1、.页眉.页脚本科毕业设计(论文)TC 海外并购策略分析学 院 经济管理学院 专 业 经济学 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 .页眉.页脚广东工业大学本科生毕业设计（论文）任务书题目名称 TCL 海外并购策略分析学 院专业班级姓 名学 号一、毕业设计（论文）的内容1 分析 TCL 海外并购过程中存在的问题.2 TCL 海外并购的动因分析3 TCL 主要的并购进程4 对 TCL 海外并购的思考二、毕业设计（论文）的要求与数据1大量查阅学术期刊的相关文献；2充分了解国内外相关课题的研究现状；3论文文字要求通顺、逻辑性强、格式规范、严禁抄袭；4文中所用数据必须权威、准确、及时；5格式规范，严格按
2、照本科生毕业设计（论文）手册的要求编排论文格式。6. 必须定期汇报论文进展状况。 三、毕业设计（论文）应完成的工作1收集和阅读相关文献不少于 15 篇；2阅读并翻译 5000-6000 字的相关英文文献； 3论文字数不低于 20000 字；4对所论述的问题认真进行概括总结，要提出自己的看法和意见。.页眉.页脚四、毕业设计（论文）进程安排附注：2008 年 1 月 9 日毕业论文动员；2008 年 3 月 10 日指导老师提交拟题审批表并在得到学院批准后提供给学生选题；2008 年 3 月 26 日学生提交选题审批表 。五、应收集的资料及主要参考文献1 陶京伟,唐凤东.“走出去”的风险和对策中国
3、公司跨国经营失败的反思J. 商场现代化, 2005 ,(11 下旬刊) :31.2 史建三.跨国并购论M.上海：立信会计出版社，1999.3 亿喜网. DB/OL http:/ 吴苏燕. 中国企业“走出去”战略的现状及前景J . 国际技术经济研究,2005 (4) :4.5 赵曙明、张捷； 中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究. 南京大学学报（哲学、人文科学、社会科学），2005.6 顾卫平，薛求知.论跨国并购中的文化整合J.外国经济与管理，2004（4）.7 胡海岩.TCL、联想、京东方海外并购中的财技比较J.中国企业家，2005.8 张寒.跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研
4、究D.北京：对外经济贸易大学，2005 . 9 司岩.中国企业征战海外M.中国发展出版社，2006. 10 郭凌云. 中国企业跨国并购案例分析J. 合作经济与科技, 2007,(17).11 曾明艳. 企业并购的财务风险与防范J湖南环境生物职业技术学院学报, 2007,(01).12 徐有智,李金林. 美国第一次兼并浪潮及其对我国的启示J 北京理工大学学报(社会科学版), 2006,(05).序号 设计（论文）各阶段内容 起止日期1 查阅资料 3 月 2 日至 3 月 15 日2 整理相关文献 3 月 16 日至 3 月 22 日3 编写提纲 3 月 23 日至 4 月 5 日4 初稿 4 月
5、 6 日至 4 月 21 日二稿 4 月 22 日至 5 月 18 日三稿 5 月 19 日至 30 日定稿、打印论文 6 月 5 日答辩 6 月 10 日.页眉.页脚13 Peter J.Buckley,Foreign DirectInvestment and Multinational EnterpriseM,Macmillan Press Ltd.,199514 UNCTAD,World Investment Report 2005, “Transnational Corporations and the internationalization of R the third part
6、will focus on analyzing the motives for TCLs overseas mergers and acquisitions; part IV is to make recommendations on Chinas enterprises the strategy of going out.Finally this paper concluded that, for many enterprises in China, the internationalization has just begun, we also need to do a lot of th
7、ings and we need to carry out international mergers and acquisitions through this road of re-understanding and once we Encounter the difficulties and setbacks, especially for the huge loss ,we need a correct attitude and understanding .The most important thing is that when companies is in a dilemma
8、after the merger, what is their choice?Failure and surrender, or do something, break through rebirth? Clearly, we should opt for the latter.Key words：TCL, Overseas acquisitions, Mergers and acquisitions cause theory, Corporate culture integration.页眉.页脚目 录1 绪论 .11.1 TCL 海外并购的背景及研究目的 .11.1.1 研究背景 .11.
