1、绩效计划要求1.0 总体要求1.1 本绩效管理要求适用于管理处专业/行政组，以及专业类/管理类员工；1.2 管理处经理、副经理和品质主管的绩效计划执行子公司绩效管理的相关要求；1.3 操作类员工绩效管理执行操作类员工绩效管理的相关要求；1.4 绩效指标划分1.4.1 按照绩效指标承担责任单位（职位）划分：管理处指标、专业/行政组指标、员工指标；1.4.2 按照绩效指标战略构面划分：财务类指标、顾客类指标、内部运营类指标、学习与成长类指标；1.4.3 按照绩效指标重要程度划分：突破类指标、提升类指标、维持类指标；1.4.4 按照绩效指标性质划分：定性指标、定量指标；1.5 专业/行政组的绩效计划
2、以月度为编制周期，管理处经理对其进行每周跟踪；1.6 员工的绩效计划以月度为编制周期，本组主管对其进行每周跟踪；1.7 专业/行政组的绩效目标计划应承接管理处的关键战略举措。2.0 绩效计划步骤2.1 根据子公司年度战略意图（子公司关键战略举措）、子公司下达给管理处的经营计划、管理处职责要求编制管理处年度战略地图；2.2 依据管理处年度战略地图编制管理处的平衡计分卡，并形成管理处年度绩效指标库；2.3 在管理处绩效指标库中选择年度关键绩效指标（KPI）作为管理处年度绩效目标；2.4 在建立管理处年度战略地图、平衡计分卡和关键绩效指标时，应与子公司总经理及规划发展部门充分沟通，并最终达成管理处年
3、度绩效目标计划的共识；2.5 管理处年度绩效目标应分解到管理处专业/行政组，管理处专业/行政组依据分解的年度绩效目标及本组的职责要求编制全年的月度绩效目标计划；2.6 管理处年度绩效目标分解时，应与相应的专业/行政组主管充分沟通，并最终达成专业/行政组全年月度绩效目标计划的共识；2.7 管理处专业/行政组主管应与本组员工达成全年月度绩效目标计划共识；2.8 管理处专业/行政组和员工的月度绩效目标计划，可根据月度检验/检查情况，经与上司再次沟通后进行相应的调整；2.9 将管理处年度绩效目标计划、专业/行政组全年月度绩效目标计划以及员工全年月度绩效目标计划录入公司绩效信息管理系统。3.0 绩效指标
4、确定原则3.1 定量指标确定：定量指标分为基准值、目标值和挑战值三个等级，其中目标值以往年历史水平、竞争对手水平以及管理处的绩效目标计划来确定，通常，基准值以目标值的70%，挑战值以目标值的120%来确定；3.2 定性指标确定3.2.1 直接上司对完成指标所应用和改进的各种方法从“方法、展开、学习和整合”四个因素进行定性描述（四个因素背后应做的工作以及所期望的工作结果）；3.2.2 直接上司与下属充分沟通“方法、展开、学习和整合”四个因素背后应做的工作以及所期望的工作结果；3.2.3 直接上司通参照卓越绩效模式成熟度评价方法中对过程项评分的标准确定基准值、目标值和挑战值；4.0 主要绩效指标4
5、.1 财务构面4.1.1 根据管理处各项收入所占的比重、标杆物业项目的收费率、往年历史收费率、往年拖欠费用情况等因素提出费用收缴举措以及相应的当年收费率和往年拖欠款收费率的绩效指标；4.1.2 根据管理处各项成本所占的比重、标杆物业项目的成本、往年历史成本等因素提出主要成本控制举措和相应的绩效指标；4.1.3 根据对顾客需求的识别和理解，利用管理处的经营资源提出满足顾客需求和期望的举措以及相应的绩效指标。4.2 顾客构面4.2.1 针对管理处的关键顾客，提出维护和增进感情的举措以及相应的绩效指标；4.2.2 为提升顾客价值（或满足顾客需求和期望），提出解决问题的举措以及相应的绩效指标；4.2.
