情景下，我们尝试建立一套适应厂情的中层干部绩效考评体系。第一章 XXXX 塑料厂绩效考评需求分析本章主要是从 XXXX 塑料厂的组织层面、管理者层面和考评现状这三个方面，陈述了 XXXX 塑料厂建立中层干部绩效考评体系的原因和意义。第一节 组织层面分析
37、图1 塑料厂组织结构图一、塑料厂概况XXXX 塑料厂始建于 1987 年，主要从事石油化工产品聚乙烯和聚丙烯树脂原料的生产，隶属于中国石化集团公司 XXXX 石化股份公司。经过 10多年的建设发展，现加工生产能力达到 80 万吨/年，有生产及辅助装置共11 套，固定资产净值 28 亿元，共有 8 个车间和 18 个科室，员工 1100 人。组织结构如上页图1 所示。二、发展战略随着加入 WTO 和集团公司重组的进行，XXXX 塑料厂所面临的形势非常严峻，可以说是机遇和挑战并存，发展的任务很紧迫。为了拓展企业的生存和发展空间，适应日趋激烈的市场竞争，塑料厂根据已经具备的条件和公司 65 万吨乙烯
38、改造的安排，提出“苦战三年，建百万吨塑料基地；锤炼千日，育第一流企业人才”的发展战略。这是一个具有挑战性、又可能实现的战略目标。提出这个既出人才又出产品的战略目标，主要是为了凝聚人心、统一思想，有利于鼓舞中层干部和职工的士气，促进塑料厂的发展。所谓“苦战三年，建百万吨塑料基地” ，厂里的设想是：聚乙烯、聚丙烯两套老装置通过技术改造，产能从 40 万吨/年提升到 50 万吨/年；新建的两套装置，投产运行后，逐步达到 50 万吨/年的产能。到时，新老两厂领导套装置共计达到 100 万吨/年的产能。提出产量的战略目标是基于以下几点考虑：一是降低产品成本、提高市场竞争力的需要。塑料厂的两套老装置是70
39、 年代末、80 年代初的技术水平，先天存在不足，虽然经过多次改造，有了很大的进步，但是与国内新引进的装置相比，物耗、能耗仍然较高。如果进一步进行改造，使生产能力翻一番，必将大大降低生产成本，进而增强自身抵御市场风险的能力和应变能力。特别是我国加入“WTO”后，随着国家的配额制、进口许可证制、高关税壁垒、市场准入等政策性保护措施的逐步取消，塑料产品将直接面临国际强手的挑战，不断提高自身的实力，显得尤其重要。二是满足市场需求的需要。当今世界塑料工业的发展，面临着产品供大于求的不利形势。但与之不同的是，在我国仍然有迅速增长的市场。据权威部门统计，从 1987 年到 2002 年这 15 年间，我国塑
40、料的需求量保持了 17.8%的年平均增长率，预计从 2003 年到 2010 年期间仍将保持两位数以上的年均增长。截止到 2002 年，国内现有大中型乙烯装置改造完成，国产塑料市场需求满足率也只达到 56%左右，仍有近一半需求要进口。广阔的市场前景为我们扩大生产规模提供了良好的机遇，抓住机遇乘势而上，才能赢得发展的先机。三是落实集团公司关于“以品种、质量、效益顶替进口”指示的需要。现在国内每年需要进口塑料 400 万吨以上，其中大部分是薄膜料、电缆料、中空容器料、管材料等专用料。我们能生产的牌号有限，与市场所需求品种差距很大。如果能在开好两套新装置的同时，再对老装置进行技术改造，就能提高装置的
41、技术水平，增加产品品种，优化产品结构，进一步打开和占领专用料市场。四是稳定好生产的需要。我们目前的原料供应与装置产能基本持平，但从客观是说，目前这种规模的聚乙烯、聚丙烯装置经常会出现预料不到的问题，既不利于开发新品，也不利于乙烯原料的平衡。扩大后系统生产能力，缓解乙烯装置带来的生产压力，对稳定烯烃片区的生产将起到促进作用。在进行上述技术改造、扩大生产规模的基础上，要实施可持续发展战略，迎接以人才资源为主要依托的知识经济的挑战，按照公司总经理提出的“人才战略” ，塑料厂提出了“锤炼千日，育第一流企业人才”的目标。一是新建 20 万吨/年的聚乙烯、聚丙烯装置，所需要的人员要从老装置输送，并且新装置
42、实行系统操作，需要一批全能操作手。二是和德国 BASF 公司合作的“大扬巴”项目中的 40 万吨高压聚乙烯工程需要人才，这与我厂“专业对口” ，我们渴望输出一批专业与管理人才，为“大扬巴”的建设作贡献。其三，目前公司已经对马来西亚进行劳务输出，把一批具备生产和管理经验的骨干送到了国外。将来公司不断发展，走上跨国经营的道路，将进一步造成人才紧缺。最后，我国在加入 WTO 后，企业中掌握专精技术的人才跨地区、跨行业的流动将趋向频繁，有可能会出现部分人才流失。基于以上原因，经过反复酝酿，我厂提出了“育第一企业人才”的战略目标，旨在培养学过相关专业、有丰富的实战经验、有实际操作能力、有技术或管理专长、
