1、,绩效管理系统 建立以KPI为核心的绩效机制,知识产权声明, 2009 COM Consulting, All Rights Reserved.,本 资 料 知 识 产 权 为 Andy 所 有 。所 有 者 授 权 给 客 户 在 自 己 范 围 内 使 用 ，未 经 所 有 者 书 面 许 可 ， 使 用 者 不 得 以 任 何 方 式 复 制 、抄 袭 引 用、 交 易 、用 做 其 他 商 业 用 途 和 非 法 传 播 本 资 料 内 容 ，违者必究。,第一章 KPI指标体系 在公司绩效管理中的作用,绩效是什么？,绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？ 工作绩效：个人知识、技能、
2、能力、个性等一切综合因素通过工作而转化为可量化的部分。 绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程）、结果；德能勤绩廉； 绩效是动态的：过去、目前、将来 绩效具有价值性：体现了员工对组织的贡献大小 绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效 绩效的本质：是产出，是转化为市场的价值，不是投入。 绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿（愿意不愿意）；环境、机会；锅里还是碗里？,KPI的基本理念,关键绩效指标法(Key Performance index ,KPI)：也叫关键点特征选择法。指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。 关键绩效指标的确定，是在工作分析的基础上，以可以定量化或行为化
3、的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法。 符合“二八原理”：80%的工作任务由20%的关键行为完成。抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了绩效考核的重心。,KPI指标与绩效管理的关系,当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况，使KPI指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接，并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,落实,
4、对接,经营检讨机制,常规KPI指标改进KPI指标,企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度。,KPI指标责任的落实是管理核心,自身因素 不知道为什么要做这项工作； 不知道如何做这项工作； 不知道应该做什么样的工作； 做了不该做的事； 认为上司说的办法不灵； 认为自己的办法更好； 认为另一些事情更重要。,上司方面 对员工期望太高或没有合适的人能做这项工作 员工不知道上司期望他们做什么； 员工不知道上司想要
5、什么 组织方面 做好了也不会有个人好处 不做的话也无所谓 做坏了并没有消极后果 想做而无法去做。,职员绩效不良的主要原因,传统绩效考核的偏差,彻底改变管理思想：由要我做转变为我要做的绩效革命;确立可持续的企管标准！,绩效驱动型组织架构的构建,总经理-马洪伟,副总（管代）,设备管理部,计划课,生产部-廖道军,品管部-汪金花,工程部-张敏杰,工艺课-王平锁,研发课-黎琨,财务部-郭艳兰,销售部-宋玉强,营运顾问：吴 荣技术顾问：大森和明,竟岗与述职报告,内容提要： 1，职务说明书（生产部经理示例）； 2，个人基本情况/人力资源卡/自荐评估/优劣分析； 3，工作计划与设想（详细报告）；,总工程师,C
6、EO/副总/总监,项目经理,厂长,部门经理,经理级以上人 员述职报告,示范样本,KPI的管理流程,人力资源规划 升迁去留 人事决策,企业愿景与使命 价值观 共同愿景,薪酬体系 基本薪金 / 奖金 长期激励 福利待遇,培训体系 能力发展 素质提升,绩效管理的四大支柱,KPI考核指标样本示例,示范样本,为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。 人力资源部应督促各部门强制执行。 人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。,B,A,S,C,D,考核等级分布示意图,案例：GE组织的考核等级处理S： （顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。A：占1