6、3 为提升公司品牌知名度和美誉度，提出相关的举措以及相应的绩效指标。4.3 内部运营构面4.3.1 针对年度顾客满意度测评的最不满意三项问题，提出改善举措以及相应的绩效指标；4.3.2 针对上月品质检验和工作检查的情况，提出改善举措以及相应的绩效指标；4.3.3 为满足顾客需求和期望，提出创新服务或关键服务流程改进的举措及相应的绩效指标。4.4 学习与成长构面4.4.1 针对员工的核心/专业能力要求，提出提升其核心/专业能力举措以及相应的绩效指标；4.4.2 针对物业服务总结并分享最佳服务实践的相关绩效指标；4.4.3 针对本组（职位）职责的规模和特点，提出提高运作效率的举措以及相应的绩效要求
7、。4.5 承接子公司和管理处的其它关键战略举措；5.0 特殊员工绩效计划5.1 新入职员工的绩效计划管理5.1.1 当月为试用期的员工，不参与当月的绩效评估，评估系数为1.0；5.1.2 当员工转正即试用期结束后，制定月度绩效目标计划并参与月度绩效评估；5.1.3 考虑年度绩效结果时a.当年度转正之后不足三个月的员工，考虑其年度绩效结果，评估系数为1.0；b.当年度转正之后超过三个月的员工，以月度绩效评估结果计算其年度绩效结果。5.2 管理处之间异动5.2.1 调配至新职位后，制定月度绩效目标计划并参与新职位的月度绩效评估。5.2.2 以全年各月绩效评估结果，按照时间分配的比例加权平均2 个职
8、位的修正分数，计算其年度绩效结果，参与新职位所在管理处的绩效分等。5.3 职能部门异动至管理处5.3.1 调配至新职位后，制定月度绩效目标计划并参与新职位的月度绩效评估；5.3.2 考虑年度绩效结果时a.任职时间不足三个月的，仍在原职能部门参与年度绩效评估；b.任职时间在三个月（含）至九个月之间的员工，新旧职位均需要绩效评估，参与2个绩效评估组群的分等，分等结果按照职位变动时间段并选取较好的评估结果；c.任职时间超过九个月（含）的员工，按新职位月度绩效结果计算其年度绩效结果。6.0 支持性文件6.1 管理处专业/行政组绩效目标计划6.2 管理处员工绩效目标计划绩效辅导管理要求1.0 总体要求1
9、.1 本绩效管理要求适用于管理处专业/行政组主管以及专业类/管理类员工；1.2 管理处经理、副经理和品质主管的绩效辅导执行分公司绩效管理的相关要求；1.3 操作类员工绩效管理执行操作类员工绩效管理的相关要求。2.0 主管绩效辅导2.1 管理处专业/行政组绩效辅导由管理处经理主导；2.2 管理处经理通过日常巡视发现的问题与专业/行政组主管进行绩效面谈；2.3 管理处经理应在每周工作例会上围绕专业/行政组的绩效情况进行沟通。3.0 员工绩效辅导3.1 管理处员工绩效辅导由本组主管主导；3.2 专业/行政组主管通过日常发现的问题与相关员工本人进行绩效面谈；3.3 专业/行政组主管对本组员工的绩效情况
10、应至少每月沟通一次。4.0 绩效辅导方法4.1 绩效面谈和沟通前4.1.1 提前通知被评估人面谈的时间、地点和内容；4.1.2 了解绩效记录和收集相关数据；4.2 绩效面谈和沟通时4.2.1 呈现绩效表象结果；4.2.2 分析绩效问题；4.2.3 寻找绩效差距和背后的原因；4.2.4 寻找可能改善的方案；1.2.5 所需要的资源和支持。4.3 绩效差距改善方案的实施情况应进行跟踪，及时反馈，直至验证和关闭。5.0 支持性文件5.1员工沟通记录表绩效评估管理要求1.0 总体要求1.1 本绩效管理要求适用于管理处专业/行政组，以及专业类/管理类员工；1.2 管理处经理、副经理和品质主管绩效评估执行
11、子公司绩效管理的相关要求；1.3 操作类员工绩效管理执行操作类员工绩效管理的相关要求；1.4 员工绩效评估文件管理1.4.1 员工月度绩效计划完成情况、评分结果及改进措施等内容应当在每月绩效评估时录入公司绩效管理信息系统中。1.4.2 员工月度绩效评估的证实材料、各类书面材料，应装入员工绩效评估资料袋内，员工绩效评估袋内的评估文件按月度顺序排列；1.4.3 各专业/行政组员工的绩效评估袋统一整理保存在标有组编号的文件柜中，各员工的绩效评估档案袋按职位编号顺序排列，同一职位员工评估袋顺序按员工编号排列；1.4.4 当年度绩效评估结束后20 个工作日内，综合事务主管应将所有员工的绩效评估资料收集整
