1、盖洛普管理潜能开发,主讲：张继红 2004年6月,盖洛普咨询有限公司,1935年由乔治.盖洛普博士创立 率先使用科学方法调查民意 在全球建立了40多个分公司 调查网覆盖世界60%的人口和70%的产值 盖洛普博士被生活杂志评为100年来对美国历史影响最大的人之一,盖洛普的独特优势,一个模型：盖洛普路径 两类人群：忠实客户和敬业员工 三件工具：优势识别器Q12CE11,盖洛普公司定位,人本管理 优势理论 成功心理学 管理咨询,让我们互相认识,新时代的挑战,知识经济的挑战,组织形态的演变,人才密集型组织的五大特点,求职者的变化,知识经济的挑战,我们如何建立牢固的顾客忠实度来超越价格战？ 我们如何建立
2、牢固的员工敬业度来培养忠实顾客？ 人本西格玛：我们如何管理人的差异？,知识经济的挑战,管理理论的变迁： 科学管理（泰勒）-福特T型车 全面质量管理（戴明）-6西格玛/戴明环 流程再造（哈默） 目标管理（杜拉克）-X/Y理论 人本管理（梅奥）-霍桑实验 系统思考（圣吉）-第5项修炼 ,知识经济的挑战,“一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力”彼德.德鲁克 “在知识资本时代，最有价值的工作是以人为本的；其本质内容是感知、判断、创造和建立各种关系。知识工人不仅不会离异于其生产工具和劳动成果，而且其生产工具和劳动成果就储存在他的大脑中”-知识资本托马斯.斯
3、图尔特,人本管理从哪里开始?,重新界定人性 重新界定管理 重新界定思想工作,重新界定人性,只要工夫深，铁杵磨成针,一招鲜，吃遍天,你知道吗?,人脑情感中心到理智中心的神经信息通路比理智到情感大六倍 情感左右思维,重新界定管理,重新界定思想工作,科学界定人性 等价交换原则（公平原则） 释放个人潜能,成功心理学的革命,成功的秘诀,人们如果根据自身优势 发展事业，就能最大限 度地提高生产力,盖洛普路径,“硬”数据与“软”数据,企业财务指标,品牌忠 实度,不断增长的 忠实用户,员工,滞后指标,前导指标,发展从自知之明开始,第一印象,优势识别器,Q12,同事反馈,我认识的顶尖经理,用你自己的语言描述一下
4、你所认识的顶尖经理，用你的语言说明他/她为什么出类拔萃。 姓名： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 圈出三个最突出的特点。 现在，用五个形容词来描述你最擅长做的事，列出你的五大天生优势。,优势世界,出类拔萃的原因何在？-优势,什么是优势？,持续的, 几乎完美的工作表现,优势是.,优势世界,优势的构成,目标 + 技能 + 知识 + 才干/天赋,优势世界,才干 - 是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传授、培训或强求的主题；它所体现的是你的为人之本，而不是你的后天知识。,优势世界,破除才干的迷信： 每个正常人都有独到才干 做好任何工
5、作都需要才干 才干区分优秀与平庸,才干区分优秀与平庸（电话公司案例）,最好 5000 一线员工,最差,才干的公式,T（R+E+R）=P3,才干（关系+期望+表扬/奖励）=人均效益,我们的才干是如何形成的？,03岁：高度活跃和灵活 315岁：修剪（常走的路越走越宽，不走的路渐渐荒芜） 15岁以后：网络定型,别人如何描述你,人是不会改变的。 不要为填补空缺而枉费心机。 而应多多发挥现有优势。 做到这一点已经不容易了。,想想你的熟人会用什么词汇来描述你,才干世界,识别才干，日常观察： 渴求/满足 一学就会 行云流水 高人一筹 持续进步,与技能和知识相比，才干难以后天获得。 成人以后，人脑难以重新布线