7、5%。90%得到股票期权。B： （中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。 C：占15%。需要敲警钟，督促上进。D：占10%。辞退。,考核分布形态,KPI绩效考核等级的分布,员工明确的目标,参与的形式,关注发展,鼓励创新,业绩奖励,非常成功公司,不成功的公司,80%,70%,67%,62%,86%,26%,4%,27%,10%,30%,改善绩效考核将改进企业效益,非常成功的公司具有以下特点： 五年的销售增长= 17.5% （每年） 五年的利润增长= 10.8% （每年） Annual equity growth = 16.7% （每年） 五年的营业规模增长 = 13.4% （每年）,
8、KPI指标及权重矩阵图,确定指标权重的意义 1）权重突出了重点目标； 2）权重体现出意图引导和价值观念； 3）权重直接影响评价结果； 4）权重是企业评价的指挥棒； 5）权重最终将左右和影响企业文化建设。 确定指标权重的原则 1）战略目标和经营重点为导向的原则； 2）系统优化原则； 3）考核者的主观意图与客观情况相结合原则。,指标权重的确定,GS的基本定义,GS(Goal setting简称)：中文是指工作目标。指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。 GS指标示范：年终（月度）总结和计划会议主
9、持/记要/跟进合同/法务,KPI的驾驭理念（BSC平衡计分卡）,如果你不能衡量它，你就不能管理它,要取得出色的财务状况，我们必须如何出现在股东面前？,要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？,为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？,为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？,BSC平衡计分卡的基本框架,股东价值 投资回报率 资产利用率 资源调配 利润率,生产率 成本 标准化建设 瓶颈问题,技能水平 革新 员工发展 能力建设 知识共享与传送 员工流失率r,客户价值承诺 客户流失率 服务质量 满意度,BSC平衡计分卡平衡什么？,平衡记分卡是衡量机构负责人任期内贡献大
10、小的最重要的指标,财务指标 税后利润 单位销售费用 资本收益 ,非财务指标 员工流动率 客户满意度 新客户增长率 服务响应率 ,财务与非财务指标的平衡,内部环境 人员流失率 计划完成率 单位销售费用 存货周转率,外部环境 市场占有率 客户满意率 客户保有率,内部与外部环境之间的平衡,业绩驱动因素 新产品投放数量 生产周期 客户满意度,结果 销售收入 单位销售费用 净利润,驱动因素与结果的平衡,短期指标 人均销售收入 库存周转率 净收益增长率 人员利用率,长期指标 平均TTM（净资产收益率 ） 核心技术撑握 员工满意度,短期与长期指标之间的平衡,第二章 公司KPI指标体系 设计,公司绩效考核的设
11、计思路,个人团队组织的绩效,战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。常规KPI指标与改进KPI指标，反映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；
12、改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。,KPI指标对公司战略实现的导向作用体现,在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理者和所有员工的事。战略规划一般由总经办分管；经营管理目标与计划、绩效监控由总经办和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由行政人事部分管，考核结果的应用由行政人事部分管。,相关职能部门在绩效管理中分工,公司2010年度经营计划,示范样本,公司年度经营KPI水平数据标准,示范样本,我们将把优良
13、品质的产品和令人满意的服务，准时送达客户。优良品质的产品：成为国内领先的PCB增值服务专业企业，通过性价比领先和量制化服务而为客户增值。并通过前瞻性研发，为客户储备未来技术，领先的质量控制水平，全面的工艺保障能力，创新精神。 令人满意的服务：强有力的个性化技术支持，完善的售前、售中和售后服务，优秀的技术支持团队，优秀的销售经理。 准时送达客户：快速的工艺开发能力和制造交付能力，快速的客户响应时间和全面的客户服务，快速高效的内部运作体系，快速的资金周转速度。,ZY经营理念及目标分解(例）,具体分解： (一)； (二)； (三)。,公司经营理念及目标分解,客户满意,准时,利润增长,学习与成长,优良