12、理并完成统一编号工作，同时送交子公司人力资源部门，存入员工档案中；1.4.5 员工或员工的上司可按子公司员工绩效评估文件管理要求，查阅绩效评估文件。1.5 绩效管理申诉1.5.1 在月度绩效评估过程中，员工如认为受不公平对待或对评估结果感到不满意，有权在得知评估结果3 个工作日内向间接上司申诉，提交申诉报告，同时申诉报告提交子公司人力资源部门记录备案；1.5.2 间接上司在10 个工作日内负责对申诉材料进行审核处理，若员工对处理结果感到不满意或间接上司逾期未处理，员工有权直接向子公司人力资源部门提请第二次申诉；1.5.3 员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，子公司人力资源部门负责将员工申诉统
13、一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交子公司总经理；1.5.4 子公司总经理在接到申诉后10 个工作日，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效评估人、申诉人间接上司、人力资源部门责任人组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部门将书面结果反馈给申诉人；1.5.5 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按月度绩效评估流程对申诉人重新进行绩效评估，此次评估结果即该员工绩效评估结果。人力资源部在申诉评审会完成后3 天内将评估结果存档。2.0 绩效评估组群、评估职责和评估周期2.1 专业/行政组的绩效由管理处经理组织评估，以月度为评估周期，年度绩效结果以月评估结果计算；2.2 员工的绩效由
14、本组主管评估，以月度为评估周期，年度绩效结果以月评估结果计算；2.3 专业/行政组主管和员工为一个评估组群，管理处专业/行政组评估结果即为本组主管的评估结果，主管评估结果与其他员工评估结果汇总在一起进行排序分等；2.4 主管之间相互兼任时，以其兼职职位评估结果的加权平均值作为其绩效评估结果：2.4.1 同时兼任两个专业组主管时，权重均为1；2.4.2 专业主管兼任综合事务或培训主管时，专业主管权重为1.2，综合事务或培训主管权重为0.8；2.4.3 综合事务主管兼任培训主管时，权重均为1。3.0 强制分布及系数设定3.1 在专业/行政组内，根据员工月度绩效评估分数，进行第一次排序；3.2 以本
15、组修订分为中间值，根据第一次排序，对各专业组/行政组的员工进行第二次修正分，专业/行政组主管的修订分为本组修订分；3.3 管理处全体员工以修正分进行排序，并强制分布，得出员工的月度绩效结果；3.4 管理处参与绩效评估的人数在5 人（含5 人）以内的强制分布：管理处员工绩效采用ABCDE五个等级，依据员工修正分排序情况确定，其中A 的人数=1，其它每个等级的人数=2；3.5 管理处参与绩效评估的人数在6-9 人（含9 人）的强制分布：管理处员工绩效采用ABCDE五个等级，依据员工修正分排序情况确定，其中每个等级的人数按表中情况确定；绩效等级 A卓越 B优秀 C良好 D 待改进 E 未达标强制人数
16、 0-1 1 月 2 日 1 月 3 日 1 月 2 日 13.6 管理处参与绩效评估人数在9 人（不含9 人）以上的强制分布：管理处员工绩效采用ABCDE五个等级，依据员工修正分排序情况确定，每个等级人数占总人数的比例分别为5、20、50、20、5；绩效等级 A卓越 B优秀 C良好 D 待改进 E 未达标强制比例(%) 5 20 50 20 53.7ABCDE 五个等级分别对应绩效系数，用于月度绩效薪酬的发放；绩效等级 A卓越 B优秀 C良好 D 待改进 E 未达标绩效系数 1. 2 1. 1 1. 0 0. 9 0. 84.0 月度KPI 指标的结果计算4.1 定量指标4.1.1 当实际完