6、。,弱点,不断挣扎 熟不生巧 平时可以忽略不计，除非你想 扬短避长！,如何对待弱点？,控制，而不是消除 设法避短 辅助系统 互补搭档 发挥优势,用才干的眼光看世界,才干,有别于,技能,知识,用才干的眼光看世界,技能是做一件事的“方法” 算术是技能 POP是技能 ,用才干的眼光看世界,知识是你“知道的事” 会计规则 象棋规则 你的专业 ,用才干的眼光看世界,知识是你“理解的事” 如何帮助客户合理避税 如何把枯燥的课程讲生动 ,我们必须区别,后天知识和先天才干,才干和主题,主题是持久的思维、感觉和行为模式 能产生效益的主题被称为才干,主题,我们使用主题来界定我们的才干 我们通过优势识别器来测量主题
7、 当某个主题能被准确预测时，我们称之为“主导” 主题不分“好”或“坏”。它们只是存在,才干的语言体系,交往,“让别人见鬼去”？你同意吗？ 你是见面熟吗？ 你善于记名字还是面孔？ 你会忘记生日吗？ 你会买错礼品吗？ 你信任别人吗？ 你了解别人吗？了解多少？,交往的才干,和谐,沟通,体谅,包容,个别,交往,责任,交往 我希望坐在朋友身边,体谅 每个人感觉如何?,包容 有人受到冷落吗?,责任 我没有迟到吧?,个别 我知道每人会点什么菜,亲和 别争吵，和为贵,沟通 该讲什么故事?,影响,你对别人施展魅力吗？ 还是提出挑战？ 有你在，别人是不是更能干？你能证明吗？ 你能自我息怒吗？还是怀恨在心，突然爆发
8、？ 你能为工作带来乐趣吗？ 如何做到？,影响的才干,竞争 统帅 伯乐,积极 完美 取悦,统帅 扫清道路 从对峙到解决,伯乐 帮助别人成长 别人的进步就是你的动力,完美 擦亮珍珠 精益求精,奋斗,你是动力充沛，还是时有泄气？ 什么时候泄气？ 你需要别人激励吗？ 谁？ 你对自己的能力充满信心吗？ 还是时时担心真相大白？,奋斗的才干,成就 排难 信仰 追求 纪律,自信 行动 专注 适应,成就 内部推动 每天从零开始 不知疲倦,自信 内在信念 精力充沛,信仰 提供服务 利他主义 工作第一,追求 外部拉动 渴望功名 标准不断提高,思维,思维使你疲惫不堪，还是使你精力充沛？ 你能同时关注多项任务，还是对此
9、一筹莫展？ 什么使你激动，思想还是事实？理论还是证据？ 当专家对你很重要吗？ 你经常用什么时态思维？过去，现在，还是将来？,思维的才干,分析 统筹 审慎 关联 公平 前瞻,学习 理念 搜集 思考 回顾 战略,分析 “能证明吗” “拿数据来”,统筹 时不我待 “还有高招”,搜集 “这真有趣”! 好奇心不泯 机会难得,前瞻 “未来更美好” 规划无止境,思考 动脑筋其乐无穷 新观点 新关联 新理念,回顾 “路是怎么走过来的?” 回到蓝图去,深入研读你的优势报告,盖洛普路径,盖洛普工作环境测评与管理,管理需要评测，评测为了管理,Q12TM Q12TM,简单的员工满意度调查 群众评议领导 举报箱,基层工
10、作环境和员工敬 业度的KPI 以评测为基础的管理体系,不是,是,警告,大部分美国公司至少有70%的员工不敬业 这些不敬业的员工为其所在公司增加数亿美元的成本 他们的工作资历越长，敬业度越低 我们自己呢？,经理的责任与Q12,经理的目标是培养“敬业”员工 Q12测量其成功程度,管理层对一线员工的影响,高层 领导,一线 经理,员工,中层 领导,.60,.50,.40,.0,.0,管理是什么?,把人看准和用对 做不完的家务事,帮助主动脉，打通微循环,管理的奖励因子,从晓之以理到动之以情,实施Q12的目的,评测员工敬业度和基层工作环境 发动一线经理和员工积极参与改进工作环境 识别“最佳团队”，推广先进
11、经验 有针对性地提高一线经理的管理水平,现实世界,1993年，有人采访财富500强公司的人力资源和组织发展负责人，了解其建立良好企业文化的手段和做法，发现： 80%测验员工民意 问卷平均长度150个问题 频率1-2年一次 60%声称调查之后情况变糟！,关注过去,“我们有什么问题？” 问卷冗长 面面俱到 取代对话 不可比 中心解决 孤立事件,诊断,评估,诊断工具,面向未来,Q12TM,最重要的12道问题,我知道对我的工作要求。 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工作单