14、品质,品牌成功,及时响应,准时交付,运作高效,收入增长能力,费用控制能力,内部客户满意,HR系统能力,员工创造性,员工队伍稳定,成本控制能力,增值服务,有效客户增长,技术革新,品质保障,工艺保障,资产控制能力,关键结果领域（KRA）,我们将把优良品质的产品和令人满意的服务，准时送达客户。,(Key Result Area ,KRA ),公司战略地图,公司中长期战略地图,德鲁克7大业务领域提炼KPI,示范样本,公司一级KPI指标,公司一级KPI指标拆解,准时交付率可按以下几项分解： (一)工程及时处理率 (二)样板包生产计划达成率 (三)外协加工准时交付率,交付合格率按以下几项分解： (一)单双
15、面板交付合格率 (二)多层板交付合格率 (三)特种板交付合格率,公司二级KPI指标（部门指标分解）,公司二级KPI指标（部门指标分解）,公司二级KPI指标（部门指标分解）,岗位三级KPI指标设定,经过岗位工作模块分析得出的指标是比较多的，涵盖了企业和部门KPl分解细化的指标、岗位日常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指标等，可以说这些指标基本上是该岗位所有KPI的罗列，因此必须对罗列的指标进行筛选。对于罗列出的指标通常进行两次筛选，在筛选前首先需要制定出KPI筛选的原则，第一次筛选主要是为了去掉互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管理成本过高或者计算过于复杂甚至不
16、能计算的量化指标。第二次筛选时要求将指标根据对企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI。通常规定每个岗位的KPI总数应该控制在5个以上，10个以内。指标太少则可能无法全面反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在分配权重的时候比较分散，体现不出激励。,确定指标权重的意义 1）权重突出了重点目标； 2）权重体现出意图引导和价值观念； 3）权重直接影响评价结果； 4）权重是企业评价的指挥棒； 5）权重最终将左右和影响企业文化建设。 确定指标权重的原则 1）战略目标和经营重点为导向的原则； 2）系统优化原则； 3）考核者的主观意图与客观情况相
17、结合原则。,指标权重的确定,权值因子判断权重示例,第三章 公司绩效考评体系推介,部门及主管绩效考核,考核周期： 1，普通职员/科文/工程师/技术员/班组长/课长级（每月一次）； 2，部门经理（每三月一次）； 3，厂长/副总/总监/总工（每六月一次）； 4，经营决策层/总经理（每年一次）；,主管位/技能伴绩效考评表 各部门请参考修正，确定本部门基准。,示范样本,部门及主管绩效考核,编制年度经营绩效计划 年度绩效目标的制定或绩效合同签订（述职） 编制季度计划与管理目标(修正） 月度经营绩效监控/季度考核 月度/年终述职/年度定性考评,第4，3，2类人员考评：,年度绩效管理与发展计划书 ,示范样本,
18、主管及职员绩效考核,月度考核内容的确定 员工月度绩效沟通 考核审批 阶段性考核,第1类人员考评：,主管及职员绩效考核等级,年终考评分=年度定量考评分80%+年度定性考评分20% n 年度定量评分=年度KPI考评分90%+年度述职答辩分10% n 年度定性考评分=自评分20%+他评平均分30%+上级评分50%,第4，3类人员考评：,主管及职员绩效考核等级,（一）月度KPI考评分与月度绩效工资的确定。 月度绩效工资=单位绩效系数值个人绩效系数考评分数 （二）年度考评等级确定。 年终考评分=（月度KPI考评平均分90%+年度述职答辩分10%）80%+年度定性考评分20% n 年度定性考评分=自评分2
19、0%+他评平均分30%+上级评分50%,第2类人员考评：,根据月度定量考评分及半年度定性考评分予以确定。 （一）月度KPI考评分与月度绩效工资的确定。 个人月度绩效工资=部门应分配绩效工资总额（个人绩效系数个人考评分数）（个人绩效分数个人考评系数） n 部门应分配绩效工资总额=单位绩效系数值（个人绩效系数）部门考评分数 n 2/3类人员不参与部门绩效工资总额的分配。,主管及职员绩效考核等级,第1类人员考评：,A、1类人员考评等级，根据年终考评分，以系统为单位，按分数排列并划分等级。 B、年终考评分=全年KPI考评平均分70%+全年定性考评平均分30%,主管及职员绩效考核等级,第1类人员考评：,