43、有一定理论成果、在公司级以上杂志发表过 3 篇以上技术或管理论文的工艺专家、设备管理专家、安全管理专家等，合在一起，培养出 100 名“中国聚烯烃专家” 。 提出培养出 100 名“中国聚烯烃专家”这一目标，不是纸上谈兵，而是经过仔细分析思考得出的结果。集团公司内目前能生产合成树脂的单位有燕山、上海石化、XXXX、齐鲁、茂名、巴陵、中原油田、广石化、福建、九江、济南、洛阳、武石化、荆门等 15 家，其中具备 10 万吨规模以上装置的只有前面 7 家。据调查，这些生产厂中，真正学化工专业、在基层摸爬滚打多年、又有机会经过一套、二套、甚至三套聚烯烃装置开车的生产骨干不超过 1000 人。与 12
44、亿中国人比，这 1000 名左右的生产骨干应该就是“中国的聚烯烃专家” 。我们 XXXX 公司作为特大型的化工企业，培养出其中的 100 名专家，是完全可能而且是应该的。三、短期目标今年塑料厂任务非常艰巨。首先是要完成股份公司下达的产量、质量、单耗、能耗、安全环保和内利等各项指标。产量：确保 78 万吨计划完成，在原料供应有保障的前提下，力争完成生产塑料 80 万吨的奋斗目标。质量：两聚产品一级品率96%单耗：PE1.030 吨/吨；PP1.030 吨/吨能耗：聚乙烯综合能耗 250kgEO/t；聚丙烯综合能耗 200kgEO/t安全：“三个为零” 、 “三个减少” 、 “两个消灭”环保：保持
45、集团公司“聚乙烯、聚丙烯清洁生产装置”称号管理：公司内的各项评比力争进入前三名，文明车间“保四争五创二”其次是要向合资公司输送管理干部。谁去合资公司这要由考评结果来决定。第三是科室的合并和精简。这样做会少了岗位多了人，需要进行中层干部的换岗、取舍。四、组织目标和绩效管理图2 组织目标和绩效管理从整个组织的角度看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标和各个职位上的每个工作者的目标。个人的绩效的完成形成团队的绩效，团队的绩效支撑着组织的整个目标。因此，组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并在达到目标的过程中监控各个环节的工作情况，及时发现和解决问题。另外，为了使各个业务单元和员工
46、积极地向着组织的目标努力，组织需要得到最有效的人力资源，而这是通过人员调配和培训来实现。塑料厂作为一级组织，利用绩效评估来解决一些问题是一条有效途径。五、综述“企业兴衰看领导” ，企业领导层对企业兴衰起着决定作用。如何抓好干部的管理，是实现企业振兴和发展的关键。长期以来，受计划经济体组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标每个职位的责任 个人的绩效团队的绩效组织的绩效资金、技术、人员、信息支 持制的影响，大锅饭、铁饭碗和论资排辈的思想根深蒂固，致使人事考核流于形式。国有企业人事部门是权力部门，习惯于在一元化领导下工作，考虑干部政绩少，物质奖励少。由于传统干部管理模式的制约，目前中层干部工
47、作的积极性普遍不高，严重制约了企业目标的实现和企业自身的发展。企业转制和未来的发展要求中层干部管理上进行相应的配套改革。XXXX 塑料厂的中层干部具有以下特点：文化程度高，年龄轻，能力强，掌握着丰富的专业技术知识，是企业基层经营管理活动的决策人和执行人。企业的生产经营状况的好坏直接取决于这些人的工作效能。如何充分调动这个群体的积极性和创造性，最大限度地发挥中层干部在企业管理活动中的作用客观地成为当前企业干部管理部门的一项紧迫任务。虽然近年来我国也引进了一些较先进的绩效评估方法，但是在实际应用中由于国情不同和企业文化背景不同，这些方法和理论在管理中没有发挥其应有的作用和效能。这样一来，探索和研究
48、适合我国国情和适应本企业特点的科学的绩效评估理论的问题就突出地摆在国有企业人力资源管理部门面前。在借鉴外国的先进经验的基础上，以现有的国情与企业的实际问题为中心，提高对实际问题的理论研究水平，在实际工作中运用和发展绩效评估理论。建立一套科学公正的中层干部绩效评估体系，正确评价工作绩效，恰当地运用绩效激励手段是调动中层干部工作积极性、主动性的关键。XXXX 石化作为国有控股公司，其干部队伍的管理和面临的形势与问题，大都带有国有企业特别是石化行业的共性。研究现代国有石化企业的干部绩效评估科学体系，有助于石化企业认清形势，明确绩效评估重要性，在绩效评估的政策导向下，提高人力资源的效率和创新能力，增强
49、对市场的适应能力。特别是加入 WTO 后，石化企业与国际大公司，尤其是与合资企业争夺人才，在竞争中求得企业生存和发展，有很强的现实意义。第二节 管理者层面分析上一节从组织的层次论述了建立绩效考评体系的必要性，实际上，站在管理者的角度上，XXXX 塑料厂的厂领导和中层干部都有对建立一套公平、公开、公正的绩效考评体系的需求。一、高层管理者厂领导作为组织的高层管理者，承担着公司赋予他们的目标和任务，他们要通过下属车间和科室来实现这些目标。厂领导都渴望自己取得成功，能得到上级的认同。因此：1、 厂领导需要有机会将厂里的目标传递给本单位的中层干部，取得他们对目标的认同，使大家心往一处想，劲往一处使，能够朝着