9、1.2 研究目的 .11.2 国内外研究状况 21.3 题目研究方法 .21.4 论文构成及研究内容 32 TCL 主要的并购进程 .42.1 TCL 并购汤姆逊的进程 .42.2 TCL 并购阿尔卡特的进程 .43 TCL 海外并购的动因分析 .63.1 绕开贸易壁垒 .63.2 获取技术、品牌和分销渠道 .63.3 多元化经营 73.4 提升企业国际化水平 73.5 获取优质资产 73.6 成为世界第一的梦想 73.7 政府的推动的因素 83.8 企业外部环境的变化 84 分析 TCL 海外并购过程中存在的问题 .94.1 国际化人才不足以及人力资源整合不成功 94.2 管理流程成为 TC
10、L 并购战略的瓶颈 .104.3 中西文化融合不当 .114.4 国际化的并购没有遵循国际化的并购规则 .124.5 并购后的企业缺乏可持续的国际核心竞争力 134.6 对交易成本和整合成本的计算不够充分 134.7 对海外市场的风险估计不足 .145 对 TCL 海外并购的思考 .155.1 TCL 与联想海外并购策略的比较 .155.1.1 二者并购的前期准备与时机选择 155.1.2 二者跨国并购的支付方式的比较 155.1.3 二者跨国并购在人力资源整合方面的对比 16.页眉.页脚5.1.4 二者品牌整合方面的比较 165.1.5 启示 175.2 要走出去必须守住中国市场 .176
11、TCL 海外并购给中国企业走国际化道路的启示 .196.1 企业文化整合是跨国并购成败的关键 .196.2 追求真正的国际化 .206.3 提高企业的核心竞争力 216.4 夕阳产业的并购逻辑 .226.5 为寻出路就要适当舍弃 23结 论 .24致谢 .26.页眉.页脚1 绪论1.1 TCL 海外并购的背景及研究目的1.1.1 研究背景近十年来，在经济全球化、知识经济、信息革命以及国际市场的新形势下，跨国公司已把并购活动迅速从国内扩展至国外。跨国公司为了发展全球经营战略，加强其在国际市场上的竞争优势和战略地位，引发了全球性的并购浪潮。企业并购是指一个企业购买其他企业的产权，使其他企业失去法人
12、资格或独立经济实体资格的行为。但是，这一经济学的解释并未全面反映出企业并购的本质。简单地讲，企业并购本身并不是目的，而是立足于提高经济效率，通过企业变更和终止的方式，实现企业竞争中的优胜劣汰。企业间之所以会产生并购与被并购现象，其深层次原因在于市场。换言之，企业的并购行为原因和目的都在于改变和理顺市场供需关系的秩序，实现经济资源的重新配置，从而获得最大利润。1998 年，英国石油公司和美国阿莫科石油公司在合并后节约成本 10 亿美元，而戴姆勒奔驰与克菜斯勒跨国“婚姻” 的合并，预计几年内将创造利润 25 亿美元。再者，国际竞争加剧是推动并购浪潮的关键因素。由于因特网正在打破所有商品的传统销售方
13、式，许多老牌公司都担心自己的处境。老板们普遍认为，只有在本行业中排名前3 名的企业才能在激烈的市场竞争中生存，而兼并和收购是推动公司成长的最快途径。英美石油公司合并，埃克森与美军公司合并，就在全球石油业领域形成了它们与荷兰壳牌石油公司的三强鼎立竞争态势。1.1.2 研究目的 90 年代以来，重大的并购案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈热之势。一些著名国际咨询公司的数据显示,中国企业 60 %70 % 的跨国并购是失败的。世界银行的一份统计报告也显示,中国企业海外投资有三分之一赢利,三分之一持平,三分之一亏损,也就是说大部分海外投资是无效的 。TCL 作为中国企业实施海外并购战略的先行者之一，对
14、其在海外并购中存在的种种问题的分析与研究，并从中吸取经验与教训，对处于并购热潮中的我国企业而言，具有十分重要的意义。 11.2 国内外研究状况以下是国外跨国并购动因理论。 (1)管理协同理论。该理论认为，如果一家公司其管理能力超过了公司日常管理的需求，该公司可能会收购另一家管理效率低的公司，使其过剩的管理资源得以充分利用，从而将被收购公司的非管理性组织成本与收购公司过剩的管理成本有机组合在一起，达到管理协同，提高企业价值。.页眉.页脚(2)规模经济理论。该理论从规模经济的角度解释了并购动机问题。通过实现规模经济，可以达到降低成本，提高技术开发能力和生产效率的目的。该理论隐含的假设前提是，在企业
