1、1 / 5创新财会管理 助力改革发展建设银行财会业务助推全行战略转型根据最新披露的财务报告，截止 2014 年 6 月底，建设银行集团净利润 1309.7 亿，年化平均 ROA1.65%、ROE22.97%， 财富全球 500 强排名跃入前 50， 福布斯全球上市公司 2000 强连续第二年排名第 2 位，各项核心业务指标继续保持在全球银行业的领先地位。从一家承担基本建设资金管理职能的专业机构转型为商业银行，再变身为第一家完成股改上市的股份制商业银行，从一家没有任何商业化经营经验的国家专业银行到财务业绩在业界持续保持领先的国际化、综合化商业银行，建设银行走过了一条不平凡的改革发展之路。而作为现
2、代化商业银行经营管理的核心组成部分，建设银行的财会管理始终秉持改革精神，积极吸取国外先进经验，锐意进取不断创新，不仅为建设银行打造了一整套以经济增加值为核心、以激励长期价值创造为导向的财务管理体系，引领和推动了全行业务的战略转型，创造了骄人业绩，也为国内同业提供了大量可资借鉴和汲取的实践经验，有力支持了中国银行业商业化改革的进程和国际竞争力的形成。率先引入经济增加值理念创新财务管理工具，将价值创造从口号转变成行动为了真正引导银行按照价值最大化的目标展开经营活动，有效衡量价值创造的能力和成效，并将价值创造的目标切实转变为管理者和员工自主的选择和自发的行动，建设银行财会工作者率先迈出了管理工具创新
3、的步伐。1998 年建设银行开创性地提出了编制综合性经营计划的思路，经过多年不断的研究完善与改进，目前形成了以经济增加值为核心的绩效评价与激励机制和以经济资本为核心的风险约束机制，涵盖全集团，分条线、分产品，业务财务相交融的综合经营计划管理平台，实现了业务与财务的战略性统一。一是实行经济资本预算管理，强化资本对风险资产总量的约束和对风险资产结构调整的引导，强化资本对回报的要求;二是坚持将经济增加值作为重要考核指标，引导并贯彻价值创造理念;三是创造性地将经济增加值与绩效薪酬分配挂钩，将薪酬分配中激励约束最有力的部分与价值创造直接紧密联系在一起，有效引导和规范经营行为。率先引入经济增加值理念，并将
4、其作为整个计划管理平台中资源配置和绩效评价的核心变量，客观上起到了引导银行内部各相关主体自发、尽可能多地创造经济增加值、进而2 / 5为股东创造价值的作用。同时将经济资本作为抵御非预期损失而计算的虚拟资本，不仅为经济增加值在银行内部的细化和分解提供了基础，而且通过将经济资本的分配与经济资本的回报联系起来，有效推动了银行风险资产扩张在质和量两个方面的有机统一，激励相关主体在风险约束和效益增长之间实现动态平衡，最终实现股东价值的持续增加。正如财富杂志所说：“EVA 使完成价值创造从单纯的口号向有力的管理工具的转换有了希望，这一工具也许最终将使现代财务走出课堂，进入董事会会议室” 。以经济增加值为核
5、心的财会管理方法的实施，不仅成就了建设银行连续多年成为国内银行业核心财务效益指标最好的银行，更成为国内企业学习借鉴的蓝本。目前经济增加值管理已是国内大中银行经营管理中的常规选项，国务院国资委对管辖的大型央企开始采用 EVA 评价指标，一些大型民营企业也开始关注并进行有益尝试。围绕价值最大化创新绩效考核工具，助力战略目标从蓝图转化为现实“到 2015 年基本建成国际一流银行” ，要通过走“综合性、多功能、集约化”的道路，向“国内最佳、国际一流”的目标迈进。王洪章董事长在 2011 年对建设银行未来五年做出了这一期许。但是如何将蓝图变为看得见摸得着的目标，有效地传导落实到经营的各个环节、各个岗位？
6、需要一套定位准确、导向清晰、指标有效、落地可行的绩效考核体系进行引导与指挥。多年来，通过率先运用先进的考核理念和工具，结合经营管理不断创新，并根据管理需求及时调整和优化，建设银行构建了一套以等级行、KPI 以及 EVA 为核心， “三位一体”的绩效考核体系。其中，评价分行的整体经营状态，反映其在系统内的综合贡献程度和综合竞争力，目标是建立符合建行发展战略要求的内部分支机构等级体系，为内部管理和激励提供客观衡量标准；KPI 评价分行当年经营业绩增长及计划实现情况，其指标设置反映了管理层的经营管理思路，目标设定反映了年度业绩目标预期水平，目标是落实分支机构的经营管理责任，增强全行完成年度经营目标的
7、约束力；而 EVA 则以风险调整后的收益作为分行绩效薪酬总量分配的依据，考核分行经营行为的效果和效率以及平衡风险和效益的能力，激励全行员工关注于价值创造。考核指标设计方面，在坚持激励价值创造的同时，近年来又着力从结果性指标不断延伸到价值创造源头，从经营成果到经营过程再到经营基础，沿着价值创造的链条不断上溯延伸，创造性提出“产品覆盖度” 、 “电子渠道占比” 、 “有效客户”和“战略业务收入”考核概念和考核指标，引领全行更为关注长期可持续发展的基础和能力。经过十几年不懈的创新探索，建设银行已建立较为完善的以 EVA 为核心，以等级行和3 / 5KPI 考核为重要工具，覆盖整个价值创造链条、合理平