17、成值 挑战值时，评估得分100；4.1.3 当基准值 实际完成值 目标值时，评估得分50(25(实际完成值基准值) /(目标值基准值)；4.1.4 当目标值 实际完成值 挑战值时，评估得分75(25(实际完成值目标值) /(挑战值目标值)。4.2 定性指标4.2.1 根据定性评价标准的五级描述，结合实际完成情况进行定性打分；4.2.2 定性打分对照表：优秀 良好 中等 及格 不及格90-100 分 80-90 分 65-80 分 50-65 分 0-50 分4.3 加减分指标4.3.1 根据设定的减分标准，从目标值开始按标准减分；4.3.2 费用收缴率、重大有效投诉、重复的重大不合格项、治安事
18、件、管理责任的火灾事故、重大设备设施运行责任事故、员工与顾客的严重冲突、员工多次违规或严重违规等均构成扣分要素；4.3.3 费用收缴率、业主的嘉奖、媒体的正面报道等均构成加分要素。5.0 月度绩效评估分数修正5.1 专业/行政组的分数修正5.1.1 计算各专业/行政组的绩效评估分数并排序；5.1.2 计算所有专业/行政组的平均分数；5.1.3 设定专业/行政组等级的幅度分（初步设定为10 分）；5.1.4 计算专业/行政组的级差分数（级差分数=等级幅度分10 分/单位个数，组数较少时，取整数）；5.1.5 根据平均分数、排序、等级、等级幅度分计算专业/行政组的修正分数。5.2 员工的分数修正5
19、.2.1 计算专业/行政组内员工的绩效评估分数并排序；5.2.2 设定专业/行政组内等级的幅度分（初步设定为10 分）；5.2.3 以专业/行政组修正分值作为中位值，计算专业/行政组内等级的级差分数；5.2.4 根据排序、专业/行政组修正分数、等级的幅度分计算员工的修正分数；a.9 人以下（含9 人）专业/行政组的员工 2 人的专业/行政组：两个员工分差不低于10 分； 3 人的专业/行政组：任何两个员工分差不低于5 分； 4-5 人的专业/行政组：任何两个员工分差不低于2 分； 6-9 人的专业/行政组：任何两个员工分差不低于1 分； 当人数为单数时，排名在中间的员工评估得分不高于单位得分；
20、 当人数为偶数时，排名靠后的一半员工，评估得分均不高于单位得分。b.9 人以上（不含9 人）专业/行政组的员工 按比例分等级（分为5 等，分别为A 等10、B 等20、C 等40、D 等20、E 等10，按比例控制）； 任何两个等级员工间得分差距不低于2 分； 中间等级员工的平均得分不高于专业/行政组得分。6.0 员工年度绩效结果计算6.1 将员工全年月绩效修正分的月平均分作为其年度绩效修正分；6.2 依据员工年度修正分进行排序，强制分布，得出员工年度绩效等级；6.3 员工有职位异动时，按绩效计划管理要求中的特殊员工绩效计划，确定其年度绩效等级。7.0 支持性文件7.1卓越绩效模式评分办法7.
21、2员工绩效评估打分表绩效结果应用管理要求1.0 总体要求1.1 本绩效管理要求适用于管理处专业/行政组主管及专业类/管理类员工；1.2 管理处经理、副经理和品质主管绩效结果应用执行子公司绩效管理的相关要求；1.3 操作类员工绩效管理执行操作类员工绩效管理的相关要求；1.4 员工的绩效结果与员工薪酬福利、股份分配、职业发展、能力培训等链接。2.0 在薪酬福利上的应用2.1 员工月度绩效结果应用于员工月度绩效薪酬的计算；2.2 员工年度绩效结果应用于年度调薪。3.0 在股份分配上的应用员工绩效在股份分配上的应用，依据公司员工持股计划（ESOP）办理。4.0 在员工评优上的应用4.1 员工绩效评估结
22、果是员工年度评优的主要依据；4.2 绩效等级全年6 个月为E（未达标）或8 个月为D（待改进）的员工，不得参与子公司年度优秀员工的评选活动；4.3 绩效等级全年4 个月为E（未达标）或6 个月为D（待改进）的员工，不得参与子公司年度最具潜力员工的评选活动。5.0 在职业发展上的应用5.1 员工晋升管理5.1.1 员工绩效评估结果是决定员工是否晋升的主要依据；5.1.2 绩效等级连续6 个月为A（卓越）或连续12 个月在B（优秀）以上的员工才具备晋升资格；5.2 员工调动管理5.2.1 员工绩效评估结果是管理处决定员工职位调整的主要依据；5.2.2 绩效等级连续12 个月为E（未达标）或连续18