15、并购活动之前，公司的经营水平或规模都未达到实现规模经济的要求。(3)财务协同理论。该理论认为盈利的企业可以与一个有累积税收损失和税收减免的企业进行合并，从而实现合法避税的目的。大多数国家税法都有此项税收优惠政策。这些税收政策的优惠对于那些内部投资机会短缺而现金流动又很宽余的公司而言，是一个实施购并的直接动机。(4)价值低估理论。该理论认为，当购并公司发现由于通货膨胀等原因造成目标公司的股票市价低于重置成本时，或者由于购并公司获得一些外部市场所不了解的信息，认为目标公司价值被低估时，就会采取购并手段，取得对目标公司的控制权。(5)交易费用理论。该理论认为,市场交易是有代价的,获取信息、谈判、签约
16、是有成本的。通过形成一个组织，并允许某个权威（企业家）来支配资源，就能节约某些市场运行成本。企业之间的并购也是为了减少交易的成本，变较高的外部交易成本为较低的内部管理成本。 2由于跨国并购的复杂性远远高于普通的国内并购行为，以及中外跨国企业实力悬殊，这些理论不能完全解释中国企业的跨国并购的动因。首先，中国企业大多不存在管理能力过剩问题，而是存在跨国经验的管理人才奇缺。 其次，许多中国企业国内规模已经很大，而国内生产成本又远低于国外生产，追求规模经济也不是中国企业跨国并购的原因。再次，从并购企业及其所在国来看，国内企业显然也并非为避税兼并国外企业，发达国家的税负往往较高。最后，价值低估和交易费用
17、理论也不足以解释中国企业跨国并购的主要原因。1.3 题目研究方法本文运用规范分析法，分析了 TCL 海外并购的背景与动因，按照前人所论证过的正确观点进一步分析我国企业海外并购策略，进而提出我国企业海外并购的建议。1.4 论文构成及研究内容本论文由一下几大部分组成：第一部分为绪论，介绍了研究背景和研究目的等；第二部分介绍了 TCL 海外并购的进程；第三部分着重分析了 TCL 海外并购的动因；第四部分针对前面分析，提出我国企业走出去战略的几点建议。.页眉.页脚2 TCL 主要的并购进程2.1 TCL 并购汤姆逊的进程2003 年 7 月，汤姆逊 CEO 查尔斯德哈利在香港向李东生提出在彩电业务上开
18、展合作。之后 TCL 聘请摩根士丹利、BCG 顾问公司就该项收购出具风险评估报告， 并于 2003 年11 月 3 日，在香港联交所发布成立该项目合资公司谅解备忘录公告。2004 年 1 月 28 日，TCL 与汤姆逊签订了正式的合作合同；2004 年 7 月 29 日，TCL 与法国汤姆逊合资组建全球最大彩电企业-TCL汤姆逊电子有限公司。在并购投入方面，TCL 以现金、固定资产、库存彩电等折合出资 2.2 亿欧元，持有合资公司 67%股权；而汤姆逊则以专利、固定资产、人力资源等折合出资 3 亿欧元，持有合资公司 33%股权。被不少人看好的并购，截至 2006 年，TCL 多媒体科技（HK.
19、1070）旗下的 TCL-汤姆逊电子有限公司的欧洲亏损数额高达 25 亿港元（TCL 集团控股 TCL 多媒体 38.74%） 。 表 2.1TCL 集团 2006 年 1 至 6 月各产品收入构成（单位：万元）主营业务收入 主营业务成本 主营业务利润 占百分比彩电 1365955 1141412 1141412 65.3%移动电话 259354 224230 35124 10.2%数码电子 274253 258886 15357 4.5%空调 168534 143977 24557 7.1AV 103839 93261 10578 3.1电冰箱 44238 34872 9366 2.7电话机
20、 20537 17541 2996 0.9%洗衣机 20341 16372 3969 1.2%其他 100595 83269 17325 5.0%合计 2357636 2013820 343815 100.0%数据来源：TCL 集团 2006 年半年报2.2 TCL 并购阿尔卡特的进程TCL 手机在发展过程中需要进一步打开国外的市场，但是 TCL 的知名度不高，希望通过并购国际上有知名度的品牌，阿尔卡特对手机部门的出售满足了 TCL 的需要。因此，TCL 通讯科技控股有限公司在 2004 年 1 月与阿尔卡特签订谅解备忘录，双方组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司。合资
