1、一、 卓越绩效评价准则贯标学习江苏中天科技股份有限公司为追求卓越，提高产品、服务和发展质量，增强竞争优势，促进持续发展，自 2008 年 3 月份开始推进 GB/T19580卓越绩效评价准则 。公司推进卓越绩效评价准则之初，先后两次聘请资深评审老师进行大规模集中授课培训，参与学习的对象包括董事长、总经理、厂长、中层管理层、员工代表等近千人，从领导、战略、顾客与市场，资源，过程管理、测量、分析和改进以及结果等七个方面学习卓越绩效评价要求，为自我评价打下了理论基础。二、企业文化1.企业发展历程中天科技大致经历了四个发展时期，即，初创期（1992 年1999 年） ，跨越期（1999 年2002 年
2、） ，发展期（2002 年2012 年）和创新期（ 2012 年现在） 。中天科技发展历程见图 1-2。图 1-2 中天科技发展历程2.企业文化变革历程在各个发展阶段，中天科技企业文化提炼和总结小组根据各个阶段的发展战略需求、有条不紊的提炼、总结和推广企业文化，具体步骤、工作任务、运用方法见图 1-3。图 1-3 企业文化小组工作任务各个发展阶段逐步形成了丰富的文化积淀，在领导层的培育和倡导下，保持下来，日臻完善，并逐步明朗化。各个阶段沉淀的企业文化见表 1-1.表 1-1 公司企业文化变革历程发展阶段 各发展阶段主要产品、规模特点 企业文化理念初创期（1992 年-1999 年）秉承“以质立
3、足、以严治厂”理念，把产品质量放在首要位置，视质量为生命，向质量要效益，生产的光缆进入移动、联通、电信和军网系统，生产规模位列全国前三甲。以质立足 以严治厂跨越期（1999 年-2002 年）由通信领域跨入电网领域，生产电力光缆（OPGW），产能和销量均为全球第一，“价值创新”是主要文化特征。 价值创新发展期（2002 年-2012 年）2002 年 10 月 24 日月中天科技在上证所挂牌上市，坚持“精细制造”理念，无论规模数量，还是效益质量都得到了空前发展。通信光缆和电力光缆都向高端延伸，打造“光棒光纤光缆”和“合金铝杆特种导线智能电缆”两条完整的产业链，为全球客户提供高端产品和优质服务。
4、自主研发生产海底光缆、深海光缆和海底光电复合缆，在国内首家获得 UJ国际认证；并成功进入欧美市场，蓝海弄潮，引领行业。公司效益突破 100 亿元。精细制造创新期（2012 年- 现在）“精细制造，科技创新”推动管理上等级，运营上水平，发展上规模；面对中国经济进入“新常态”，中天高层领导审时度势，在“精细制造”的基础上，加上“科技创新”，产品技术自主创新、管理创制度创新、促使观念创新和全员创新，用创新驱动企业实现持续发展。使命：光电传输网联世界精细制造服务全球愿景：世界品牌，百年中天。价值观：精细制造3.构建公司文化理念的过程中天科技领导层有组织、有目的、有意识、有步骤地对企业生产实践、运营过程
5、中的经验教训，进行认真的分析、梳理、提炼、整合、甄别和遴选；同时发动全体员工积极参与、集思广益、建言献策，并在长期的生产实践中加以应用，从最初注重产品质量，到全员专注精细制造的营运质量，逐步形成了中天科技的使命、愿景、方针、精神和核心价值观等一系列文化理念。中天科技文化理念形成系统见图 1-4。图 1-4 中天科技文化系统- 理念文化公司基于日积月累的精细制造文化，形成中天科技理念文化，见图 1-5。图 1-5 公司理念文化公司对核心文化做提纲挈领的阐释见图 1-6。图 1-6 核心价值观阐释表- 制度文化为实现崇高的使命、愿景、价值观和战略发展，中天科技形成了一套具有共性和强有力的制度文化，