20、绩效考评原则,公开、公平、公信原则：公开指考评的政策、方法、程序公开；公平指根据不同职位确定不同的考评内容；公信指依据数据和考评标准进行考评。 可测量、易操作原则：遵循80/20原则，突出经营与管理的关键指标、管理要项，做到可衡量、可评估。 垂直考评原则：逐级考评、隔级审查。,软、硬兼施。“硬”指工作业绩，属硬性考核部分；“软”指个人价值观及由此价值观所显现的行为，是考核软性东西，需要与公司企业精神相配套。,绩效考评原则,“软”：定性的指标,“公”：企业的战略,高层决策者,中层管理者,一线主管,高级技术顾问,总工,高级工程师,市场总监,区域经理,客户经理,合格员工,管理晋升通道,研发晋升通道,
21、营销晋升通道,职业发展引擎KPI升降通道,考评指标和结果的修正：因客观环境变化，由被考评者事先提出申请，经考评者同意，可调整考评指标和权重，但决定权归公司主管领导/部门经理。 被考评者有权了解自己的考评结果，考评者应在考评结束后五个工作日内，向被考评者通知考评结果。员工考评结果对他人保密。 存档备案。总经办及行政人事部对确认后的所有考核表单进行分类存档，作为薪资及其他个人回报的重要依据。所有考核书面表单保存期限为一年。 申诉：被考评者有权对考评结果及应用提出异议，并应首先通过考评者与被考评者的沟通来解决；如不满意，可越级向上级直至绩效办提出申诉，受理部门/人员应在接到申诉之日起十天内，对申诉者
22、予以答复。,考评结果的管理,绩效面谈 的准备,面谈过程,确定绩效提出改进计划,主管要明确要明确面 谈需要达到的目标。 目的是要就考核达成 一致，而不是训斥的机 会；认识下属在工作中 的缺点，肯定优点，拟 定出某些缺点的改进计 划和下期工作要项和绩 效标准 主管其他准备：决定最 佳的时间，场所，资料， 计划开场，谈话以及结束 的方式。 下属准备：收集考核 相关资料，做好自我评 估的工作，把面谈的内 容先准备好,面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法 不宜采取批评的方法， 双方以平等的方式进行 讨论 面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成绩评估的致看法和提出新的绩效计划为目标 面
23、谈要点：面谈谈的 是工作业绩，与人格问 题无关；是注意未来要 做的事，不是曾经做过 的事,确定考核结果。双方就考核结果达成一致， 并签字确认 提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行 讨论，提出相应改进计划 改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么，谁来做和何时做等，改进计划要求具有实际性，时间性具体性的特征。.,绩效面谈的步骤,潜能评价体系,绩效管理循环体系,绩效改进体系,绩效考核体系,职业化行为评价体系,绩效 文化,以绩效文化为核心的价值评价,以绩效为核心的价值评价系统的五大体系对企业来讲,必须建立一套客观.公正的绩效评价系统,这种绩效评价系统必须是以企业绩
24、效文化为核心的,必须是能够与整个人力资源管理系统相契合的,并且同整个企业的战略应该是结合在一起的. 以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系.以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系.以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系。,改进,检查,绩效 管理,绩效 管理,绩效 管理,绩效 管理,绩效改进循环,绩效管理循环,计划,报酬,检查,辅导,实施,目标,辅导,辅导,检查,绩效管理循环,重要的是：不要把人当作手段!用无情的数据和事实来管理公司。,绩效管理循环,多少年来，有些人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种“完美无缺”的绩效评估方法，似乎这样的方法是万应灵药，它能医治好组织的绩效系统所患的种种顽症。不幸的是这样的方法并不存在。总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含有人和数据资料在内的对话过程，这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题，应尽其所有的做到客观公平，而非完美无暇。美国人力资源专家 韦恩 卡肖,绩效管理循环,