21、公司的净资产达到 1 亿欧元( 约人民币 9.85 亿元)，TCL 通讯投入 5500 万欧元(约人民币 5.41 亿元)现金拥有合资公司 55%的股权，阿尔卡特投入现金和其手机业务注入 4500 万欧元持有剩余的45%股权。合资公司在全球独家销售和分销阿尔卡特品牌的手机。TCL 投入现金，根据谅解备忘录，TCL 通讯拥有 55%股权，控股合资公司。阿尔卡特持有其余的 45%股权。新公司成立 4 年之后，阿尔卡特可以选择把持有的股份出售给 TCL 通讯；新公司成立 5 年.页眉.页脚后，TCL 通讯可以选择把阿尔卡特在合资公司的全部权益转换成 TCL 通讯股份。根据谅解备忘录，阿尔卡特投入现金
22、和其手机业务。手机业务主要包括客户网络，知识产权和固定资产。转让还包括阿尔卡特 600 多名研发专业人才以及经验丰富的销售与营销管理团队。在签订正式协议并经股东和监管部门必要的批准之后，新公司在 2004 年第三季度开始运作。合资公司独家销售和分销阿尔卡特品牌的手机，并在全球范围内进一步巩固和提升这一品牌的实力和地位。合并后的销售网络通过主要运营商和分销商将覆盖中国、拉丁美洲、欧洲和世界其他地区。2004 年 10 月 10 日 TCL 联合阿尔卡特在北京宣布，TCL 和阿尔卡特合资设立的手机企业-TCL 阿尔卡特移动电话有限公司（TAMP）正式挂牌。.页眉.页脚3 TCL 海外并购的动因分析
23、企业并购是一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。 在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大，才能在竞争中求得自身的生存。企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，实现跳跃式发展。美国著名经济学家施蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。 ”3.1 绕开贸易壁垒。近年来，随各国关税的普遍降低，贸易保护主义有所抬头，寻求合法而隐秘的保护工具的国家越来越
24、多，他们为企业出口设置重重障碍，形式表现为：进口配额限制，比如欧盟给予中国彩电企业 40 万的进口配额。反倾销调查。国际反倾销案件数量正呈螺旋式上升趋势，作为 WTO 新成员和出口大国的中国已成为遭受反倾销指控最多的国家。不久前，继欧盟之后，美国又挥起反倾销大棒，对中国彩电征收高达 20%25%反倾销税，使企业出口成本大为增加，产品价格毫无优势，几乎退出美国市场，对这些贸易壁垒措施，中国企业为扩大国外市场，尤其打入欧美发达国家市场不得不通过并购或直接投资绕开贸易壁垒。TCL 收购施耐德电子、海尔收购意大利一冰箱厂，这些并购都使企业生产当地化，代替出口，从而立足东道国，绕开关税非关税壁垒，减少东
25、道国障碍，同时也通过兼并减少市场竞争对手。3.2 获取技术、品牌和分销渠道。首先，并购可以使企业获得目标企业的技术，技术是中国企业的软肋，核心技术的缺乏使中国企业频频被国外企业索要高额专利费，为改变这种状况，技术处于相对劣势的中国企业往往将国外有技术优势的企业作为收购目标以获取专利技术、技术人才。其次，对于欧美高度发达和成熟的市场，新品牌的进入是异常困难的，巨额广告费用、营销费用等进入成本是相当高昂的。中国企业大多缺乏国际性品牌，这使产品在国际市场销售不畅，只能贴牌生产赚取低廉的加工费，在这种情况下，兼并当地已有品牌是一条捷径。最后，并购可以获得原有企业的分销渠道，利用这些分销渠道以及被并购企
26、业同当地客户，供应商多年建立起来的信用，使企业不仅迅速在当地市场占有一席之地，还顺便将跨国企业的产品引入该市场。3.3 多元化经营。并购较之新建企业减少进入不熟悉领域面临的不确定风险和高成本压力，有效的降低了进入新行业的壁垒，实现多元化经营，并且企业可以利用被并购企业取得原料的有效途径，生产技术，原有销售渠道，政府的优惠政策，已占有的市场份额，顺利进入新行业。.页眉.页脚3.4 提升企业国际化水平通过一连串的海外并购，TCL 成了全球排名第一的彩电生产商和全球第七大手机生产商，不仅给 TCL 带来了规模经济优势，而且在开拓新市场的过程中，并购形成的不菲商誉和便利将给 TCL 带来长期利益。TC
27、L 通过与国外企业合资，使其在自主技术研发，品牌影响力和国际化运营能力得到快速的提升，同时在国际主要市场的拓展上更获得了前所未有的机会。2004 年 11 月，TCL 在海外彩电销量达 146 万台，超过了在中国市场的 86万台。而在手机市场，TCL 拥有阿尔卡特原来的 2G 和 2.5G 专利技术,这就意味着 TCL 在海外销售中不必考虑专利壁垒的因素。而且 TCL 还可以依靠专利获得不菲的收入，仅2004 年一年 TCL 就从一家公司获得了 500 万美元专利费。实际上，这不仅标志着北美和欧洲成为了 TCL 未来业务新的增长区位，而且也意味着中国企业有能力成为世界级企业。3.5 获取优质资
28、产。跨国公司面对激烈的国际竞争，进行的“回归主业，强化核心业务” 的战略,剥离非核心的资产或者目标企业迫于暂时的经营困境，低价卖出部分资产，都为中国企业提供了获取优质资产的机会。中国网通就是利用亚洲环球电讯陷入的经营困境，以 8 980 万美元的低价拥有其 1.6 亿美元的资产。3.6 成为世界第一的梦想并购德国施耐德、收购法国汤姆逊、阿尔卡特，这一连串的海外并购说明 TCL 集团董事长、总裁李东生把 TCL 的未来战略定位在海外并购的战略上。而这样的战略来自于TCL 要发展成为世界级企业的宏伟目标上。 “做大才能做强” ，只有并购才能迅速实现做大做强。TCL 的自信来自于企业逐年增长的销售数
29、据。据统计，中国 2000 年彩电产量为3754 万台，销量为 3833 万台，其中国内销量为 2801 万台，出口为 1032 万台。而就在2000 年，70 万台彩电以 TCL 商标或以 OEM 形式销往国外，同比增长了 77%，这个数据在当年中国彩电的出口量中不容小视。3.7 政府的推动的因素国家对企业的跨国并购在政策和资金方面给予大力支持。国务院 2004 年 7 月发布第20 号令关于投资体制改革的决定中对海外投资作出新的改革的规定，2004 年 10 月，国家发展改革委员会发布境外投资项目核准暂行管理办法 （2004 年第 21 号） ，都对包括跨国并购在内的海外投资给予政策支持，
30、随后，国家发展改革委员会和中国进出口银行联合发布了关于对国家鼓励的境外投资重点项目给予信贷支持政策的通知 ，对境外资源的开发、利用国际先进技术的兼并收购安排了“境外投资专项” 。3.8 企业外部环境的变化随着冷战的结束，世界格局逐步由两极走向多极，国际竞争已全面地从政治斗争、军.页眉.页脚事对抗为主转向了经济竞争。同时，经济全球化进程的加快，使得更多企业有机会进入国际市场。正是为了对日益增强的全球市场竞争压力作出反应，发达国家和发展中国家的跨国经营企业都越来越追求通过国外直接投资和非股权投资来进一步发展全球化经营，以便开发新市场或者利用生产要素优势来建立国际生产网，而并购是其最有效的途径。正如
31、联合国贸易与发展会议在1996 年世界投资报告中指出的那样：“合并和兼并是它们最偏爱的国外生产途径。事实上，1994 年和 1995 年所增加国外投资中相当一部分是企业并购引起的。 ”.页眉.页脚4 分析 TCL 海外并购过程中存在的问题跨国并购令 TCL 迅速完成了国际化布局，其彩电产量一跃成为世界冠军，可是跨国并购也令 TCL 陷入亏损泥潭。尽管早有预期，市场仍大吃一惊。2006 年上半年欧洲彩电业务亏损达 7.63 亿元，资产减值准备高达 8.31 亿元，资料显示，截至 2006 年 9 月 30 日，TCL 在欧洲业务上的投资损失约为 2.03 亿欧元(约合人民币 20.3 亿元)，亏
32、损的“罪魁祸首”正是 TCL 一度引以为豪的国际化战略，欧洲业务已成为吞噬 TCL 集团盈利的“黑洞”。4.1 国际化人才不足，人力资源整合不成功一位曾在某日本知名电子企业工作十多年的资深人士指出，国际化人才不足才是 TCL的硬伤。公司运营不成功的主要原因之一是两个公司的社会及文化背景差异太大,人力资源整合不成功。公司成立以后,无论是国内市场还是海外市场仍旧延续原来阿尔卡特企业中所有员工和 TCL 公司的两套人马、两套运行体系,人员之间难以融合,基于法国的劳工协议,这些人员的人力费用成本极高，加强对企业高级管理人才跨国文化的培训,使其有能力将他国文化因素融汇在投资决策中,做到在坚持企业文化固有