6、这些规范的管理制度，既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要载体，更是中天文化建设的重要内容，为提升企业的营运质量打下了坚实的基础。部分制度文化示例见图 1-7。图 1-7 部分文件、制度示例- 行为文化公司围绕核心价值观，维护顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、社会等方面利益明确了企业行为、模范人物行为、员工行为规范。公司行为层文化涉及企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动等是中天科技经营作风、精神面貌和人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。行为层文化示例见图 1-8。图 1-8 行为层文化示例- 形象文化公司的注册商标、厂房设计、厂服设计、产品宣传等有鲜明的
7、特色，是构成形象文化的重要内容。中天科技无论是国内还是海外所有的生产厂房外墙都刷有统一的蓝、黄、白三道色带，这是中天科技特有的 C I 形象设计。公司形象文化示例见图 1-9中天海缆立塔 中天光纤广告宣传 中天注册商标 中天海缆广告宣传图 1-9 公司形象文化示例4.使命、愿景、核心价值观的贯彻和影响公司围绕使命、愿景和核心价值观开展实践活动是加速员工和相关方了解、认同企业文化的有效途径。企业文化宣传途径见表 1-2 和图 1-10.表 1-2 企业文化宣传传播传播途径 对象 做法网站员工、顾客、供应商、合作伙伴社会、股东通过网站对员工、顾客、供应商、合作伙伴、社会相关者进行宣贯；通过内部网络
8、及操作系统对内部员工及子公司进行宣贯。宣传栏、看板、标语员工、顾客、供应商、合作伙伴所属工厂、公司均设立宣传栏，所有车间都有看板，在食堂餐厅、小礼堂等员工活动密集地方展示公司的文化。精神家园 员工、顾客、供应商、 合作伙伴、社会所属工厂、公司均建立了阅览室、企业宣传展厅、文体活动室向所有相关方宣传企业文化，由精神家园工程师组成小分队深入基层一线宣讲中天文化。形象宣传片 员工、顾客、供应商、 合作伙伴 通过闭路电视和投影仪，在重大场合对员工和客户进行宣传；将录制的公司形象宣传片光盘赠送给公司相关方。展会 顾客、社会 参加专业展会展示公司的产品、文化等。文化活动 员工、股东 通过举行体育运动会、迎
9、春联欢会、大学生入职报告会、文艺晚会、演讲比赛等文化活动，与员工沟通公司文化。会议表彰 员工定期召开总经理办公会、年度总结大会、月度总结会议、专题例会、管理评审会、部门会议、年终总结表彰大会、职工大会等，宣贯中天企业文化、卓越绩效的经营理念。培训 员工通过各工厂、子公司的能人讲堂、中天研究院大讲堂等场所，对新员工、技术人员和中高层管理人员进行培训，向公司各层级员工宣贯公司文化理念、发展方向。年庆 员工、顾客、供应商、 合作伙伴 举办年庆、节庆活动，宣传产品、技术、服务及发展趋向和理念。图 1- 10 中天文化传播5. 高层领导在践行企业文化方面的表率作用在中天文化建设的进程中，中天领导团队以其
10、深厚的文化底蕴和独特的管理智慧，从战略高度洞察到企业文化对公司科学发展的重要性，身体力行，追求卓越，积极宣传贯彻落实中天的使命、愿景、价值观，带动广大员工认同企业的核心价值，促进了中天文化在公司内外的传播推广，在员工心里生根发芽，开花结果。领导表率作用见表 1-3 和图 1-11.表 1-3 领导在价值观方面起的表率作用表率作用 具体示例领导者 高层领导亲自制定中天核心价值观，持续推进落实中天使命、愿景、价值观。宣传者1、总经理对全体班组长以上干部进行企业文化授课；2、深入班组一线参与核心价值观大讨论；3、公司领导通过多种途径向外界传播公司的文化理念；4、亲手题写“中天科技专注精细制造”的条幅