12、位有人鼓励我的发展。 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 我的同事们致力于高质量的工作。 我在工作单位有一个最要好的朋友。 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,问“对”问题找到最有效的评测问题,1000个不同问题 100万不同员工 识别优秀部门/班组的共性 确定能够区分“优秀”与“一般”的关键问题,低分 高分,不好的问题,好的问题,低分 高分,这些问题不能区分优秀的 工作部门和平庸的工作部 门,这些问题将业绩最好的单 位和最差的单位区分开来,生产率高的部门,生产率低的部门,为什么是这12个问题？,员
13、工敬业度分布的钟型模型,怠工,从业,敬业,员工敬业度国际比较,敬业员工的特点,每天都使用他们的才干 始终保持优秀业绩 主动创新，注重效率 相互支持 明确工作要求 情感投入工作 挑战工作目标 精力充沛，士气高昂 从不坐等指示，主动找活干 不断拓宽和增强自身业务 对公司、团队和本职工作尽心尽力,从业员工的特点,达到基本要求 思路不清，行动缺乏自信 明哲保身，怕担责任 缺乏成就感 忠实于公司，但对所在团队或自身工作缺乏承诺 爱发牢骚,怠工员工的特点,遇事遇人先抵触 不相信别人 “众人皆醉我独醒” 遇到问题只会抱怨，不思解决 对公司、团队和工作三心二意 自我封闭 怀恨在心，借机发泄,盖洛普Q12员工敬
14、业阶梯,我的获取,我的奉献,我的归属,共同 成长,员工敬业度阶梯与经营业绩的关联,敬业,你如何帮助每个人登上山顶？,旅途,山脚（我的获取）,营地1（我的奉献）,营地 2（我的归属）,营地 3（共同成长）,山顶,建设良好工作 环境的基础,“错位”现象,+公司的使命/目标使我觉得我的工作重要-在工作中，我每天有机会做我最擅长做的事,“街头训练”,+过去一年里，我在工作中有机会学习和成长-我知道对我的工作要求,实践检验Q12-零售业案例,300商店 40000员工 硬件设施相同,案例-全公司,市值和销售额的变化,10亿,1997-1999的进步,实践检验Q12-X公司,X公司：一家国有大型电信运营商
15、 600个部门/班组 3800名员工,X公司：内部最佳与最差比较-两极比较,X公司：业绩优秀单位与业绩落后单位-Q12指标,X公司：业绩优秀单位与业绩落后单位-Q12敬业度指数与业绩的关联,Q12概述,接受数据 关注优势（优势项目对其他项目有何影响） 这是标杆（通过持续改进而对经营业绩产生最大影响） 关注几个关键问题（切忌注意力分散） 这是一个持续过程（调查推动对话，而不是阻塞言路）,Q12团队反馈和行动计划,参加调查的人有权利知道结果 人们天生好奇 讨论思想和建议，继而充分理解 表明你愿意倾听和回答 表明你愿意积极利用各种信息 动员团队采取行动,召集会议,分发结果 展开讨论 投票选出两个问题
16、 集思广益：具体，可测量，在我们的控制下 制定行动计划 采取行动，跟踪进步,行动计划,问题：,不断改善的环境,优势理论与管理实践,成功管理四要诀,传统智慧,选拔 选拔知识或技能 要求 规定步骤 激励 帮助个人克服弱点 培养 帮助个人学习和提升,优秀管理的四大要诀,选拔 选拔/理解才干 要求 界定正确结果 激励 发挥优势 培养 因才适用,四大要素和Q12的前6个问题,选拔 有机会做最擅长的事要求 知道工作要求材料和设备 激励 前7天受表扬主管/同事关心我 培养 有人鼓励我发展,优秀管理四要诀,选拔 选拔/理解才干,招聘的决策依据,才干的作用是什么？,用才干的眼光看世界,经理的任务不是变常人为“才
17、子”经理的任务是根据工作性质挑选具有所需才干的员工,然后关注、培育和发展才干,盖洛普人力资源战略,选拔才干,高技能 高才干,高技能 低才干,低才干 低技能,高才干 低技能,用才干的眼光看世界,你能改变一个人什么？ 你能改变他/她的技能和知识 你无法改变他/她的内在才干 简单的语言，深刻的道理 在描述一个人的行为时，坚持使用技能、知识和才干这三个字眼。如此，你即可了解哪些方面有可能彻底改变，哪些方面则不能。,优秀管理的四要诀,选拔 选拔才干 要求 界定结果,要求,界定正确的结果然后让每个人寻找自己的途径,三条基本原则,涉及准确与安全时必须重视步骤（巴林银行的倒闭/中行开平案等） 涉及公司/行业标
18、准时必须重视步骤（GSP） 切勿让步骤遮盖结果（目标在哪里？）,界定结果,它们对公司有利吗？ 它们对顾客有利吗？ 它们对个人有利吗？,顾客要求阶梯,准确,便捷,伙伴,咨询,奖励因子奖励因子惩罚因子惩罚因子,顾客忠实度阶梯,整体满意度 L3 再购买 忠实态度推荐,诚信,信心,自豪,激情,想象 完美尊重 自豪平等 公平有信 信任,A8,CE11：最重要的11个问题,你对（品牌）整体满意吗？ 你会继续购买（品牌）吗？ 你会向朋友/同事推荐（品牌）吗？ （品牌）是我始终信任的名字 （品牌）始终言而有信 （品牌）始终公平待我 如果发生问题，（品牌）始终能妥善解决 我为自己是（品牌）消费者而自豪 （品牌）
19、始终尊重我 （品牌）对我是完美的 我无法想象世界上没有（品牌）,完全忠实的顾客特点,负责：他们从不拖欠 积极：他们了解企业，愿意尝试新的产品和服务 倾听：他们更能接受企业的品牌延伸和产品创新 公平：他们不会提出无理的赔偿要求 持续：他们珍视与品牌和供应商的长期关系,基本忠实的顾客的特点,占一家企业所有顾客的20%左右，其中有的人虽然贡献可观，但未必把大部分生意都给一家企业 对产品改进和定价十分敏感 是产品促销的主要目标，如能与他们建立更紧密的情感联系，就可能购买附加服务,不忠实顾客的特点,对品牌或企业的营销努力无动于衷 由于对品牌和产品的购买率低，或与企业一线服务人员接触少，很少购买附加产品,
20、完全不忠实的顾客的特点,服务成本很高 心怀不满，利用一切机会直接或间接地给你捣乱 无论员工如何努力，拒不改变对立态度 高成本，低贡献 惟有企业奋力改进，才有望改变部分人的态度，有的人则顽固不化,界定正确的结果,要求你的员工写下目标。你们各持一份。确保他们的目标SMART SPECIFIC具体 MEASURABLE可测量 ACTIONABLE行动 REALISTIC现实 TIME-BOUND有时间表,优秀管理四要诀,选拔 选拔才干 要求 界定结果 激励 发挥优势,发挥优势,根据优势分配工作,发挥优势,多和你的明星员工在一起,他们需要你关心,多和你的明星员工在一起，因为：,他们能给你需要启示,他们
21、最有潜力,集思广益,有多少种表扬的方法？,优秀管理四要诀,选拔 选拔才干 要求 界定结果 激励 发挥优势 培养 因才适用,培养,总有一天,传统的专业道路上，上，上！,“传统的专业道路”,传统的专业发展注重 技能、经验和地位,“传统的专业道路”,我们一边向上爬 他们一边拆梯子,传统专业道路的弊端,一级未必通往另一级 减少受人尊重的职位和机会 阻碍行行出状元,因才适用的要点,帮助员工 寻找适合其独特的才干技能和知识组合的工作 寻找适合于他们，而并不一定是他们所要求的工作 帮助他们关注“匹配”，而不是“一味往上爬”,如何因才适用,从举镜子开始,工作无贵贱，行行出状元,我们怎么做？,设定渐进的技能水准 倡导宽幅薪酬制度 挑选特别项目：实施试用期 实施“四大要素”辅导访谈 表扬杰出业绩 切勿把任何工种视为“过渡”工种,如何因才适用,在与员工讨论专业发展时，切记问以下两个问题： 对方对其技能、知识和才干是否有相对准确的理解？ 对方是否明确他/她所期望的工作需要什么条件？,如何因才适用,当某人无法胜任一项工作时， 解雇如同“残酷的爱”,生活还将继续，我们如何选择？,