33、观念中变通,以降低管理成本,抵御因人员的跨国文化差异造成的风险。 4 李东生认识到，收购之后，如何整合资源、发挥协同效应，是实现 TTE 扭亏的关键所在。但是，整合首先是文化、人员的整合。而对于欧美员工，中国的管理团队与他们不仅仅有文化上的巨大差异，比如，欧美员工是不会无薪超时加班的；而且，在体制上也有诸多需要融合的地方，比如，中国派去欧洲的管理层工资可能比欧美一般的员工的工资还低。TCL 的高管层，大部分都是在中国国内市场“ 打江山” 出身的，对国际市场了解并不深入，要一下子管理欧美团队，难度之大可想而知。当出现亏损时，TCL 汤姆逊给出的理由是中国总部新品投放延迟。而总部后来发现，TCL
34、汤姆逊所承担的前端销售周转太慢，亦是业绩恶化的原因之一。 “互相推诿，但也各有责任，导致总部不能清楚欧洲公司到底病在什么地方，很难采取有效改革措施。TTE 欧洲业务中心管理层的演变，反映了 TCL 缺乏国际化人才之痛。 “2005 年初欧洲团队作出了当年 1000 万美元的盈利预测，下半年他们严重偏离计划。 ”李东生今年在接受第一财经日报采访时曾说，去年欧洲业务亏损接近 8000 多万美元，TCL 今年 3 月才确认。于是今年六七月份，TCL 果断地撤换了欧洲彩电业务的管理团队。顽固的国际化堡垒、坎坷的国际化之路，让多少 TCL 英雄竞折腰。那一两年，袁信成、胡秋生、赵忠尧、郑传烈、万明坚一批
35、 TCL 的创业老臣相继离去或退居二线。连曾任 TTE 首席运营官、负责监管 TTE 供应链的韩国职业经理人赵淇松，也已经在 TTE高管层名单中失去踪影。.页眉.页脚4.2 管理流程成为 TCL 并购战略的瓶颈 作为并购者，其管理流程本身要能够为新收购的企业创造重要的价值。当一个弱势企业并购强势企业时，强势企业的员工一般很难接受弱势企业。如果 TCL 不能用强有力的管理过程使被购方以崭新和更有意义的方式来理解他们的义务，那么，新收购企业的管理人员就会产生困惑和不满，甚至选择离开。原阿尔卡特的一位离职员工给出的理由是，“我不习惯用 TCL 的薪酬和规则办事。 ”阿尔卡特的品牌、文化和影响要强于
36、TCL。 TCL 国际化过快，充分暴露了其自身管理的短板，尤其是在流程管理方面。举一个小例子，在苏州 TA，所有费用由上海阿尔卡特拨付，TA 的推广费用是回款的 12，每个月的销售回款到上海之后，上海把 12打到 TA 中国总部，TA 再来做市场推广。TA 公司所使用的任何一笔钱都是这样。 这就产生了一个问题，赚钱是 TA 公司来赚，花钱又不是 TA 说了算。每次需要经费，报到上海那边，折腾来折腾去，市场机会也就错过了。由于没有各方面明确的制度，两家公司的协同效应不可能发挥出来。 欧洲曾经是汤姆逊公司的全球总部，当 TTE 公司（TCL 与汤姆逊的合资企业）把全球总部统一管理的职能从法国巴黎转
37、移到中国广东后，欧洲的原班人马对这个定位的转换没有清晰的理解，他们还习惯性地用一个总部的思维去运营，他们甚至不习惯被指挥和被管理。这就造成中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。从 2004 年末到 2005年整整一年，TTE 总部并没有完全控制住欧洲的采购、工厂、研发和产品，TTE 总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处。 在管理过程中，财务管理尤为重要。将收购方严谨的财务制度移植到新收购的企业是业务整合的首要任务。这不仅会使任何需要处理的问题立刻暴露无遗，还可以帮助收购方建立起对照收购计划跟踪和监测进展的基础。而 TCL 在财务问题上却出现了整体失控。“CEO
38、 和主要高管都是 TCL 的人，合同也要 CEO 签字，但 TCL 却不清楚资金使用的具体事宜，很多方面已失去控制。”李东生认为，失控是导致并购巨额亏损的主要原因之一。 4.3 中西文化融合不当 企业并购作为企业发展的一种模式，从文化的角度来看，既是旧的企业文化被打破的过程，又是新企业的企业文化形成和发展的过程，同时也是两种企业文化碰撞冲突、相互交融、整合优化的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。由于企业文化等方面的差异，TCL 整合汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，没有产生 1+12 的协同效应。对此，TCL 集团董事长李东生先生坦言