11、，为中天国际 、 中天光电 、 中天宽带等报刊杂志题名，连续多年为新进大学生和新员工宣讲中天文化。践行者1、总经理带头参加演讲、征文、文体等各项活动；2、高层领导推行质量责任制，对质量实施“一票否决”的考核制度；3、高层领导坚持参加质量例会，参与质量表彰活动，亲自参与质量改进活动；4、持续推进学习型企业创建，与干部、职工共同学习，分享学习成果；5、组织走访慰问困难职工、孤老、劳模先进；6、带头从事社会慈善等公益事业。图 1-11 高层领导参加企业文化活动三、战略为了实现使命和愿景，中天科技对战略管理极其重视，自 1992 年成立至今，其间根据公司的发展和定位，做了多次战略调整。从成长期的原始积
12、累，到成熟期的高端产品开发、产业结构调整再到现阶段的“ 精细制造、科技创新、走出去”战略，经历了十一五、十二五战略规划，目前，中天科技正致力于制定“十三五”规划和 2016 年度经营计划。4.2.1 提要经过多年的经验积累，公司高层梳理了战略管理过程（见图 2-1） ，围绕战略分析、战略制定、战略实施、战略控制四个步骤展开。图 2-1 战略管理过程4.2.2 战略制定4.2.2.1 提要公司立足“光电传输网联世界，精细制造服务全球”的使命和“世界品牌、百年中天”的愿景，在“自主创新、精益管理、优化资源、科学发展”的指导思路下，形成公司战略体系（见图 2-2）。使命愿景价值观图 2-2 中天科技
13、公司战略体系4.2.2.2 战略制定过程公司战略管理是一个连续管理、不断校准评估、阶段纠偏调整（一年一回顾）的 PDCA 循环过程。1. 成立战略管理委员会公司战略管理委员会由发展研究所牵头组建，由七大研究所、职能部门、生产管理委员会成员、子公司高层管理者、销售公司高层管理者以及外部战略咨询顾问组成。 中天科技战略管理实施办法中明确规定了战略管理委员会的组织架构和各成员职责权限。战略管理委员会的组织架构见图 2-3，职责权限见表 2-1。图 2-3 战略管理委员会的组织架构表 2-1 战略管理委员会成员职责权限战略管理委员会成员 主要职能发展研究所 牵头组织，统一领导董事会 集中讨论，最终决策
14、子公司高层管理生产管理委员会成员相关职能部门负责人销售公司高层管理综合分析宏观经济环境、行业发展、市场需求、竞争态势和内部能力等各种要素，采用分析讨论的形式，提出战略目标和战略草案。外部战略顾问或者行业专家如中科院、上缆所、武高所、南邮、兰交大等科研院所专家，三大运营商及国家电网等重大客户及关键供应商共同参与战略制定。2、确定战略制定流程战略制定由发展研究所统一领导，综合分析宏观经济环境、行业发展、市场需求、竞争态势和内部能力等各种因素，采用分析讨论、汇报总结的形式，提出战略目标和战略发展草案。战略管理委员会对目标和方案进行初步审核，由公司高层会同行业协会以及知名咨询公司专家进行评审，最终确定
15、公司长短期战略目标和发展方案。3.设定战略规划时间区域为使战略能够有效统领各项计划，各项计划的完成能够有效地支撑战略，公司划定了战略制定过程的时间区间，长中短期战略时间区间设定见表 2-2。表 2-2 长短期战略时间区间设定时间区间 设定依据长期战略（五年） 根据国家十三五计划与通信、电力行业及新能源产业的五年计划对应。中期战略（三年） 与国家发展战略同步。短期战略（一年）有利于对市场变化、创新事件、资源状况变化做出快速反应。有利于及时监督、评估战略调整实施的步调和节奏。有利于扎实有效、步步为营地实现长期战略目标。战略管理委员会每年 10 月份组织制定公司 5 年滚动总体战略规划，12 月份制