8、衡短期和长期发展，兼顾效益与风险的绩效考核体系，有效保障了全行战略和管理层意图的落实与传导。潜心十年持续探究多维度盈利分析，率先搭建管理会计系统有效服务经营决策互联网发展促使企业经营模式从传统的 B2C 转变为 C2B，从批量化生产产品转变为个性化定制产品。这种模式下，要想赢得未来，首先必须赢得客户，必须能够比客户自己还要准确清晰地了解他的需求，为客户提供定制化、差异化的产品，银行业也不例外。在利率逐渐市场化、行业竞争日益激烈的环境下，要实现战略目标，需要清楚的回答“谁是我们的客户” ， “客户的需求是什么” ， “客户需要什么样的产品和服务” ，这实际上是战略管理的延伸。而这些多维度的信息需
9、求已远远超出传统财务会计的能力，需要我们具备从经营主体、条线、客户、产品、渠道等多个管理视角提供全方位、多层次、多维度盈利信息的能力，为业务发展提供基于数据和事实的有效价值判断依据，为经营管理决策和考核计量提供数据和支持，这些都依赖功能强大的管理会计系统的支持。建设银行管理会计建设起步于 2005 年，由于系统建设专业性强、复杂度高，既要有科学的逻辑和方法论，更因其内生于内部管理需求，个性化强、差异化大，难以找到可直接借鉴的外部经验，具体实施中主要依靠了自主研究、探索与创新。近 10 年来，经历了从无到有、从理论到实践、从粗放到精细、从手工到系统、从应用较少到应用较多的发展历程，建设银行已在国
10、内商业银行中率先建立了以价值创造为核心，以内部管理需求为导向的多维度、精细化、灵活化的管理会计应用平台，实现了银行业绩与经营价值多角度、分层次的真实展现。目前建设银行在管理会计体系中建立了机构、条线、客户、产品、渠道等多维度盈利计量模型，不仅可以提供单一维度的盈利指标，还可以提供组合维度的盈利计量结果；设计了模型、方法、参数三统一的成本分摊方法，实现了各级机构、各类成本向客户、产品、条线维度的全面分摊；搭建了业绩分成平台，建立经营责任共担和利益协调机制，促进多方联动和整体合力形成；统一了近几年重点评价指标的业务规则和数据基础，解决总分行绩效评价没数据、取数难的问题；支持客户营销、客户和产品定价
11、，改变了以前更多依靠主观经验推断的情况，为基于数据和事实进行科学经营决策提供了支持。细处着眼全员参与推进精细化成本管理，领先一步打造了相对成本竞争优势银行经营中会产生很多资金以外的成本，这些成本往往容易被人忽略。比如对客业务中，开立一个账户，会产成约 5 页纸的单据；销售一个理财产品，协议单据约 10 页纸；发放一笔住房贷款，整套合同近 30 页。这些纸质材料，最终都会变成纸质档案，被长期保管。4 / 5几年前，建设银行一年增加的纸质档案就需要 5 万平米的保存空间，档案库成为各级行的一项重要成本支出。但是这种支出，不仅对于建设银行而言是低效的，对于整个社会而言也可能是一种资源浪费。为解决这一
12、问题，建设银行实施了会计档案保管战略成本项目，项目实施后减少纸质凭证 77%，每年节约成本约 2.6 亿元。这只是建设银行成本项目管理中的一个例子，早在股改上市之前建设银行就开始关注成本管理。虽然当时还处于利率管制和经济较快发展的环境，银行业收入和利润增长相对较快，成本压力相对不大，但是从国际经验看，成本管理是商业银行经营管理的核心竞争力之一，从国内情况看，商业银行目标市场和金融产品具有较强的可复制性，盈利端差异不明显，未来同业竞争的决定性因素很大程度上将取决于成本管理的能力。因此建设银行未雨绸缪，更早将注意力集中于成本管理，致力于建设一种以完善成本预算和落实成本责任制为主要内容、以提高单位成
13、本产出效率和有效支持战略发展为导向、以科学成本分析和细化过程控制为手段、涵盖全员、全过程、全方位的全面成本管理体系，保持和强化成本优势，推动全行长期价值创造能力和持续竞争能力的提高，领先一步打造了相对成本竞争优势。多年来，在净利润持续增长的情况下，建设银行成本收入比指标持续下降，从股改上市前的 46.87降至 24.17%，一直保持了同业领先的地位，成本产出效率不断得到提高。成本管理是一种工具，而能否实现管理的规范化、精细化，需要集中统一的管理模式、管理流程予以支撑。在这方面，建设银行也倾注了巨大的努力。早在 2006 年，借鉴国际先进经验，建设银行在国内同业中率先推行了经费集中管理与核算。按
14、照“集中支付、集中核算”的原则，依托 ERPF 系统，在全行建立了各级经费共享中心，构建了财务事项从预算、支付、核算到报告的一体化全流程的管理架构。近年来，更是借助电子影像技术，实现了经费共享中心的一级行集中，取消了二级行及以下机构的经费账户，将经费事项的预算、报销与核算集中至一级行统一处理。这种高度集中化的管理模式不仅提高了财务管理集约化、专业化水平，更进一步保障了财务支出的规范性，为成本费用精细化管理奠定了坚实的基础。“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海” 。建设银行伴随着中国经济的改革变迁走过了六十个春秋，建设银行的财会管理在这一历程中也一直保持着改革和创新的步伐从未停息。目前建设银行正处于战略转型的关键期，建设银行的财会管理更将继续发挥专业专注的服务职能，以管理引领未来，以服务促进发展，为实现将建设银行建设成为“综合性、多功5 / 5能、集约化”的世界一流银行这一战略目标而扬帆。