39、：“ 必须用开放的心态来管理合资公司。整合的成功，主要取决于文化整合的成功。”对文化差异的整合成为影响公司并购成败的关键因素之一。要认清 TCL 跨国并购后的经营遭遇，必须首先清楚地认识这些差异。.页眉.页脚中国和法国是两个有着悠久历史和深厚文化底蕴的国家，两国民族文化方面的差异对跨国并购的影响不容忽视。霍夫施泰德所提出的国家文化模型主要由权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性主义/女性主义和长/短期取向五个维度构成，下面将从前四个维度分别分析中法文化的差异以及给企业文化来带的影响。表 1 中法文化维度指标得分排序（100=最高；50=中等）国家 权力化程度 不确定性规避 个人主义
40、 男性主义 长期取向中国 89 44 39 54 100法国 73 78 82 35 资料来源：赵曙明、张捷； 中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究. 南京大学学报，2005。1、权力化程度中国的权力化程度大于法国，企业内部层级森严、下级高度服从上级，因而形成了以领导为中心的集权式管理。在中国企业，领导的权威很大，往往领导说什么，下属就会顺从地执行，这种家长制的作风在中小企业中尤其盛行，成为中国企业人力资源管理的两大模式之一，也导致中国企业的成败很大程度上取决于领导。而法国的权力化程度相对较低，企业管理更加分权和民主，层级的概念比较模糊，这必然与中国的管理模式发生冲突。 2、不确定性规避由
41、上表可知，法国是不确定性规避较高的国家，而中国的不确定性规避较低。法国的文化强调控制风险，重视组织内部程序化规则和规范，并严格执行。法国把风险控制在质量上，精益求精，保证万无一失。而中国人对风险的接受程度较高，企业往往不太强调控制而是鼓励人们按照过去成功的方法或经验办事，并不注重精确性，对各项方针政策、法律法规的执行也不十分严格，“人治” 大于“法治”的现象在中国企业，尤其是中小企业中非常普遍。3、 个人主义和集体主义从上述文化模型中的个人主义/集体主义维度来看，法国文化是一种以个人为核心的文化，这样的文化价值取向鼓励个性、竞争，崇尚个人思考、个人成就。而中国是一个集体主义观念极强的国家，中国
42、人从小就被教育个人利益要服从集体利益，只有在集体中，个人才能得到发展。这样的差异在企业经营管理的许多地方会得到体现。法方的决策者往往是一个人，而中方的决策则是一群人讨论的结果；中方的管理者追求“统一的秩序” ，而法方管理者追求“ 领导艺术 ”；中方员工关注集体，法方员工重视自我实现。4、男性主义和女性主义上述文化模型中，中国是一个偏男性主义的国家，而法国恰恰相反。这就说明了为什么中国的员工可以为了事业加班加点，废寝忘食，甚至牺牲和家人在一起的时间。而法国的法律不允许加班，员工在工作时间内争分夺秒，发疯一样地工作，节假日则一定与家人共同分享，他们喜欢闲暇的时间，注重生活的品质。李东生在法国时曾在
43、一个周末的时间要求召开一个会议，却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议，然而这就是法国文化，工作时间就工作，休息时间就休息。.页眉.页脚如果说中法两国民族文化差异对 TCL 的并购产生了根本性的影响，那么 TCL 与被并购企业在企业文化上的冲突对并购更是有着直接的作用。4.4 国际化的并购没有遵循国际化的并购规则任何一个成功的并购都需要一个较为漫长细致的准备和对并购企业的认识分析过程。以外资并购我国企业为例，一般在谈判过程中要涉及以下四个方面的内容，一是公司的章程，包括新公司的管理、经营模式、董事会和管理层怎样组成等具体问题；二是技术层面，确定双方技术的使用模式，主要是技术转让或技术
44、共享两种；三是公司的业务发展规划；四是股权的评估，也就是双方的股份按什么价格出售。很明显，TCL 并购汤姆逊和阿尔卡特从意向出现到完成收购，历时较短，过程上也显得有些仓促。收购两者的时间分别为八个月与六个月。这不可避免的会给新公司的运营带来许多麻烦，而这些麻烦有些是完全可以通过前期的充分准备消除或者减少的。4.5 并购后的企业缺乏可持续的国际核心竞争力目前中国企业的发展势头强劲，但与国外跨国公司相比，尚未建立功能强大的自主研发机构，缺乏关键的核心技术。规模经济必须基于加强企业的核心竞争力，企业规模也只有与其竞争力挂起钩来才会显出实际意义，集中公司资源，在企业价值链中选取最能创造价值的“战略环节
45、 ”，致力于形成行竞争力的规模优势就显得格外重要。近年来，随着竞争的加剧，一些企业不再单纯追求经营规模的扩大，而是通过分拆、重组、将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，甚至缩小企业的规模，使之集中于主业，从而培养自己的核心竞争力。这种变化即是基于对规模的重新理解，即规模不只是总的规模，而是具体在某些产品、产业上的规模和核心竞争力。核心竞争能力带来企业规模扩张，而规模优势又强化了企业的核心竞争力。TCL 的利润下降，主要就是因为投资汤姆逊和阿尔卡特而导致巨额亏损。除此之外等待 TCL 解决的不仅是现金流紧缺的问题，收购之后的持续经营也摆在 TCL 的桌面上了。首先，RCA 美国市场并不是一个处于
46、衰落之中的品牌，汤姆逊将它亏损地卖给大的零售商以保持市场份额，TCL 错误地把市场份额当成现金份额。更让人奇怪的是 TCL 没有买下 RCA 这个品牌，只是得到了 RCA 的许可，但并没有得到任何进一步投资于这个品牌复活化的保证。即便得到了品牌的所有权，TCL 也很难激活这个品牌。RCA 一直是一个大众品牌，电视产业的技术进步日新月异，TCL 没有新型的液晶电视和等离子电视的核心技术以应对高端市场的竞争。TCL 最后还得应付一大堆过时的欧洲生产电视机和消费类电器工厂。而汤姆逊则留下了赢利和汽车电器和附件生产部门。4.6 对交易成本和整合成本的计算不够充分企业还不能在收购前对自身的现金流能否支撑
47、和消化成本的能力进行正确测算。TCL在这点上就很明显。在 TCL 并购汤姆逊彩电业务过程中，TCL 并未掏一分现金，只是向合资转移全部电视及 DVD 业务和资产；对方也注入相应电视及 DVD 业务及资产。而在.页眉.页脚组建 T&A 时，TCL 在注入相关业务的同时投入 5500 万欧元。这对于刚刚在内地证券市场实现集团整体上市的李东生来说，自然不会感到压力。当李东生为达成交易庆幸之时，却没有想到“ 整合成本会这么大 ”。并购包括交易对价成本和整合成本。交易成本是显而见的，可以量化，但 TCL 没有想到的是整合成本就像无底洞一样。当 TCL 现金流紧缺之际，TCL 集团即刻拿出将支撑其利润业绩
48、的 TCL 手机业务分拆到海外上市。在市场指责声中，TCL 集团和 TCL 国际股价暴跌，加之当时香港资本市场持续低迷，最后 TCL 放弃发行新股融资计划，而以介绍形式在香港联交所上市，由 TCL 国际 100：42 的比例向流通股股东派发 TCL 通讯的股票。上市是上市了，但 TCL 没有募集到任何资金。4.7 对海外市场的风险估计不足TCL 收购汤姆逊后首先要应对的是如何从北美市场的严重亏损状态中恢复出来，这在并购之初被认为是 18 个月扭亏实施的重点部分。然而，让 TCL 集团没有想到的是，原以为汤姆逊彩电以 RCA 品牌在北美销售，这个品牌应该是一个比较成熟的品牌，而且有进一步提升的空
49、间。但是现在看来这个品牌产品的市场位置比预想中的低很多。由于汤姆逊公司缺少对这个品牌的维护和提升，使得这些年来 RCA 这个品牌的生机已经几乎被消磨殆尽。TTE 公司如今已陷入了一个尴尬的境地-在这个曾经让自己付出高昂价格的品牌上继续投入资金，提升这个已经落寞的品牌，还是投入差不多的资金开拓市场发展自己的品牌。如果在北美市场上想要建立起一个成熟的品牌，需要巨额投入。战略布局不合理。TCL 并购阿尔卡特手机业务时，注重量而不看重质，由于产品、业务等高度重合，导致企业整合困难重重，以至出现巨额亏损。对于跨国公司而言，很多时候并购并不是停留在业务层面，而是在其战略的统领下，依靠并购达到更多的目的，如钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了攫取铁矿石资源；施耐德与德力西成立合资公司，是为了在国内电器市场获得垄断地位；联合利华购买