16、定经营层战略、职能层战略及下一年度公司经营计划。5 年战略规划中明确公司的发展方向，同时制定各子项及重要项目计划，年度经营计划则根据 5 年规划逐项落实公司的各项战略举措，执行的结果作为下次战略制定的重要分析依据，战略的修订过程贯穿于整个战略执行区间，始终使战略与目标保持一致。这种长中短期计划区间的设计更好的平衡行业、市场和宏观环境的变化，保证战略决策的持续性和有效性。4.战略规划框架结构中天科技战略规划的内容由三个基本要素组成：方向和目标、约束和政策、计划和指标；同时，战略规划又是分层次的，在最高层、中层和基层中分别建立战略层、经营层或职能层和执行层战略规划。这九个要素构成了战略规划矩阵，也
17、就是战略规划的框架结构，如图 2-5所示。图 2-5 战略规划的框架结构中天科技战略规划总的结构是：上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。这一点在“计划和指标”列中最为明显，这一列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间是引导关系，约束和政策是由方向和目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。4.2.2.2 b)战略分析1、关键因素的识别及收集中天科技识别影响组织成功的关键因素并进行收集，详见表 2-3。表 23 战略分析要素及职责信息类别 主要方面 考虑的关键因素 责任部门 采集方式及来源政策与法律 国际国内宏观环境动态经济与生产、经营、发展直接相关
18、的法律规定、经济和道德环境、风俗文化社会与文化就业观念、收入水平、人口和地理、年龄，社会、道德等方面的潜在风险，可持续发展的要求和相关因素战略委员会政府主管部门网站公布的政策和发展规划、统计数据，行业会议报告，行业网站信息、市场调研报告宏观环境技术 本行业、上下游行业有关新产品、新工艺、新技术的发展 七大研究院行业会议报告、交流研讨会、走访、标杆及竞争对手网站、行业杂志外部环境行业环境行业竞争强度 竞争环境及竞争能力 销售公司行业会议报告、交流研讨会、走访、标杆及竞争对手网站、行业杂志信息类别 主要方面 考虑的关键因素 责任部门 采集方式及来源潜在进入者威胁进入本行业的障碍、典型的潜在进入者
19、销售公司供方 供方及合作伙伴的要求及讨价还价能力 采购部 供方网站、走访、会议报告、行业杂志买方 顾客和市场的需求、期望以及机会、讨价还价能力 销售公司替代产品 替代产品的种类、技术特点 销售公司行业会议报告、交流研讨会、走访、标杆及竞争对手网站、行业杂志资源 人力资源和其他资源方面的优势和劣势 战略委员会内部环境 能力技术能力、学习和创新能力、战略执行力、装备先进程度、生产能力、持续发展能力、经营能力、品牌优势、供应链关系等战略委员会质量评审报告、自我评价报告、战略研讨会议报告、生产质量会议报告、财务分析报表、科技工作报告等2、战略分析在公司战略输入阶段，公司对影响战略的关键因素进行了详尽的
20、统计分析。（1）宏观环境分析运用 PEST 分析方法对宏观环境进行分析。通过对政治法律、经济、社会文化及自然环境、技术等四个因素进行分析，从中挑选出需要重点考虑的关键因素，分析过程见表 2-4，分析结果见图 2-6。表 2-4 PEST 分析过程项目 主要因素政治（Political）P 国内政局稳定、宽带中国、4G 建设、智能电网、一带一路、走向蓝海、积极发展新能源产业等利好政策 低能耗、环保型、高附加值的新技术、新产品发展受鼓励 国家鼓励资本市场发展经济（Economic）E 全球经济一体化，中国经济的持续稳定发展 光电线缆行业被喻为国民经济的血管与神经 “十三五”相关行业规划中，电力、通
21、信、铁路、轨道交通、新能源、海洋装备、船舶、汽车等产业依然保持较大的投资规模，电线电缆行业的发展潜力和市场容量巨大社会文化（Social）S 全社会对环境及安全问题的敏感度增加，对产品的节能环保和使用寿命更多关注项目 主要因素技术（Technological）T 线缆产品制造业向国内的转移，国外线缆优势生产企业凭借先进的产品设计技术和制造工艺逐渐参与国内市场竞争 基于环保、成本、功能等方面的考虑，新材料、新工艺大量被采用 相似的技术专利越来越多 发展光电线缆、新能源产业具备政策支持和优势，有利于公司的发展图 2-6 PEST 分析结果（2）行业环境分析公司运用五力模型对行业环境进行分析。通过对
22、潜在进入者、买方、替代品、供方等四个因素进行分析，从而明确公司可能受到的来自行业内外不同程度的威胁。五力分析过程见表 2-5，分析结果见图 2-7。表 2-5 五力分析过程主要方面 主要因素产业内竞争对手 国际电缆行业巨头耐克森较早进入中国市场，占据超过 80%的核电站用电缆市场的市场份额，50%左右的船用电缆市场 我国利润量高达 80%的高端光电线缆市场被 30 家左右的全球电缆厂家占据新进入者分析 国内诸多光电线缆生产企业开始模仿本公司的发展路径。如：亨通、通鼎、富通等供方的讨价还价能力 国内线缆原辅材料的生产企业主要分布在江苏，有 300 家左右，占到全国总数的 65%以上 核心供应商：
23、宝钢、武钢、上海斯瑞、江西九天、美国杜邦、陶氏等经过长期的合作，已形成战略伙伴关系。但是仍面临原材料价格高涨的问题主要方面 主要因素买方的讨价还价能力 光电线缆制造行业所属的输变电一次设备行业，用户主要是运营商、国家电网公司，这种市场格局导致供方的定价能力部分丧失，在低端市场市场价格基本以买方主导，在高端市场则威胁较小，存大较大的机会 客户对产品质量、售后服务的要求越来越高 客户的个性化定制需求增多替代品的威胁 量子通信、超导材料、石墨烯纳米材料等图 2-7 五力分析结果（3）竞争环境分析公司运用竞争者分析方法对通信和电力行业的竞争环境进行分析。通过对竞争对手亨通和通鼎光电各个业务单元进行系统
24、分析，同时分析每个业务单元在其整体投资组合中的地位，估计亨通、通鼎光电应对我公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效制定我公司的战略方向和战略措施。竞争者分析方法见图 2-8。图 2-8 竞争者分析方法亨通、通鼎分析结果：公司内部加快提质增效进程；外部加大国际市场拓展力度。（4）内部环境分析公司运用SWOT分析方法，从人力、财力、物力、技术成熟度、管理水平等有形资源和无形资源的利用状况，企业文化和组织机构，价值链和竞争能力等方面的信息进行分析，识别出内部具有的优势（S）和劣势（W） ，分析结果见表2-6。表2-6SWOT分析结果优势（ Strength） 劣势（Weekness ）内
25、部能力外部因素1. 资金状况良好，低成本2. 研发能力在国内处于领先水平3. 年轻、团结的高层管理团队4. 良好的客户关系与快速反应1. 技术研发能力与国际领先企业有差距2. 人力资源储备不足，中层管理者水平有待提高3. 电耗能耗成本高机会（ Opportunities）1.国家政策三大行业加快发展2.三大行业市场容量还会扩大利用结构性市场机会，对生产能力进行结构性调整，以满足市场需求维护与发展关系，在伙伴关系上占据有利地位3.进入全球采购平台 加大营销力度，扩大与客商的全球化合作，开拓新的市场加强内部管理，推进柔性制造、JIT 生产，减少成品库存，扩大生产规模风险（Threats）1.跨国公
26、司的强大竞争力2.技术和关税壁垒越来越多3.国内同行的竞争不断加大利用灵活的营销手段和以往同客户的业务关系基础，扩大生产规模降低规模成本提高自主研发能力，延伸自己的产品线，满足多样化供货的要求4.原材料价格猛涨，劳动力成本刚性增加不断完善生产经营能力，提高全球同步开发能力，提高产品质量建立系统的人员考评制度并严格执行，建立更成熟的晋升机制，真正做到一视同仁，为企业全球化发展打下基础（5）内部环境分析公司运用通用矩阵对内部环境进行分析。通过将产业的吸引力（即公司业务所在产业的整体情况）和企业竞争地位（即企业业务自身表现情况）两个维度确定三个等级划分出9个区域，设定9个区域的打分标准，根据得分从而
27、判断公司业务经营状态。通用矩阵分析方法见图2-9。SO WOST WT图2-9通用矩阵分析方法分析结果：公司决定对OPGW、海底光电复合缆、光缆等主要产品采取扩大规模竞争战略，对射频电缆、软电缆等产品采取紧缩战略。3、 战略选择战略管理委员会召开战略研讨会，综合各种分析的输出结果，对拟定的战略方案进行决策分析，并经过咨询机构、外聘专家反复论证和各职能战略小组、职工代表充分讨论，最后决定公司总体战略。具体如下：（1）不断创新发展高尖端产品是当今企业发展的必然选择国际光电线缆巨头目前垄断高端市场，作为国内领先且立志成为国际一流光电线缆企业的中天科技，将持续在高新技术和研发方面大力开发，具备与国际线
28、缆巨头在高端产品市场的竞争能力，坚持走高端化路线，开发高新技术、高附加值的产品和市场，应对国际线缆巨头的竞争。中天科技将保持通信、电力线缆领域的领先优势，全力开发海洋工程电缆、轨道交通电缆、超高压电缆、智能电网用电缆、轨道交通电缆等产品市场。（2）积极推进国际化经营参与国际化竞争随着国际巨头的进入包括中国在内的新兴市场，以及产品大力推向海外市场，企业面对的国际化竞争环境将更加激烈，因此公司需不断开拓有吸引力的海外新兴市场，并积极储备国际化人才。（3）配合各监管机构，规范市场环境配合政府或相关监管机构，规范市场环境，为企业成为国际一流线缆服务企业创造良好的市场环境；积极加入区域性、全国性商会或行
29、业协会参与行业标准制定。中天科技已充分认识到自身的劣势和面临的挑战，并紧紧抓住外部机会，充分发挥自身优势，从品牌宣传、营销策略、人才引进和培育、战略合作、高新技术产品研发、健全信息化系统等方面，多管齐下，在战略管理委员会的领导下，各职能战略小组、相关职能部门的齐心协力下，通过有效贯彻战略方案，努力实现公司的战略目标。4.2.2.3 战略和战略目标4.2.2.3 a）战略目标及对应时间表根据公司优劣势分析，对总体战略目标进行细化和分解，制定了未来五年的战略目标，公司五年战略目标详见表 2-7。表 2-7 战略目标及时间进度表（亿元）关键战略规划目标 2015 年 2017 年 2020 年战略规
30、划继续走中天特色发展之路，保持 OPGW、海底光缆、光缆市场占有率第一的行业龙头地位。迈入国内民营制造业 200 强、科技民企 30 强之列。综合实力进入全国民企 100强之列，成为既能出口产品，又能输出技术、输出资本，具有国际竞争力的跨国公司。销售额（亿元） 115 160 240利润（亿元） 7 10 15税收（亿元） 6 8 12为确保长短期计划顺利完成，公司对参与执行计划的人员进行培训，确保其具备执行计划的能力。按照中天科技计划目标考核制度，及时跟踪检测和评价，力保计划的顺利完成。4.2.2.3 b）战略和战略目标的应对公司对面临的长短期挑战进行了因果分析，确定了以提高产品技术含量和战
31、略经营水平为基本内容的应对举措，并将应对举措落实到了具体的战略目标之中。详见表 2-8。表 2-8 长短期挑战、机遇应对措施类别 战略挑战 应对举措 对应的战略目标战略优势1、符合国家战略性新兴产业2、行业内品牌知名度高、市场占有率高3、研发能力强，不断有新产品新技术申请专利1、 市场扩张战略2、品牌战略销售总额、利润增长率、市场占有率、国际销售比、品牌知名度提升、战略合作关键客户家数当前的核 1、独特的、柔性的研发模式 1、 实施全球化品牌战略 新产品占销售额比率、新类别 战略挑战 应对举措 对应的战略目标心竞争力 2、战略合作式、高端引领式的营销模式3、灵活的、高效的运营模式产品开发数量、
32、科研经费投入率、销售总额、利润增长率、顾客满意度、品牌知名度提升今后的核心竞争力1、持续的创新能力2、资本运营能力2、 精细化管理能力1、建立国家级企业技术中心2、建立健全研发创新管理机制3、子公司运作在国内上市4、引进培养高素质资本运作人才和团队5、加强成本控制和产品品质监督新产品占销售额比率、新产品开发数量、科研经费投入率、专业人才引进1、国际电缆业巨头纷纷进入2、产品质量、管理水平竞争，1、强强联合，引进多方共建或合作的研发机构2、引进卓越绩效管理模式3、连续三个阶段进行技术突破，开发已达到国际先进水平的产品科研经费投入率新产品开发数量新产品占销售额比率人才结构优化与南邮、上缆所、武高所
33、、兰交大及国外专家合作，广纳人才，不断优化人才结构专业人才引进长期挑战对外扩张的资金保障1、加强银企合作，充分利用政府政策支持2、积极筹划上市品牌知名度提升行业进入者增多，市场竞争日趋激烈调整产品结构，提高产品质量、服务水平，赢得顾客和市场 新产品占销售额比率原材料涨价，生产成本上升，利润空间缩小1、优化生产和供货流程2、与原材料供应商建立战略合作伙伴关系战略合作关键供应商家数量短期挑战个性化需求多样化，生产和营销的难度加大 细分目标市场科研经费投入率、新产品开发数量、新产品占销售额比率短期机遇 牵头制订国家标准于中国 CACT 作业者集团以标准为策略，加大品牌宣传力度，提升品牌国际知名度，提
34、高自主创新能力，形成高端产品品牌优势品牌知名度提升长期机遇国家提出培育发展战略性新兴产业与推动产业结构升级国家在“十三五”大力发展通从传统的光电线缆向智能城市整体解决方案转型升级，形成通信、电力、新能源三足鼎立的产业格科研经费投入率新产品开发数量新产品占销售额比率类别 战略挑战 应对举措 对应的战略目标信、电力、新能源产业江苏成为海洋经济发展示范区智能城市和新农村建设局 专业人才引进表 2-9 战略目标和利益相关者的对应关系利益相关者 战略目标指标（2020 年）顾客 顾客满意度 98%、战略合作关键客户家数 168 家股东 销售总额 400 亿、利润增长率 15%、市场占有率 40%、国际销
35、售比 30%员工 培训投入费用 100 万、专业人才引进 850 人供应商 战略合作关键供应商家数 12 家社会 社会公益支出 1000 万四、战略部署4.2.3.1 提要公司根据制定的战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，在职能层面、时间层面进行分解，贯彻实施，设立监测机制根据实施计划对关键绩效指标完成情况进行监测，以预测公司未来的绩效，持续保持竞争优势。4.2.3.2 实施计划的制定与部署4.2.3.2 a)实施计划的制定与部署公司通过召开发展战略研讨会等多种形式，识别战略的关键成功要素，并结合国内、外市场情况，电缆行业的技术水平、以及其它关键成功要素，在时间纬度上将总体战略目
36、标转化为长短期战略规划，在职能纬度上将战略目标有效分解落实到研发、生产、营销、人力资源、财务等职能部门，确保战略规划和目标获得有效支撑，实现了对战略的有效部署。公司战略部署展开图见图2-10。图2-10 战略部署展开图1.战略职能层面分解业务系统：围绕中长期战略规划与年度方针目标，制定年度业务计划；各职能部门：对公司年度方针目标进行分解，制定部门年度工作计划。2.战略的时间层面分解围绕公司长期战略，制定长期战略规划；围绕中期战略和长期战略规划，制定中期战略规划，将中期战略规划分解，制定职能战略规划；围绕短期战略和中期战略规划，制定公司年度经营目标，将公司年度经营目标分解，制定年度经营计划。4.