23、 个月为D（待改进）的员工，管理处可考虑调整其职位，不服从安排者可作辞退处理；5.2.3 绩效评估使员工充分了解其工作能力，如果员工认为在别的职位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效评估结束后提出工作调动要求，经双方单位负责人同意后，办理调动手续。5.3 员工辞退管理5.3.1 员工绩效评估结果是管理处决定员工是否辞退的主要依据；5.3.2 绩效等级连续18 个月为E（未达标）和连续24 个月为D（待改进）的员工，管理处有权解除其劳动合同。6.0 在能力培训上的应用6.1 业绩和能力都超标的员工，管理处向子公司推荐其纳入公司核心人才库，符合晋升条件的员工是公司重点的保留对象；6.2
24、业绩出色而能力尚需发展的员工，管理处将安排其更多的培训活动；业绩不足而能力超标的员工，管理处将考虑其多种发展方式，如职位调整或给予挑战性的工作等；6.3 业绩和能力都不足的员工，管理处将其列入逐渐淘汰的对象，在给予一定时间观察和帮助后，如仍无明显改善，则帮助其更换更合适的工作或作辞退处理。7.0 支持性文件7.1 员工绩效评估汇总表7.2 员工绩效申诉表操作类员工绩效管理要求1.0 总体要求1.1 本管理要求适用于管理处操作类员工的绩效管理；1.2 管理处根据季度的工作重点，编制操作类员工的绩效奖励计划；1.3 绩效奖励计划包括员工绩效标准以及相应的激励菜单；1.4 管理处操作类员工绩效奖励的
25、资金来源于季度绩效奖金池；1.5 季度奖励计划中的奖励金总额不能超过预算额度；1.6 管理处季度绩效奖金池的资金应在当季使用完。2.0 绩效标准2.1 操作类员工的绩效标准分为安全、整洁、完好和温馨等四个维度的工作表现，并分为五个程度级别；2.2 操作类绩效标准由管理处根据以下内容自行确定：2.2.1 在月度工作查检/品质检验以及子公司内部审核发现的操作类员工常见问题中选取；2.2.2 在公司服务礼仪规范要求中选取；2.2.3 在品质检验报告中选取；2.2.4 来自管理处外的正面工作肯定。2.3 以操作类员工绩效标准建立管理处员工绩效标准库。3.0 激励菜单3.1 管理处尽量采用多种形式和花样
26、对操作类员工进行有意义的表彰与奖励；3.2 对操作类员工激励可以是表彰，可以是奖励，也可以既表彰又奖励；3.3 通过对本管理处员工问卷调查或头脑风暴法，了解员工对激励方式和奖品的偏好程度；3.4 对激励方式和奖品进行分类，并建立管理处员工奖励菜单。4.0 奖励流程4.1 编制操作类员工绩效季度奖励计划，并在管理处范围内公布；4.2 员工主管定期书面向管理处经理提出员工奖励意见（填写员工奖励申请表）；4.3 管理处经理审批，并由综合事务主管按操作类员工薪酬管理要求的规定落实；4.4 在管理处范围内公布当期员工奖励情况；4.5 奖励资料整理归档。5.0 支持性文件5.1员工绩效标准库5.2员工奖励
27、菜单5.3 季度员工奖励计划5.4员工奖励申请表员工绩效标准库类别 级别 绩效标准1 发现社区内的安全隐患；2 3 4 安全5 1 对社区停车混乱问题提出合理化建议，并得到采纳；2 3 4 整洁5 1对长期未能解决共用设施设备维护提出合理化建议，并得到采纳；2总结了行业内外设施设备管理的最佳实践，并在知识管理系统中发布；完好3 4 5 1 解决顾客的疑难问题，并受顾客称赞；2 协助同事解决工作或生活问题，受到同事的嘉奖推荐；3 4 温馨5 员工激励菜单分类 价值 激励菜单1. 参加管理处例会；2. 管理处公告栏表彰；3. 报送集团公司内部报纸表彰；社会的 无价奖励4. 给家庭成员一封感谢信。1. 主持管理处早训会议，分享工作经验；2. 参加专业主管级培训；工作的 长效奖励3. 列席子公司组织的专业会议。1. 带薪休假一天；2. 奖餐券一张；3. 奖理发票一张；20-30 元4. 奖冼性水一瓶。1. 奖电影票一张；2. 奖新奇水果一袋；30-50 元3. 奖日用品一套。1. 奖手机电话充值卡一张；50-100 元2. 奖衬衣一件；1. 奖微波炉一个；实用的100-150 元 2. 奖电饭煲一个。季度员工奖励计划级别 绩效标准 激励菜单 价值 人数 金额1 发现社区内的安全隐患 2 3 4 5 合计 编制人： 审核人： 审批人:
