1、“大野耐一 ”的 质 量管理理念1、 君子豹变2、 出现错误坦诚相认3、 错觉降低效率例子：如果在生产现场，经常可以看到作业把许多零件集中在一起做，他们认为这样比较快。如果你对她说请一个一个做，对方肯定会反驳说这样做会降低小效率。因为他们认为连续的、大量的做同一件工作、才会做得更快，才会提高效率，也就是说的生产率提高。这个员工的方法是，先将许多零件排成一排，然后在一个一个的检查。建议她检查完再一个一个的放入箱子，这样不是更轻松、效率更高嘛 ？他总是回答：这样更快。在强烈要求下，她尝试了这个办法，一个一个的检查。规定一天完成 5000 个的话，他需要加班。若是一个的检查的话，每个检查花 20 秒
2、中的话，那么下班之前就能够完成。可能因为我的方法很轻松，而原来的方法很有成就感，因此不容易让人信服。另外一个原因之前的做法陷得比较忙碌，先把你零件拿出来，从中挑选二三十个，将他们整齐摆好，再一一检查，就给人的感觉做了很多工作，同时会误认为速度比较快。这样，采取错误的办法，效率就被降低下来了。4、 失败要以眼见为实因为生产现场会有错觉的存在，一个部门想到一个改进计划，但想说服组长同意改变生产方式是比较困难的，就算得到了系长的理解，员工们也存在将信将疑的态度，新计划没能够得到很好的实施，就没能够起到提高效率的初忠。所以，要制定一个眼见为实的工作理念，各给双方一个工作日的时间。 。验证各自的理念，失
3、败要以眼见为是。这样成功固然好，不成功也就消除了疑虑，可以更好的端正姿态，投入到工作岗位中。5、 潜藏在尝试中的错觉（）6、 数学计算的误区（生产的产量越多，其成本就越低，这只是理论上的计算公式。同时也是潜在的常识错觉）只生产能卖出去的数量就可以了。销售价格-成本价格=利润（此销售价格是指在存在竞争对手的条件下，或者说有同业竞争的条件下，销售价格应该由第三方 即顾客来决定，实际上利润也是由顾客决定的就是说，如果实际上生产成本是 80，销售价格是100，那么利润就是 20）利润=销售价格- 成本价格（我们期望的产品是，无论如何要得到 20 的利润，结果就变成只有得到 20 利润才是生产目的。为了
4、这个数字，本来可以以 100 出售的，为了得到 20的利润，不惜在车体上加入金线来买到 120.这样一来利润实现 20，可是生产成本却增加到了100，生产就变成一件很随意的事情。销售价格=成本价格+利润仍然拿 100 元的成本来举例，为了得到 20 元的利润，这个数字可能是合适得利润值，必须要以120 元的价格出售，如果售价达不到 120，那么就没有利润可言。因此我们可以假设这个售价是合理的，但是顾客的反应是：“花 120 卖者东西不是傻瓜嘛？”在其他厂花 100 元就可以卖到了，如果按照公式（3）来计算顾客的这种反应，不是 很显然无利可图？这些公式中的生产成本，如果按照我的理解，目的应该在于
5、如何降低，而不是怎样计算。在公式 3 中，生产成本需要通过数字准确 的计算出来准确的数字。 可是如果计算出来的数字和政府公布的数字不同的话，也就是说话费 100 进行生产的话，为了得到 20 的利润就不得不以 120 售价了，公式（3）可以得到这一解释。中间公式（2）是最差的一种方法，等号的一边是利润，另一边是销售价格和生产成本，无论生产成本，也不如通过增加附加值、生产高级产品提高利润来得快。为了获利，就应该走高端产品路线。生产产品的附加值高的产品是最优的选择，这不正是许多经济学家的观点？7、 不要害怕损失机会8、 限量经营即低成本生产9、 库存减少，半成品反增10、 量产就是低成本的错觉11
6、、 无效率的动作不是工作12、 农工民族更偏好库存13、 减产也可以提高生产率14、 景气时也应该考虑合理化15、 准时化生产(看板管理)16、 以提高 10 倍以上的生产率为目标17、 超级市场的方式超级市场的理念：顾客们需要自己乘车去购买所需的的商品，这与日本的服务精神可以说是背道而驰。如果采用外送的方式，若是主妇们只需要两根一定不好意思开口，只好要一把，或许再顺便要个萝卜，结果就变得很不划算。日本的工厂里也面临着同样的问题，哥哥零件部门一旦完成生产，就自作主张的送到工厂来了，看似服务很周到，其实根本不考虑这边是否需要或者需要的数量，这就是导致组装线附近经常堆满大量的零件，可以说是非常不经
7、济的工作方法。 。 。所以，采用超级市场就恰巧符合 just in time 的理念来工序来取走数量。18、丰田独创的“看板方式”作为现场的生产的一个指示标志。19 合乎道理才能称为“合理化”20、机器应该能随时被叫停止在生产的一线，如果员工发现异常，就会立即按下按钮，因为他们知道不良品会给公司带来很大损失，所以他们需要这么做。后来的目标是减少停止生产线的几率（员工在感到累的时候，也可以停止生产） ，而我们想出来很多办法来降低不良品率，因此他们经常是想按停止也没有借口。21、怎样以低成本生产“必要的产品，只在必要的时间按一最低的成本生产必要的数量。 ”22、不引进时下流行的机器人设备（宗旨：降
8、低成本，推崇改良 ）23、工作就是要和下属比智慧。管理者在下达指令的时候，自己必须首先接受。并且管理者们和下属在比智慧的时候输了，就应该爽快的承认。管理者，不能够推卸责任，或者放宽自己的职责范围，就算你不能够意见，你也要全程参与，树立在与员工面前的威信。24、没有主管的食物现场25、合理化要不断的进行26、困境激发智慧27、成为值得信赖的“亲人”28、整理、整顿、清扫、清洁、教养29、改善应该按顺序进行改善包括（作业改善、设备改善、工序改善）首先要做的是作业改善，之后才依次是设备改善，工序改善。作业改善，如果能稍微改动一下工作的方法，就可以是效率更高，这不是理想的结果嘛？在确定没有改进的地方之后，才可以考虑是不是需要更换机器。 ，引进某种机器是不是能够提高生产率提升产品的质量问题。一开始就引进新机器，一定缺乏改善能力，结果只能被机器牵着鼻子走。30、可动率与稼动率可动率：机器可以正常运转的比率家动率：就是在没有工作的时候不要让机器空转，因为没有一点效率。31、生产技术与制造技术的差异制造技术是指：制造产品的方法生产技术是指；怎样实现制造技术。32、成本计算的陷阱33、豆沙馅饼的方式（一种生产磨具的方式）34、降低成本唯有依靠生产现场35、应以最短的时间为标准时间。标准：应该在尽可能的多操作几次之后，取其中时间最短的一次。