37、2.3.2 b)长中短期职能战略目标及支撑措施根据总体战略在各职能层面分解建立长中短期战略目标，各个子目标均有可执行的措施进行支撑。（1）长中短期研发战略目标，见表2-10。表2-10长中短期研发战略目标研发战略短期2015年中期2017年长期2020年新产品开发数量 20 20 20（2）长中短期生产战略规划，见表2-11。表2-11长中短期生产战略目标生产战略 短期2015年 中期2017年 长期2020年新增生产设备（台套）230 32 80产能新增多模光纤（OM2、OM3、OM3+）100万芯合金铜产量1.5万吨/年；导线16万吨/年；光缆产能提升1000万芯公里新增G.655光纤12
38、0万芯；合金铜产量2万吨/年；导线20万吨/年新增大有效面积低损耗光纤约100万芯；低损耗系列光纤约100万芯；实现光纤预制棒产能1000吨；合金铜产能3万吨/年；导线25万吨/年（3）长中短期营销战略目标短期目标：2015年完成销售额115亿，顾客关系信息化管理，严把合同管理、账务实时监控。中期目标：2017年完成销售额160亿，外贸销售比去年同期增长30%，进一步推进顾客关系信息化管理。长期目标：2020年完成销售额248亿，外贸销售增长30%。通过品牌建设的持续推进、营销梯队的稳步培育、国内外营销网点的大力开拓，确保公司营销战略的顺利实现。营销战略规划，见表2-12。表2-12 长中短期
39、营销战略目标营销战略 短期2015年 中期2017年 长期2020年销售额（亿元） 115 160 248出口创汇增长率% 30% 30% 30%（4）长中短期人力资源战略目标短期目标：为公司发展配置合适人选，保持正常的新老更替，有效保障公司经营活动的顺利开展。中期目标：积极开展各类人力资源管理活动，提升员工满意度、降低员工流失率，留住公司核心人才。长期目标：到2020年，通过构建合理的组织架构、配置合适人员，提供各类针对性培训，构建有效的绩效管理系统、激励性的薪酬体系，以人为本，提升企业的凝聚力、竞争力，促进企业的可持续发展。（5）长中短期财务战略目标短期目标：2015年，针对公司产品盈利能
40、力及区域市场进行分析，优化产品销售结构，制定区域性价格策略，提升企业盈利能力。中期目标：2017年，进一步推进供应商战略合作，规范付款方式、控制安全材料库存，对战略合作供应商在付款条件上给予倾斜，降低原材料采购、管理成本，控制缺料风险。长期目标：基于对产品、市场、客户、供应商的管理，使企业持续增强盈利能力；通过对现金、应收账款、存货、固定资产、短期借款、应付账款等重要资产的管理，提高资产质量，改善资产结构，降低资产负债率，提升企业长期发展及抗风险的能力。各项财务指标规划见表2-13。表2-13 财务指标规划表财务战略 短期2015年 中期2017年 长期2020年销售（含税）（亿元） 115
41、160 248利润（亿元） 7 10 15税收（亿元） 6 8 12资产负债率（%） 34% 35% 35%应收账款周转率（次） 3.2% 3% 3%存货周转率（次） 5% 5% 5%（6）长中短期信息化战略目标为了确保信息化建设能支撑战略目标的实现，信息化体现了依据战略规划调配资源的思想，主要目的是有效提高企业经营管理效率，降低管理成本和风险，优化信息流，全面推动企业创新，提升企业核心竞争力，信息化战略见表 2-14。表 2-14 长中短期信息化战略目标战略方案 信息化规划项目 2015 年 2017 年 2020 年市场扩张战略 营销系统品牌战略 企业门户（网站） 、微信平台、电子商务平台
42、服务战略 企业门户（网站） 、国网销售平台生产管理系统采购管理系统人力资源管理一体化战略（产品战略和价值链战略）财务资金管理利用现有的网络平台，搭建全面的数据服务中心，建立全面的中天电缆信息系统框架以用友财务管理系统建设为中心，将产品编码统一，再分别将营销管理系统、采购管理系统、生产管理系统、仓库管理系统、物流管理系统、人事管理系统、行政管理系统以及信息技术中心对接，初步建立信息化体系建立健全企业标准化管理体系，形成完整的企业信息化管理流程体系（7）长中短期环保战略目标短期目标：通过改进升级系列设备、引进先进设备、淘汰落后设备，以设备的先进性，保证能源消耗的持续下降。中长期目标：通过进一步推动划小核算单位，推进公司能源管理体系、能源监测及绩效考核体系的建设，以经济杠杆有效驱动的能源利用，追求更高绩效。环保战略规划，见表2-15。表2-15长中短期环保战略目标环保战略 短期2015年 中期2017年 长期2020年万元产值标准煤耗（吨） 0.042 0.039 0.035万元产值水单耗（吨） 0.98 0.94 0.91万元产值电单耗（k.Wh） 270 285 290
